Стадии консультирования и основные теоретические подходы

 

Консультирование — это процесс, направляемый теорией. В главах 5-7 обсуждаются три главные стадии этого процесса: построение отношений консультирования, работа и завершение отношений. Рассматриваются основные особенности и проблемы, характерные для каждой из стадий. Независимо от теоретической ориентации консультанты должны разбираться в динамике консультирования.

В главах 8-11 описываются и обсуждаются основные теории индивидуального консультирования. В обзор вошли наиболее распространенные в профессиональной среде теории. Часть из этих теорий были модифицированы для работы с семьями и группами, часть из них положены в основу создания новых теорий. Поскольку большинство консультантов на практике придерживаются эклектического подхода, то в начале главы 8 будетуделено внимание именно такому взгляду на консультирование. Системная теория — это единственный из значительных подходов, не рассматриваемый в данном разделе. Системный подход обсуждается в главе 12, которая фокусируется на особенностях консультирования по вопросам брака и семьи — направлении, рассматривающем мир с точки зрения взаимосвязей и взаимодействий.

Глава 5

Построение отношений

Консультирования

Твои слова разлетаются мириадами брызг

у меня в голове,

словно холодный дождь в начале октября,

шелестящий в сумерках по моей крыше.

Образы меняются, как осенняя погода,

от бурно грохочущих раскатов грома

до мягких, неспешных потоков чувств.

Через все это я смотрю на тебя,

напитанного прошлыми страхами и суматохой;

Потом терпеливо я вглядываюсь вместе с тобой

в темноту,

Чтобы увидеть, как разрываются черные тучи,

которые еще задерживаются в твоем вихрящемся

сознании.

Я слежу за пробуждением твоей улыбки,

что приходит в сиянии нового начала.

 

«Autumn storm» by S. T. Gladding, 1975, Personnel and

Guidance Journal, 54, 149.

 

 

В процессе консультирования можно отчетливо выделить несколько стадий с хорошо видимыми переходами. На первой стадии происходит формирование отношений. Цель данной стадии заключается в вовлечении клиентов в исследование волнующих их проблем. В это время борьба разгорается в двух направлениях (Napier & Whitaker, 1978). Первое — это борьба за структуру, которая включает в себя вопросы административного управления (например, составление плана, договор об оплате, расписание сессий). Второе направление — борьба за инициативу, которая имеет отношение к заинтересованности клиента в изменении и к его ответственности. Важно, чтобы консультанты победили в борьбе за структуру, а клиенты выиграли инициативу. Если эти проблемы решатся иначе, консультирование, скорее всего, будет прекращено, а консультант и клиент — оба могут почувствовать себя проигравшими.

Мы также исследуем другие факторы, влияющие на динамику и направление консультирования, такие как физические условия, особенности клиента, навыки консультанта и качество установленных отношений. Кроме того, рассмотрим особенности первичного интервью и стадию исследования в консультировании. Каркхуфф (Carkhuff, 1969) и Иви (Ivey, 1971,1994) продемонстрировали, что некоторые действия входе консультирования не укладываются в рамки теоретических рекомендаций относительно создания отношений консультанта и клиента. Подобные действия иногда называются микронавыками и включают в себя нетеоретические, социально обусловленные образцы поведения, такие как проявление признаков внимания, одобрение, рефлексия и выслушивание. Будучи инструментами консультанта, эти способности позволяют консультантам полноценнее общаться со своими клиентами, «действовать в соответствии с культурными нормами и находить положительные моменты в жизненном опыте» (Weinrach, 1987, р. 533). Таким образом, часть данной главы будет посвящена микронавыкам.

Факторы, влияющие на процесс

Консультирования

 

Ряд факторов в той или иной степени влияет на процесс консультирования. К таким факторам относятся: структура, инициатива, физические условия, особенности клиента и качества консультанта.

Структура

 

Клиенты и консультанты иногда имеют разные представления о цели и характере консультирования. Клиенты часто не знают, что ожидать от процесса или как им себя вести (Riordan, Matheny & Harris, 1978). Обращение к консультанту для многих из них является последним средством. Они, вероятно, уже пытались получить помощь из более привычных источников, например от друзей, членов своих семей, священников или преподавателей (Hinson & Swanson, 1993), Поэтому многие клиенты обращаются к консультантам без особого желания и уверенности. Эта неуверенность может помешать процессу консультирования, если не будет обеспечена некоторая структура процесса (Ritchie, 1986). «Структура в консультировании определяется как взаимопонимание между консультантом и клиентом относительно особенностей, условий, процедур и параметров консультирования» (Day & Sparacio, 1980, p. 246). Структура помогает прояснить отношения консультанта и клиента и ориентирует эти отношения в каком-либо направлении, определяет права клиентов, роли и обязательства как консультантов, так и клиентов и гарантирует успех консультирования (Brammer & Shostrom, 1977; Day & Sparacio, 1980). Выработка регламента работы является частью создания структуры. Регламент включает в себя временные ограничения (например, устанавливает 50-минутную продолжительность консультационной сессии), допустимые действия (для предотвращения деструктивного поведения), уточнение ролей (что будет ожидаться от каждого участника) и процедурные условия (которыми определяется ответственность клиента за продолжение работы в соответствии с определенными целями или потребностями) (Brammer, 1993; Goodyear & Bradley, 1980; Kelly & Stone, 1982). В регламенте также содержится информация о графике оплаты и о других важных для клиентов вопросах. В целом структура обеспечивает развитие консультирования, создавая для него поле деятельности. «Она терапевтична уже сама по себе» (Day & Sparacio, 1980, p. 246).

 

Источник: «A Counselor-Client Contract», by Wittmer, J. &Remley, T. P., 1994, NBCC News Notes, 2, p. 12-13.

 

Структура охватывает все стадии консультирования, но она особенно важна в его начале. Дорн (Dorn, 1984), утверждает, что «клиенты обычно обращаются за помощью к консультанту, потому что они находятся в состоянии статичного поведения» (р. 342). То есть клиент чувствует, что увяз в проблеме и не способен что-либо изменить в своем поведении.

Чтобы помочь клиентам обрести новые ориентиры в своей жизни, консультанты обеспечивают их конструктивными рекомендациями. Решения консультантов о том, как формировать структуру, основаны на их теоретической ориентации в консультировании, на знании личностных особенностей их клиентов и основных проблемных областей, с которыми им предстоит иметь дело. Переоценка роли структуры может оказаться столь же вредной, как и недооценка (Patterson & Welfel, 1994). Поэтому консультанты должны оставаться достаточно гибкими и постоянно возвращаться к обсуждению структуры со своими клиентами (Day & Sparacio, 1980).

Важность структуры наиболее очевидна, когда клиент обращается к консультированию с нереалистическими ожиданиями (Patterson^ Welfel, 1994). В таких случаях консультант должен немедленно приступать к формированию структуры. Один из шагов в этом направлении состоит в предоставлении консультантами информации о процессе консультирования и себе самом с документально оформленными профессиональными заявлениями, по типу контракта клиента и консультанта, представленного на с. 152-154 (Gill, 1982). Эти заявления часто выражают понимание консультантом человеческой природы, а также цели, ожидания, обязанности, методы и этические проблемы консультирования.

Инициатива

Инициативу можно интерпретировать как побуждение к изменению. Ричи (Ritchie, 1986) замечает, что большинство консультантов и теорий консультирования исходят из предпосылки, что клиенты предрасположены к сотрудничеству. Действительно, многие клиенты прибегают к консультированию добровольно, по собственной инициативе. Они испытывают напряженность и беспокойство по поводу себя или других, но тем не менее хотят добросовестно работать в ходе сессий консультирования (Patterson & Eisenberg, 1983). Однако встречаются клиенты, которые более осторожно относятся к участию в консультировании. По оценке Вренда и Дайера (Vriend & Dyer 1973), большинство клиентов, посещающих консультантов, в той или иной степени сопротивляются процессу консультирования.

Встречая клиентов, которые производят впечатление недостаточно инициативных, консультанты зачастую не знают, что делать с ними, и недостаточно четко представляют себе, как приступить к действиям. Поэтому некоторые консультанты проявляют нетерпение, раздражительность и могут в конечном итоге отказаться от попыток работать с такими людьми (Doyle, 1992). Результатом может оказаться не только преждевременное завершение отношений, но также и обвинение клиента, превращение его в «козла отпущения», хотя проблема не была полностью обусловлена его ошибкой. Если консультирование не оказалось успешным, многие консультанты заканчивают его обвинениями в свой адрес или в адрес своих клиентов (West, 1975). Подобные взаимные обвинения исключены, если консультанты понимают особенности процессов, происходящих при работе с трудными клиентами. Это включает и правильное понимание особенностей недобровольного клиента, и представление о том, что должен чувствовать клиент, направленный для консультирования. Упражнение со сменой ролей может содействовать возникновению эмпатии у консультанта, имеющего дело с недобровольными и сопротивляющимися клиентами.

Недобровольный клиент — это клиент, который направляется третьей стороной и является зачастую «незаинтересованным в получении помощи» (.Ritchie, 1986, р. 516). Хороший пример тому — многие школьники, а также клиенты, направленные судом. Они вообще не желают участвовать в консультировании, не говоря уже о беседе о своих проблемах. Многие недобровольные клиенты заканчивают консультирование преждевременно и выражают неудовлетворенность процессом консультирования (Paradise & Wilder, 1979).

Сопротивляющийся клиент — это участник консультирования, который не имеет желания перемен или оппозиционно настроен в отношении перемен (Otani, 1989; Ritchie, 1986). Такой индивид может активно добиваться консультирования, но не желает проходить через те болезненные процессы, которыми обычно сопровождаются перемены. Вместо этого клиент «застревает» на уверенности в правильности существующего поведения, даже тогда, когда оно является непродуктивным и дисфункциональным. Некоторые сопротивляющиеся клиенты отказываются принимать собственные решения, поверхностно вникают в проблемы, но соглашаются на любое действие, чтобы решить проблему (то есть делают все, что говорит консультант). Сэкк считает, что «наиболее общей формой сопротивления является простое заявление "я не знаю"» (Sack, 1988, р. 180). Такой ответ делает выбор консультантом следующего действия затрудненным.

Отани (Otani, 1989, р. 459) предлагает четыре широкие категории, характеризующие сопротивление клиента: «количество высказываний, содержание высказывания, стиль общения и установка по отношению к консультанту и к процессу консультирования». Определяемые этими категориями 22 формы проявлений сопротивления показаны на с. 153.

Существует несколько приемов, с помощью которых консультанты могут помочь клиентам выиграть борьбу за инициативу и достичь успеха в консультировании. Один из них состоит в том, чтобы предвидеть раздражение, фрустрацию и воинственность, которые могут проявить некоторые клиенты (Ritchie, 1986). Консультанты, которые предвидят, что какая-то часть их клиентов окажется недобровольными или сопротивляющимися, смогут найти подход и к этим индивидам, потому что подобное поведение клиентов не станет сюрпризом для консультантов.

Второй прием для противодействия недостатку инициативы со стороны клиента состоит в том, чтобы демонстрировать благожелательность, терпение и понимание, равно как и вообще неосуждающее отношение. Такая позиция консультанта повышает доверие клиента. Помимо этого, неосуждающее поведение помогает клиентам лучше понять свои мысли и чувства, связанные с консультированием. Это раскрывает их перед самими собой и процессом консультирования (Doyle, 1992).

Третий способ выиграть борьбу за инициативу — использовать методы убеждения (Kerr, Claiborn & Dixon, 1982; Senour, 1982). Любой консультант имеет некоторое влияние на клиентов, и наоборот (Dorn, 1984; Strong, 1982). От того, как консультант реагирует на клиента, директивно или недирективно, может в значительной степени зависеть, перехватит ли клиент инициативу в работе.

 

Источник: «Client Resistance in Counseling: Its Theoretical Rationale and Taxonomic Classification», by A. Otani, 1989 Journal of Counseling and Development, 67, 459.

 

Ролофф и Миллер (Roloff & Miller, 1980) упоминают два прямых метода убеждения, используемые в консультировании: «нога в двери» («Foot in the door») и «дверь, захлопнутая перед носом» («Door in the face»). В первом случае консультант предлагает клиенту выполнить сначала маленькое задание, а затем большое. Во втором — сначала консультант просит клиента решить явно невозможную задачу, а спустя некоторое время предлагает такую, успешное разрешение которой достижимо.

Четвертый способ, которым консультант может помочь клиенту в обретении инициативы, — это действие через конфронтацию. В этой процедуре консультант конкретно указывает клиенту на какой-либо элемент его поведения, например на упрямство. После этого клиент принимает ответственность за свою реакцию на конфронтацию. Возможны три основные разновидности реакции — отрицание, полное или частичное признание справедливости замечания консультанта или выработка промежуточной позиции, которая синтезирует первые две (Young, 1998). Полезным результатом конфронтации может оказаться новый способ действий или новое восприятие проблемы клиентом, особенно если предпринимавшиеся ранее усилия не приносили успеха.

Наконец, консультанты могут применять средства языка, особенно метафоры, чтобы смягчить сопротивление или нерасположение клиента. «Как средство обучения и снижения напряженности, метафоры могут использоваться в виде рассказов и рисунков, в целях предложения новых идей, для оспаривания ригидных способов мышления, для развития толерантности к новым убеждениям и для преодоления напряженности, часто присутствующей между консультантом и сопротивляющимся или недобровольным клиентом» (James & Hazier, 1998, p. 122). Например, при обращении к клиенту, который раз за разом повторяет одну и ту же ошибку, консультант может сказать: «Что делает драчун, если он бывает сильно бит всякий раз, как развязывает драку?» (James & Hazier, 1998, p. 127).

Наконец, Сэкк (Sack, 1988) рекомендует использовать в качестве способов преодоления сопротивления клиента такие прагматические приемы, как молчание (или пауза), рефлексия (или эмпатия), расспрашивание, описание, оценивание, притворство и совместное обсуждение планов консультанта. Эти приемы особенно полезны в работе с такими субъектами, которые отвечают на инициативы консультанта словами: «Я не знаю».

 

Физические условия

 

Консультирование может происходить практически в любой обстановке, но некоторые физические условия предпочтительнее. Бенджамин (Benjamin, 1987), Шертцер и Стоун (Shertzer & Stone, 1980) указывают на внешние условия, влияющие на консультирование. Среди наиболее важных факторов, которые помогают или мешают процессу, — место, где происходит консультирование. В большинстве случаев консультирование происходит в комнате, хотя Бенджамин (Benjamin, 1987) сообщает о консультировании в палатке. Он говорит, что не знает никакого универсального качества, которым должна бы обладать комната, «за исключением того, что комната не должна подавляюще действовать на клиента, быть шумной или содержать предметы, отвлекающие внимание» (р. 3). Шертцер и Стоун (Shertzer & Stone, 1980) безусловно соглашаются: «Комната должна быть удобной и привлекательной» (р. 292). Определенные детали консультационного офиса улучшают общее впечатление и, как правило, облегчают консультирование, не отвлекая клиента. Среди этих деталей — мягкое освещение, пастельные цвета, отсутствие шумов, гармоничная, удобная мебель и разнообразные декоративные произведения материальной культуры. Если консультанты работают с семьями, в которых есть дети, или только с детьми, в комнате должна быть детская мебель (Erdman & Lampe, 1996).

Расстояние между консультантом и клиентом (пространственные характеристики среды, или проксемика) также может воздействовать на отношения. Индивиды различаются своими представлениями об уровне комфорта, испытываемого в физических взаимодействиях с другими людьми. Помимо других факторов, представление о комфорте зависит от культурного уровня, пола и характера взаимоотношений (Shertzer & Stone, 1980; Sielski, 1979). Было выявлено, что расстояние от 30 до 39 дюймов (от 75 до 97 см. —^Примеч. перев.) между консультантами и клиентами является средним диапазоном комфорта, независимо от пола участников отношений (Haase, 1970). Это оптимальное расстояние может изменяться в зависимости от размера комнаты и расположения мебели (Haase & DiMattia, 1976).

Способ расстановки мебели зависит от выбора консультанта. Некоторые консультанты предпочитают находиться за столом в течение сессий, но большинство поступает иначе. Причина, по которой многие консультанты избегают сидеть за столом, в том, что стол может восприниматься как физический и символический барьер для развития тесных взаимоотношений. Бенджамин (Benjamin, 1987) полагает, что консультантам необходимо иметь два кресла и неподалеку — стол. Кресла должны быть расположены под углом 90° друг к другу, так чтобы клиент мог смотреть или на консультанта, или прямо вперед. Стол может использоваться для многих целей, например для того, чтобы расположить на нем коробку с салфетками. Идеи Бенджамина следует рассматривать как частное мнение; каждый консультант должен найти физическое расположение, которое является удобным лично для него.

Независимо от обстановки в комнате, консультанты не должны отвлекаться при проведении сессий. Все контакты по телефону должны быть отложены. В случае необходимости консультанты должны поместить на дверь табличку «Не беспокоить». Слуховая и зрительная изоляция предписаны профессиональными этическими кодексами для обеспечения максимального самораскрытия клиента.

Особенности клиента

 

Отношения консультирования начинаются с первого впечатления. То, как консультант и клиент воспринимают друг друга, чрезвычайно важно для установления продуктивных отношений. Уорнат (Warnath, 1977) указывает, что «клиенты различаются по комплекции и росту, личностным характеристикам, по степени привлекательности» (р. 85). Можно предполагать, что некоторые клиенты достигнут большего прогресса в консультировании, чем другие. Наиболее успешными кандидатами при традиционном подходе, скорее всего, будут молодые, привлекательные, разговорчивые, интеллектуальные и благополучные (YA VIS [4]) (Scho field, 1964). Менее успешные кандидаты, как явствует из наблюдений, — одинокие, старые, неинтеллигентные, неразговорчивые и неблагополучные (HOUNDS [5]) или неразговорчивые, невежественные и неблагополучные(DUDS[6]) (Alien, 1977). Эти акронимы весьма грубы (Lichtenberg, 1986), но на консультантов действительно влияет вид и рассуждения людей, с которыми они работают (Cormier & Cormier, 1991). Согласно Брауну (Brown, 1970), консультанты больше всего любят работать с клиентами, которые, по их мнению, имеют потенциал для изменений.

Понцо отмечает (Ponzo, 1985), что вокруг физической привлекательности клиентов сформировался ряд стереотипов. Физически привлекательные индивиды воспринимаются как более здоровые и оцениваются более позитивно, чем другие. Голдштейн (Goldstein, 1973), например, обнаружил, что более разговорчивые и более непринужденные по сравнению с другими клиенты воспринимаются консультантами как более привлекательные. Как правило, консультанты с большим воодушевлением относятся и больше занимаются с привлекательными клиентами. Следовательно, в некоторых ситуациях консультирования пожилые клиенты и клиенты с физическими недостатками могут столкнуться с невидимыми, но мощными барьерами. Понцо (Ponzo, 1985) предлагает консультантам в собственном опыте найти примеры, подтверждающие значение физической привлекательности, и научиться контролировать свои поведенческие реакции при работе с привлекательными клиентами. В противном случае стереотипы и необоснованные предположения могут «привести к эффекту самореализующегося пророчества» (р. 485).

Невербальное поведение клиентов также очень важно. Клиенты постоянно посылают консультантам молчаливые сигналы о своих мыслях и переживаниях. Меграбян (Mehrabian, 1971) и его коллеги обнаружили, что проявления симпатии и антипатии между людьми распределяются следующим образом (р. 43):

«Среди всех воспринятых проявлений симпатий 7% составляют вербальные, 38% — вокальные, 55% — мимические проявления. Впечатление от выражения лица оказалось самым значительным, затем следует впечатление от тональности голоса (или вокальная выразительность) и в заключение впечатление от слов. Если выражение лица не согласовано со словами, степень симпатии, переданная выражением лица, будет доминировать и определять общее впечатление от сообщения».

Таким образом, если клиент сообщает, что все идет хорошо, но при этом смотрит вниз и хмурится, то, по-видимому, дела обстоят противоположным образом. Консультант должен учитывать жесты клиента, его взгляд, выражение лица и особенности голоса и считать их fie менее важными в отношениях консультирования, чем вербальные сигналы. При этом необходимо учитывать культурный уровень того человека, чьи жестикуляция и мимика оцениваются, и с осторожностью интерпретировать невербальные сообщения (Gazda, Asbury, Balzer, Childers & Phelps, 1994; Sielski, 1979).

Качества консультанта

 

Личностные и профессиональные качества консультантов очень важны для установления любых отношений помощи. Барбара Окунь (Okun, 1997) отмечает, что трудно выделить личностные особенности консультанта из его или ее уровня и стиля деятельности, поскольку они являются взаимосвязанными. Затем она перечисляет пять важных характеристик, которыми должны обладать консультанты: самопознание, искренность, соответствие (своему положению), коммуникативные способности и образованность.

Консультанты, которые непрерывно развивают навыки самоанализа, лучше осознают свои ценности, мысли и чувства. Они, по всей вероятности, смогут ясно оценить свои собственные потребности и потребности своих клиентов. Такая осведомленность может помочь им быть честными с самими собой и с другими. Они способны быть более конгруэнтными и одновременно повышать кредит доверия к себе. Консультанты, обладающие такого рода знаниями, вероятно, смогут излагать свои мысли более ясно и точно.

Три другие характеристики, которые делают консультантов изначально более влиятельными в глазах клиентов, — это воспринимаемая компетентность, привлекательность и кредит доверия (Strong, 1968). Воспринимаемая компетентность определяется тем, насколько консультант воспринимается клиентом как хорошо квалифицированный и информированный в своей специальности. Консультанты, которые демонстрируют сертификаты и дипломы на видном месте в своих офисах, обычно воспринимаются как заслуживающие большего доверия и в результате чаще достигают лучшего результата (Loesch, 1984; Siegal & Sell, 1978). Клиенты хотят работать с консультантами, которые демонстрируют высокую профессиональную компетентность.

Привлекательность определяется воспринимаемым сходством между клиентом и консультантом. Консультанты могут стать более привлекательными для клиента, если разговаривают с ним понятными, простыми, свободными от профессионального жаргона словами, четко излагая свои мысли (Watkins & Schneider, 1989). Способ, которым консультант приветствует клиента и устанавливает зрительный контакт, может также увеличить степень привлекательности. Консультанты, использующие невербальные приемы обращения к клиенту, такие как кивки головой и движения глаз, выглядят более привлекательными, чем те, кто так не делает (Claiborn, 1979; LaCross, 1975). Имеет значение и одежда консультанта (Hubble & Gelso, 1978). Одежда должна быть чистой, опрятной и соответствовать профессии, но не привлекать к себе внимание. Кроме того, привлекательность консультанта зависит от его физических особенностей. Исследования показывают, что люди с большей охотой раскрываются, работая с привлекательным консультантом (Harris & Busby, 1998).

Кредит доверия связан с искренностью и непротиворечивостью консультанта. Устанавливая тесные взаимоотношения с клиентом, консультант должен проявлять искреннюю заинтересованность в клиенте и постоянно демонстрировать это. «Такие вещи, как мгновенное взаимопонимание или полное доверие, могут возникнуть, а могут и не возникнуть» (Patterson, 1985, р. 124). В значительной степени и то и другое порождается проявлениями поведения, выражающими заботу и заинтересованность. Большинство клиентов не склонны проявлять ни полного недоверия, ни слепого доверия. Но, как отметили Фонг и Кокс (Fong & Сох, 1983), большинство клиентов проверяют кредит доверия консультанта, выведывая информацию, делясь секретами, выясняя предпочтения, опасения консультанта, осуждая сами себя или выясняя мотивы действий консультанта. Следовательно, в целях установления контакта крайне важно, чтобы консультант, отвечая на вопросы клиента, больше уделял внимания завоеванию доверия, а не словесному содержанию вопросов.

Часто начинающие консультанты делают ошибку, пытаясь решать поверхностные, а не реальные проблемы. Например, если клиент спрашивает консультанта: «Можно ли мне рассказать вам кое-что?», неопытный консультант мог бы ответить: «Что вы подразумеваете под этим "кое-что?"» Опытный консультант мог бы сказать: «Это звучит так, как будто вы не решили еще, можете ли вы действительно доверять мне. Расскажите об этом поподробнее». Доверие в отношениях с детьми, как и со взрослыми, возникает тогда, когда консультант, прежде чем отвечать, внимательно выслушивает ребенка, позволяя ему свободно и открыто выразиться как словами, так и на невербальном уровне (Erdraan & Lampe, 1996).

Типы первичных интервью

 

Процесс консультирования начинается с первичного интервью. Левин (Levine, 1983) наблюдал за работой авторитетных профессионалов и обнаружил, что «цели консультирования изменяются с течением времени и в зависимости от слаженности и эффективности отношений консультирования» (р. 431). Насколько существенными будут эти изменения и состоится ли вторая сессия вообще, обычно определяется результатами первой сессии.

В ходе первой сессии оба, и консультант и клиент, решают, хотят ли они (или могут ли) продолжать отношения. Консультанты должны быстро оценить, способны ли они справиться с проблемами клиентов, будучи честными, открытыми и в меру настойчивыми (Okun, 1997). С другой стороны, прежде чем полностью погрузиться в процесс консультирования, клиенты должны задать себе вопрос, испытывают ли они комфорт и доверяют ли они консультанту.