Заплатите, чтобы привлечь лидеров

Принимайте трудные решения

Виллард Бач, председатель «Chase Manhattan Corporation», как-то получил совет от Марион Фолсом, в то время руководителя «Cast-man Kodak Company»: «Билл, ты не находишь, что 95 процентов всех решений, которые ты когда-либо принимал за время своей карьеры, могли бы быть с таким же успехом приняты каким-нибудь достаточно разумным студентом-второкурсником, потому что компания платит тебе только за остальные 5 процентов решений, а это самые трудные решения?»

Некоторые из самых трудных решений, с которыми сталкивается лидер, касаются плохих исполнителей. Данные решения требовали от великих лидеров правильного выбора. Лидер, который не может эффективно справиться с подобными решениями, нанесет ущерб:

■ способности организации достичь своей цели;

■ моральному состоянию высших исполнителей;

■ своей собственной способности заслуживать доверие;

■ уверенности в себе исполнителей и их потенциальной эффективности.

Чтобы решить, как поступить с плохим исполнителем, лидер должен спросить себя: «Следует ли этого человека обучать, перевести на другое место или распрощаться с ним?» Ответ определит дальнейшие действия.

Если низкая производительность является следствием плохих или неразвитых навыков, необходимо обучение. Подобным же образом обучение может быть полезным служащему, нуждающемуся в познании философии или видения данной организации. Обучение часто бывает самым позитивным из всех решений, поскольку оно делает вклад в данного служащего. Кроме того, это более экономно — совершенствовать уже имеющегося служащего, чем начинать работать с новым человеком. Иногда исполнитель показывает достаточно низкий уровень, потому что ему поручают работу, которая не соответствует его способностям. Если у данного служащего хорошая жизненная позиция и есть желание добиться успеха, его можно перевести на должность, соответствующую его дарованиям.

Распрощаться со служащим — это, пожалуй, самое трудное из всех решений, которые приходится принимать лидеру. В то же время это одно из важнейших решений. В сущности, увольнение плохих исполнителей из организации — такое же важное дело, как и нахождение новых. Избавление от плохого исполнителя приносит пользу организации и каждому ее работнику. Оно дает также бывшему служащему благоприятную возможность оценить заново свой потенциал и найти место и должность, где он (или она) может стать победителем.

 

Успех всегда имеет ту или иную цену. Это урок, который я усвоил давным-давно. Мой отец учил меня, что человек может заплатить сейчас и играть позже, или он может играть сейчас и заплатить позже. В любом случае ему приходится платить.

Создание климата для потенциального лидера также требует от лидера какую-то плату. Это начинается с личного роста. Лидер должен проверять себя, задавать себе трудные вопросы, а затем решать, как действовать, независимо от окружающих обстоятельств или настроения. Есть несколько идеальных установок на тренировку дисциплины роста, но они требуют времени и терпения. Большинство сделанных в мире важных дел выполнено людьми, которые были либо слишком заняты, либо очень устали, чтобы их не сделать. Компании, созданные на эмоциональной основе, предоставляют окружающей среде определять действия. Компании, основанные на характере, предоставляют самому действию определять рабочую атмосферу.

Преуспевающие лидеры понимают, что личный рост и развитие навыков лидерства — это занятие, которое продолжается всю жизнь.

Уоррен Бенис и Берт Нанус в своей работе «Лидеры. Стратегии взятия на себя обязанностей» провели исследование с участием Девяноста высших лидеров из всех областей деятельности. Они обнаружили, что «именно способность развивать и совершенствовать навыки отличает лидеров от их последователей». Они сделали вывод, что «лидеры являются вечными учениками».

Обязательство обеспечивать климат, в котором могут расти потенциальные лидеры, должно начинаться с обязательства лидера относительно личного роста. Для того чтобы определить свой нынешний уровень обязательств, ответьте на следующие вопросы: