Ответьте на три побудительных вопроса

Хорошие новости

Я всегда начинаю на позитивной ноте. Я даю обзор всего хорошего, что произошло в моей компании, и особое внимание уделяю тем областям, в которых задействованы эти люди и за которые они несут ответственность.

 

Видение

Таким образом люди переключают свое внимание на повседневную ответственность, которую упускают из виду с позиции движущей силы организации. Используйте возможность, которую предоставляет собрание по оснащению, чтобы перестроить это видение. Так вы обеспечите сотрудников контекстом для обучения.

 

Содержание

Содержание будет зависеть от потребностей ваших людей. Постарайтесь сфокусировать обучение на тех областях, которые помогут им в зонах приоритета «А», и ориентируйтесь на обучение людей, а не на урок.

 

Управление

Используйте любые организационные моменты, которые дают людям чувство защищенности и воодушевляют их на лидерство.

 

Придание силы

Уделите время на установление связи с людьми, которых вы оснащаете. Вдохновляйте их лично. Скажите им, что занятия по оснащению придадут им силы для более качественного выполнения работы. Люди покинут собрание с позитивным чувством и готовностью приступить к работе.

* * *

Полный процесс оснащения отнимает много времени и внимания. Он требует больше усилий от оснащающего лидера, чем от просто обучающего. Но его результат является долгосрочным, а не краткосрочным. Он скорее умножает лидеров, нежели создает последователей или даже вовлекает новых лидеров. Как я отметил в разделе, касающемся пятиэтапного процесса оснащения, он не завершен до тех пор, пока тот, кто оснащает, и новый лидер не выберут кого-нибудь в качестве нового лидера для обучения. И только тогда процесс оснащения закончен. Без преемника не может быть успеха.

Лидеры, которые оснащают других, имеют величайшую возможность добиться успеха, независимо от того, в какого типа организации они работают. Когда лидер посвящает себя процессу оснащения, уровень производительности организации стремительно возрастает. Каждый служащий лучше подготовлен, чтобы выполнить данную работу. А важнее всего то, что наилучшим образом оснащенные люди будут готовы к последней стадии роста, на которой создаются самые лучшие лидеры, то есть развитию.

Как сказал Фред Манске-младший, «величайший лидер готов обучать людей и развивать их до тех пор, пока они в конце концов не превзойдут его или ее знания и способности». В следующей главе мы поговорим об этом подробнее.

 

 

Глава 6

Обязательство лидера в течение всей жизни:

РАЗВИТИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ

Если вы уже сделали все то, о чем мы с вами говорили в этой книге, — создали прекрасную окружающую атмосферу, воспитали своих людей и оснастили лучших работников из своего окружения, — то ваши наработки уже превзошли достижения большинства менеджеров по работе с персоналом. Вы можете считать себя лидером выше среднего уровня. Но если вы не пойдете дальше, то никогда не станете великим лидером. Неважно, насколько усердно или насколько разумно вы работаете, вы никогда не станете лучшим из лучших. Почему? Потому что самые лучшие лидеры — один процент высших руководителей — дают своим подчиненным возможность сделать следующий шаг и развивают их, для того чтобы они могли реализовать свой потенциал. Рост и развитие людей — главное назначение лидерства.

Вероятно, вы удивлены, почему большинство лидеров не делают этого последнего шага. Это трудная работа. Я как-то слышал историю о проповеднике, который ушел из духовенства после двадцати лет службы и стал директором дома гражданских панихид. Когда его спросили, почему он это сделал, он ответил: «Дело в том, что я потратил три года, пытаясь исправить Фреда, но Фред до сих пор алкоголик. Я потратил полгода, пытаясь сохранить брак Сюзанны, а она подала на развод. Затем я потратил более двух с половиной лет, пытаясь излечить Боба от наркотической зависимости, но он по-прежнему принимает наркотики. А теперь, в этом доме гражданских панихид, если я исправлю их — они такими и останутся».

Люди нуждаются в неусыпном внимании. И развитие — это ответственная работа. Она требует больше внимания и принятия на себя обязательств, чем воспитание или оснащение. Чтобы понять разницу между воспитанием, оснащением и развитием, изучите следующую таблицу:

Воспитание

Оснащение

Развитие

Забота

Обучение работе

Обучение персональному росту

Внимание, направленное на потребности

Внимание, направленное на задачу

Внимание, направленное на человека

Посредством общения

Посредством соглашения

Путем преобразования

Служба

Менеджмент

Лидерство

Поддерживает лидерство

Прибавляет лидерства

Приумножает лидерство

Укореняя

Высвобождая

Придавая силы

Помогая

Обучая

Направляя

Ориентация на потребности

Ориентация на навыки

Ориентация на характер

Чего они хотят

В чем нуждается организация

В чем нуждаются они

Желание

Наука

Искусство

Незначительный рост или он вообще отсутствует

Краткосрочный рост

Долгосрочный рост

Все

Многие

Немногие

Взгляните на качества, связанные с развитием лидеров. Они основаны на потребностях потенциальных лидеров, на их росте. Этот процесс спроектирован для выявления их наилучших качеств, для развития положительных черт их характера и для того, чтобы помочь им раскрыть и реализовать свои потенциальные возможности.

Так как развитие лидеров требует времени, внимания и принятия на себя обязательств, тот, кто занимается развитием, может работать только с несколькими людьми в данный отрезок времени, как указано в последней строке таблицы. Воспитывайте всех ваших людей и оснащайте многих. Но развивайте только отдельных из них — нескольких из тех, кто к этому готов.

Есть еще одно важное различие между оснащением и развитием людей. Оснащение — это обязательно поэтапный процесс. Вы можете провести людей через определенные этапы, чтобы их оснастить. В этом состоит наука оснащения, как отмечено в таблице на предыдущей странице. Развитие лидерства является в большей степени искусством. Это не ряд конкретных этапов, через которые вы проводите своих людей. Скорее, это аспекты, к которым следует обращаться в течение всего процесса.

Вот двенадцать действий, которые лидер должен предпринять, чтобы развить потенциальных лидеров и сделать их лучшими.

 

Рост начинается с побуждения. Вы, как наставник, должны выявить побуждения своих потенциальных лидеров и использовать их. Начните с ответов на следующие вопросы: