Выявляйте путь потенциальных лидеров

В эмоциональном

Обеспечьте атмосферу «да, вы можете». Даже когда в других областях ощущается недостаток поддержки, человек будет лидировать, если вы обеспечите ему эмоциональную поддержку. Эта поддержка стоит недорого, но окупается невероятной отдачей.

 

В обучении навыкам

Один из самых быстрых способов развития человека — это его обучение. Люди, которых обучают, понимают, что организация верит в них. И они становятся более продуктивными, потому что имеют гораздо лучшие навыки.

 

В денежном

Скаредные лидеры воспитывают скаредных работников. Людям трудно полностью отдавать себя, если так не поступает их лидер. Если вы платите зарплату кокосовыми орехами, ожидайте, что получите вместо сотрудников обезьян. Вкладывайте деньги в людей; это всегда обеспечивает наивысшую отдачу.

 

В оборудовании

Для того чтобы правильно делать работу, вам нужны определенные инструменты. Слишком часто плохой лидер смотрит на вещи с позиции краткосрочной перспективы. Капиталовложение в необходимое оборудование даст вашим людям время, чтобы обеспечить большую продуктивность. Это поддержит их моральный дух.

 

В персонале

Для выполнения данной работы подберите людей. Хороших людей. Проблемы с персоналом могут «съесть» время и энергию потенциального лидера, оставив лишь малую их долю на производство.

Создайте систему поддержки для всех окружающих вас людей. Но усиливайте систему поддержки каждого отдельного человека только в том случае, если он растет и преуспевает. Я обнаружил, что знакомый всем принцип 80x20, который я обсуждал подробно в своей книге «Воспитай в себе лидера», особенно подходит для данной ситуации. Двадцать процентов лучших людей в организации будут производить 80 процентов всей продукции. Поэтому, когда вы будете выстраивать свою систему поддержки, обеспечьте этих 20 процентов исполнителей 80 процентами всей поддержки.

Люди, у которых есть система поддержки, имеют помощников и инструменты для успеха. Они являются частью согласованно действующего окружения.

Упражнение по обучению бизнесу, описанное в речи Тома Джедда из «Central and South West Services», служит прекрасной иллюстрацией того, что может произойти в согласованно действующем окружении:

Нарисуйте на полу воображаемую линию и поставьте с каждой стороны по одному человеку. Смысл упражнения состоит в том, чтобы заставить одного человека убедить другого, не применяя силы, пересечь линию. Игроки Соединенных Штатов почти никогда не могут убедить друг друга перейти линию, а вот их противники из Японии просто говорят: «Если вы перейдете линию, то и я тоже перейду ее». Они меняются местами и выигрывают.

Японцы понимают важность сотрудничества и взаимной поддержки. Вот ключ к успеху в Японии последние 50 лет. Это может быть ключом и к вашему успеху, и к успеху тех лидеров, которые находятся вокруг вас.

 

Когда-то у Теодора Рузвельта была маленькая собачка, которая вечно лезла в драку и всегда бывала бита. Кто-то сказал: «Полковник, она неважный боец». А Теодор ответил: «О, она хороший боец. Она просто плохой знаток собак».

Лидеры должны уметь хорошо разбираться в оценке других людей. Эксперт по вопросам лидерства Питер Дракер часто говорил: «Важно обучаться жизни, а не выучивать урок». Обучение другого человека включает умение распознать, где находится этот человек, определить, куда он хочет идти, и дать ему все необходимое, чтобы он достиг своей цели. Этот человек и задания, которые ему дают, должны соответствовать друг другу.

Как говорит Дракер, люди очень похожи на цветы. Один цветок, такой как роза, нуждается в удобрении; другой, типа рододендрона, не требует этого. Если вы не обеспечите цветам необходимый уход, то они никогда не зацветут.

В предыдущей главе мы обсуждали идентификацию потенциальных лидеров. Все, кого вы вербуете в свою организацию, должны быть потенциальными лидерами, но вам не следует пытаться лично направлять каждого из них. Руководите и воспитывайте подчиненных в сфере своего влияния, но тратьте 80 процентов своего времени на 20 процентов самых многообещающих из находящихся вокруг вас потенциальных лидеров. Вот несколько указаний для отбора тех людей, которых следует наставлять и развивать: