Четыре стадии групповой работы

 

 

	Форлшрование	Буря/Нормализация	Работа	Завершение
Акценты	Помогает участникам почувствовать себя частью группы. Развивает доверие и чувство причастности	Пр мере того как лидеры и участники находят свое место в группе и вырабатывают чувство сплоченности (чувство «мы»), преодолевается явная и скрытая напряженность, фрустрация, решаются конфликтные ситуации	Формируется установка на продуктивность, целенаправленность, конструктивность, ндтижение и активность	Акцент на завершенность, «закрытие» группы, на выполнение поставленных задач и достижение целей, празднование окончания работы и, наконец, роспуск группы
Динамика и характеристики	Участники инициируют разговор/действия, которые носят неугрожающий характер; отношения поверхностные	Временно возрастает энергия, беспокойство; активизируется антиципация. Усиливается нацеленность на функционирование группы как единого целого. К концу стадии возрастают сотрудничество и безопасность	Участники начинают больше доверять себе и другим. Возрастают степень принятия риска, оптимизм, способность решать проблемы, повышается включенность всех участников в процесс достижения целей. Лидер меньше занимается направлением и структурированием группы. Участники склонны брать больше ответственности за процессы в группе	Около 15% группового времени уделяется рассмотрению и отражению событий, знаменующих завершение групповой работы, например, выполнению задачи. Участники занимаются разрешением эмоциональных проблем, связанных с потерями, а также празднуют окончание работы ндиивидуально или в группе

 

 

Продолжение табл. 13.2

 

Роль лидера	Лидер формирует структу- рированное окружение, в котором участники чувст- вуют себя в безопасности; разъясняет цели групповой работы; устанавливает пра- вила; делает вступление. Лидер моделирует умест- ные формы поведения, на- чинает «взламывать лед»; умеренно самораскрыва- ется; рассказывает о своем видении группы	Лидер управляет конфликтом между участниками группы; регулярно напоминает о пра- вилах и нормах поведения; помогает группе становиться более целостной	Лидер сосредоточивается на помощи участникам и группе в целом в достижении целей, поддерживая межличностные взаимодействия. Предупреж- дает возникновение проблем путем использования навы- ков помощи и возобновляе- мой направленности на до- стижение цели (целей). Мо- делирует адекватные формы поведения	Лидер помогает участникам оце- нить то, чему они научились в группе, и побуждает их быть более конкретными. Лидер пред- лагает структуру работы с чув- ством потери, а также возмож- ности «празднования» окончания групповой работы; организует последующее консультационное сопровождение и оценивание результатов
Роль участников	Участникам нужно посвя- тить себя «овладению» группой и вовлечению в группу. Они должны выска- заться по поводу того, что они ожидают получить от групповой работы, а также что они планируют при- внести в работу группы	Участники группы ищут и по- лучают обратную связь, кото- рая изменяется от более нега- тивной до нейтральной и по- ложительной, по мере того как группа проходит через разрешение вопросов статуса и становится более сплочен- ной. «Я-высказьшания» ста- новятся более необходимыми и распространенными	Участники концентрируются на групповых и индивиду- альных достижениях; переда- ют и получают сообщения в форме обратной связи о сво- их идеях и действиях	Участники группы сосредоточи- ваются на работе, которую они выполнили и которую они еще должны выполнить. Участники отмечают свои достижения, за- вершают незаконченные дела с другими и обобщают уникаль- ные и универсальные аспекты опыта групповой работы

Продолжение табл. 13.2

Проблемные области	Бездействующие, несосредоточенные или невовлеченные члены группы будут сдерживать процесс группового развития. Чрезмерная открытость также вредна. Если тревога не признается или не выявле- ны ее причины, она будет проявляться снова	Групповые взаимодействия могут вырождаться и стано- виться хаотичными, проявля- ется конфликтность с менее вовлеченными членами. Кор- ректирующая обратная связь может быть неправильно ис- толкована и недоиспользова- на. Ощущение единства мо- жет не развиться, и группа начнет регрессировать и ста- новиться менее естественной (более искусственной)	Могут снова возникнуть не- решенные конфликты или проблемы. Возможны неадек- ватные действия, тормозящие развитие группы. Могут быть нарушены правила группы	Участники могут отвергать завершение групповой работы и оказаться неподготовленными для заключительной сессии (сессий). Они могут также отказываться заканчивать работу группы и просить о продолжении. Лидеры могут не подготовить участников к окончанию и фактически способствовать зависимости
Методы воздействия	Оборудуйте помещение, где собирается группа, та- ким образом, чтобы обста- новка располагала к меж- личностному взаимодей- ствию, например, расставь- те стулья по кругу. Помоги- те участникам группы по- чувствовать себя расслаб- ленными, желанными и значимыми. Приложите усилия, чтобы побудить участников к активности и отдаче, предоставив им для этого возможность выска- зываться или продолжи- тельный отрезок времени	Лидер может предлагать струк- турированные упражнения, больше полагаться на спон- танное поведение и в большей степени применять технику самораскрытия. В качестве вспомогательных навыков ли- дер может использовать, на- пример, умение активно слу- шать и присоединяться к дру- гим участникам, устанавли- вать доверие, чувствовать еди- нение и полезность. Лидер и участники группы могут брать на себя ограниченные риски. Наличие различий между участниками признается как сильная сторона группы	Больше времени может быть отведено дискуссии и взаимодействию целей и процессов. Группа может попытаться признать происходящее и использовать идеи группы для достижения результата. Напоминание группе о согласованных целях и ограниченности времени pa-боты группы может оказаться полезным	И лидер группы, и ее участники могут активно напоминать друг другу о завершающей стадии процесса. Полезны могут оказаться «ритуалы расставания», такие как празднования, письменные или устные сообщения обратной связи о том, что они узнали из опыта группы, и совместное планирование последних сессий и даты последующей контрольной встречи

 

 

Окончание табл. 13.2

 

Идеальный результат	Лидер и участники уясни- ли цели группы, посвятили себя достижению этих це- лей и испытывают чувство доверия к группе, а также считают себя способными внести вклад в ее работу. Тревога в пределах группы уменьшается, по мере того, как участники лучше узна- ют друг друга и цели груп- пы. Энтузиазм усиливает- ся, взаимные обязательства крепнут	Различия и сходство участников группы признаны и активно используются. Группа начинает действовать согласованно, а лидер и участники вносят вклад в ее работу в соответствии с общими задачами и целями. Конфликты между участниками группы решены. Группа становится сбалансированной и способной вступить в стадию работы	Группа становится сосредо- точенной и продуктивной, работает как команда. Встречаются случаи принятия риска на себя, проявления творческого подхода и чувства гордости за группу и ее достижения. Группа осуществляет переход к завершению	Участники группы гордятся тем, что выполнили свои планы, достигли поставленных целей и оказались способными добиться ощутимых результатов. Каждый член группы должен будет успешно справиться с расставанием при окончании групповой работы. Каждый покинет группу более сильным, установив крепкие связи с другими участниками группы. Каждый сделает успешный переход от жизни в условиях группы к повседневной жизни В целом стадии развития группы не так просто дифференцировать. «Группа не обязательно двигается шаг за шагом через все стадии развития; в процессе своей эволюции она может отступать назад и совершать броски вперед» (Hansen et al., 1980, p. 476). В таком случае для ответа на вопрос о том, на какой стадии находится группа и в каком направлении она развивается, потребуется ретроспективный анализ или интуитивное понимание

Отбор и подготовка участников обычно выполняются с помощью предварительного собеседования и обучения, которые проводятся лидером группы. В Эти-UecKOM руководстве ASGW для групповых консультантов (ASGWs Ethical i Guidelines/or Group Counselors, 1992) говорится, что в ходе предварительного собе-1седования должны быть отобраны такие участники группы, «чьи потребности и цели совместимы с установленными целями группы; кто не будет препятствовать I процессу в группе; и чье благополучие не будет подвергнуто опасности в результате групповой деятельности» (р. 3). Исследования показывают, что предварительное обучение, в котором участники больше узнают о группе и о том, что ожидается от них, обеспечивает участников важной информацией и позволяет снизить их беспокойство (Sklare, Petrosko & Howell, 1993).

В соответствии с этическими рекомендациями ASWG для консультантов групп, некоторые индивиды должны быть отстранены в результате отбора, а некоторые могут самостоятельно пожелать выйти из группы. Кори (Corey, 1983) рассматривает отбор как двунаправленный процесс. Потенциальные участники группы могут оказаться неподходящими для определенной группы в конкретное время с назначенным лидером. Если эти люди не подходят для участия в данной группе, им необходимо объяснить их возможности, например, указать на возможность войти в состав другой группы или ожидать нового формирования группы, которая будет лучше приспособлена к их ситуации. Газда (Gazda, 1989) советует лидеру при отборе участников постараться сделать так, чтобы индивиды в группе по крайней мере по некоторым аспектам имели возможность идентифицировать себя с другими членами группы. В сущности, предварительное собеседование «закладывает фундамент группового процесса» (McCoy, 1994, р. 18).

Участники и лидеры группы еще до начала групповой работы должны быть максимально информированы относительно группового процесса (как взаимодействие участников влияет на развитие группы). Например, в гомогенной группе (в которой участники скорее похожи друг на друга, чем различаются) наблюдается меньше конфликтов и принятия риска, больше согласованности и поддержки и лучшая посещаемость. И наоборот, в гетерогенных группах (в которых участники скорее различаются, чем похожи) наблюдается больше конфликтов на начальном этапе, больше принятия риска, зато сплоченности и поддержки может не хватать, а участники группы могут выбывать (Merta, 1995). Только групповой процесс, а не содержание, фокусировка на проблемах или цель, в конечном счете определит, преуспевает ли группа или нет. В преуспевающей группе процессуальная и содержательная стороны работы сбалансированы (Donigian & Malnati, 1997; Rraus & Hulse-KUlacky, 1996) (рис. 13.3). «Если в групповой работе начинает преобладать содержательная или процессуальная сторона, группа может испытывать трудность в выполнении работы» (Nelligan, 1994, р. 8). «Ветераны» групповой работы обычно почти не нуждаются в информации о том, как она будет проводиться, в то время как для участников-новичков может потребоваться более обширная подготовка. Участники, информированные о методах и акцентах работы еще до начала работы группы, будут с самого «старта» добиваться лучших результатов.

Рис. 13.3.Сбалансированные процесс и содержание

Источник: «Leadership in Groups: Balancing Process and Content», presentation at the annual convention of the АСА, April 1994.

 

При вступлении в группу важно в первую очередь вместе с организатором группы проверить и уяснить, какие возможности предоставляет групповая работа и каких результатов можно от нее ожидать. Кори (Corey, 1995) предлагает список из 12 вопросов, которые потенциальные участники должны прояснить, прежде чем они будут включены в состав группы. Вот наиболее важные из них.

• Ясное заявление о цели группы.

• Описание размера группы, основные правила и основные методы.

• Заявление относительно образовательной и практической квалификации лидера (лидеров)группы.

• Предварительное собеседование с целью определить, подходят ли потенциальные участники и лидер группы для удовлетворения актуальных потребностей человека, приведших его к консультированию.

• Предупреждение относительно рисков, связанных с участием в группе, и о правах и обязанностях членов группы.

• Обсуждение границ конфиденциальности и ролей, которые будут играть групповые лидеры и участники в условиях группы.

Независимо от осознаваемой потребности в информации, исследование поддерживает идею о том, что «формирование системы ожиданий у участников группы до начала их совместной работы увеличивает возможность успешного группового... опыта» (Sklare, Keener & Mas, 1990, p. 145). В частности, лидеры групп могут облегчить реализацию принципа «группового консультирования "здесь-и-теперь", пресекая попытки говорить языком "вы" и "мы", задавать вопросы, разговаривать от третьего лица, искать одобрения, выступать в роли спасителя и анализировать». Лидеры должны моделировать поведение, которому будут подражать участники группы, например использовать «Я»-высказывания», как показано на следующем рисунке.

 

Источник: The Group, 1994 by Kurt Kraus K.L.K.

 

Наконец, лидеры группы должны знать, как вести себя в ситуации неподчинения лидеру и противодействия со стороны отдельных участников и группы в целом.