Организационные изменения: японская модель

Многие из изменений, которые теперь можно засвидетельствовать в организациях по всему миру, впервые появились в японских компа­ниях несколько десятилетий назад. Хотя япон­ская экономика в последние годы находилась в кризисе, в 1980-е гг. она переживала не­обыкновенный расцвет. Этот экономический успех часто приписывался определенным чер­там, присущим крупным японским корпораци­ям, которые в значительной степени отлича­лись от большинства западных деловых фирм. Как мы с вами увидим, многие уникальные характеристики японских корпораций были переняты и модифицированы в других стра­нах в последние несколько лет.

Для японских компаний не характерны признаки, ассоциирующиеся с бюрократией по Веберу. Они отличаются в нескольких аспектах:

 

• Принятие решений по схеме «низ—верх*.
Большие японские корпорации не стро­
ят пирамиду власти, где каждый уро­
вень несет ответственность только пе­
ред вышестоящим, как это было описа­
но у Вебера. Напротив, с работниками
низших уровней организации консуль­
тируются по различным вопросам ме­
неджмента, и даже руководители высших
рангов устраивают с ними регулярные
встречи.

• Меньше специализации. В японских орга­
низациях сотрудники обладают намного
меньшей степенью специализации, не­
жели их коллеги на Западе. Молодые
работники, пришедшие в ту или иную
фирму на должность менеджера-стажера,
проведут первый год, обучаясь тому, как
работают различные отделы этой фирмы
в целом. Затем они сменят ряд долж­
ностей, как в местных отделениях ком­
пании, так и в ее центральном офисе,
чтобы набраться опыта в разнообразных
аспектах деятельности компании. К тому
моменту, когда работники достигнут пика
своей карьеры, спустя примерно тридцать
лет после того, как они начинали в ка­
честве стажеров, они освоят все важные
стороны дела.

• Гарантия занятости. В крупных япон­
ских корпорациях принята пожизненная
занятость; нанятому корпорацией сотруд­
нику гарантирована работа пожизнен­
но. Заработная плата и ответственность
скорее зависят от старшинства, от того,
сколько лет тот или иной служащий про­
работал в фирме, нежели от конкурент­
ной борьбы за продвижение по службе.

• Производство, ориентированное на кол­
лектив. На всех уровнях корпорации,
люди входят в небольшие кооперативные
«команды» или рабочие группы. Эти груп­
пы, а не отдельные члены корпорации,
оцениваются с точки зрения их произ­
водительности. В отличие от западных
компаний, так называемые «схемы орга­
низации» японских компаний, т. е. карты
системы власти, показывают только груп­
пы, а не индивидуальные должности.

• Объединение работы и личной жизни.
В веберовской картине бюрократии су­
ществует четкое разделение между рабо­
той человека внутри организации и его

Глава 12. Современные организации

 

деятельностью за ее пределами. Это на са­мом деле так для большинства западных корпораций, где отношения между фир­мой и служащим носят экономический характер. Японские корпорации, напро­тив, заботятся о множестве нужд своих работников, ожидая в обмен высокую сте­пень преданности фирме. Работники по­лучают от компании материальные бла­га дополнительно к зарплате. Например, компания по производству электроники «Хитачи», деятельность которой изучил Рональд Дор, обеспечивала жильем всех своих холостых работников и почти по­ловину женатых работников-мужчин. Де­нежные займы предоставлялись для обу­чения детей и для покрытия расходов, связанных со свадьбами и похоронами (Dore 1973).

Анализ работы японских заводов, находящих­ся территориально в Великобритании и США, показывает, что принятие решений по прин­ципу «низ—верх» действительно работает и за пределами Японии. Судя по данным, работ­ники позитивно реагируют на большую сте­пень вовлеченности, которые дают эти заводы (Wljite, Trevor 1983). В связи с этим кажет­ся вполне логичным заключить, что японская модель несет в себе ряд ценных уроков для концепции бюрократии по Веберу. Организа­ции, которые во многом напоминают вебе-ровский идеальный тип, по всей видимости, вовсе не столь эффективны, как может по­казаться, поскольку они не дают работникам более низких уровней шанса развить чувства вовлеченности и автономности по отношению к своим производственным задачам.

Основываясь на примере японских кор­пораций, Оучи утверждал, что существуют чет­кие пределы эффективности бюрократических иерархий, на которые уделял столь много внимания Вебер {ОисЫ 1979, 1981). Черес­чур бюрократизированные организации ведут к «внутренним нарушениям» функционирова­ния по причине своего жесткого, негибкого и беспристрастного характера. Формы власти, которые Оучи называет кланами — группы, имеющие тесные личные отношения между собой, — более эффективны, нежели бюрокра­тические типы организации. Рабочие группы в японских фирмах являются одним из приме­ров, но другие системы кланового типа также часто неформально развиваются в западных организациях.

Трансформация менеджмента

Большинство компонентов вышеописанной «японской модели» сводятся к вопросам управ­ления. Хотя игнорировать отдельные прави­ла производственного процесса невозможно, японский подход в основном сфокусирован на отношениях между работниками и менедж­ментом, и все сделано так, чтобы служащие любого уровня чувствовали личную привязан­ность к компании. Акцент на работу в со­ставе группы, приемах, помогающих прийти к консенсусу, и широкое участие работников разительно отличались от традиционных за­падных форм управления, являвшихся более иерархичными и авторитарными.

В 1980-е гг. многие западные организа­ции, желая поднять продуктивность и конку­рентоспособность, начали вводить новые при­емы управления. Две популярные ветви теории менеджмента — менеджмент персонала и ме­неджмент корпоративной культуры — ука­зали на то, что японская модель не осталась незамеченной на Западе. Менеджмент персо­нала (МП) — стиль управления, при котором рабочая сила компании считается наиболее важной для экономической конкурентоспо­собности: если работник не полностью по­свящает себя фирме и ее продукции, то эта фирма никогда не станет лидером в своей области. Чтобы добиться энтузиазма и заинте­ресованности, вся организационная культура должна быть перестроена таким образом, что­бы работники чувствовали, что они вносят свой вклад в компанию, где они работают, и в процесс работы. Согласно МП, проблемы персонала не должны касаться только лишь специальных «кадровиков», но должны быть приоритетом для всех членов менеджмента компании.

Вторая тенденция в менеджменте — со­здание особой корпоративной культуры — тесно связана с менеджментом персонала. Что­бы поддержать чувства преданности компании и гордости за ее деятельность, менеджмент работает вместе со служащими для создания культурных ритуалов, событий и традиций, имеющих отношение только к этой конкрет­ной организации. Эти культурные мероприя­тия создаются с целью объединить всех членов фирмы вместе — от самых старших менедже­ров до работника-новичка, — чтобы у них появился общий стимул и укрепилась группо­вая солидарность. Пикники, организованные компанией, «неформальные пятницы» (дни,

Будущее не за бюрократией?

 

по которым работники могут носить неде­ловую одежду) и спонсированные компани­ей проекты общественной помощи являются примерами методов создания корпоративной культуры.

В последние годы ряд западных компа­ний был основан на вышеописанных принци­пах менеджмента. Вместо организации по тра­диционной бюрократической модели такие компании, как автокомпания «Сатурн» в Со­единенных Штатах, были построены по этим новым принципам менеджмента. К примеру, в компании «Сатурн» работники всех уров­ней имеют возможность временно поработать в другой должности в иной области деятель­ности компании, для того чтобы лучше пони­мать работу фирмы в целом. Работники цеха работают с командой, занимающейся марке­тингом, делясь мнениями о том, каким обра­зом должны создаваться автомобили. Продав­цы чередуются друг с другом, работая в отделе сервиса, чтобы лучше знать о типичных про­блемах технического обслуживания, которые могут беспокоить будущих покупателей. Пред­ставители и из торгового отдела, и из цеха участвуют в командах по дизайну продукции, чтобы обсуждать недостатки более ранних мо­делей, которые могли быть не замечены ме­неджментом. Корпоративная культура, ориен­тированная на дружелюбную и разбирающую­ся службу работы с покупателями, объединяет работников и повышает ощущение гордости за компанию.

Технология и современные организации

Современные организации связаны с перерас­пределением пространства и времени. Сегодня информационные технологии и электронные коммуникации делают возможными преодо­ление пространства и контроль над временем способами, каких не знали даже в недале­ком прошлом. То, что сложную информацию, хранящуюся в компьютерах, можно мгновенно передавать по миру, меняет многие аспекты на­шей жизни. Процессы глобализации, которые и происходят от этих технологий, и одновре­менно являются их движущей силой, меняют также саму форму множества организаций. Это особенно касается коммерческих корпораций, которые должны соревноваться друг с другом на мировом рынке.

Более, чем когда бы то ни было, быстрое усвоение технологий является непременным

условием успеха. Это можно четко увидеть на примере «е-коммерции», которая до конца 1990-х гг. была практически неизвестна. Мало кто незнаком с ней сегодня — ожидается, что оборот е-коммерции к 2002 г. превысит 1 трлн долл. США. Можно с легкостью забыть, что Интернет — Всемирная паутина и электрон­ная почта — это тоже относительно юные технологические новшества. За короткий пе­риод времени эти технологические изобрете­ния стали очень важны для многих аспектов нашей повседневной жизни.

Сейчас организации сталкиваются с но­выми задачами и возможностями, для которых старый порядок действий покажется устарев­шим или неуместным. Целый спектр базо­вых заданий, таких как общение с деловыми партнерами, заказ вспомогательных матери­алов или маркетинговой продукции, меняет­ся благодаря потенциалу новых технологий. Гроссбухи, бумажные счета, печатные реклам­ные материалы и командировки уступают ме­сто выписыванию и оплате счетов в режиме онлайн, детально разработанным веб-страни­цам с информацией о продукции и проведе­нию телеконференций в реальном времени, независимо от континента и часовых поясов.

Но организациям нужно же где-то нахо­диться, не так ли? По крайней мере, именно так полагал Фуко. В определенном смысле его точка зрения по-прежнему верна. Деловой район любого большого города с его внуши­тельным рядом зданий, устремившихся к не­бу, является достаточным тому свидетельством. Все эти здания, в которых сидят начальники и работники крупных корпораций, банков или финансовых организаций, обычно находятся на одном небольшом участке.

Однако в то же время большие орга­низации сегодня находятся «нигде». В них столько же отдельных людей и групп, раз­бросанных по всему миру, сколько существу­ет групп сотрудников, работающих в одном и том же физическом пространстве зданий тех или иных учреждений. Это происходит от­части из-за легкости, с которой люди сегодня могут общаться друг с другом по всему миру напрямую. Это также следствие все увеличива­ющейся важности информации по сравнению с физическими предметами в формировании нашего социального существования.

Физические места и предметы не могут быть в одном и то же месте, но физические места и информация в виде ряда электронных

Глава 12. Современные организации

 

сигналов, могут. По этой причине сами орга­низации не в такой степени обязаны «быть» где-то, как раньше. Где, к примеру, находится фондовая биржа? Расположена ли она в Лон­доне, где трейдеры суетятся и бегают по этажу, обмениваясь листками бумагами? Сегодня — нет. Фондовая биржа, как это было ранее, не является физическим местом, где покупают­ся различные бумаги и акции. Можно сказать, что она и повсюду, и нигде. Фондовая биржа состоит из множества дилеров, большинство которых работают за мониторами компью­теров в различных офисах и в различной обстановке, поддерживая через весь мир по­стоянный контакт со своими коллегами в Нью-Йорке, Париже, Токио и Франкфурте.

Э-коммерция и сетевое финансирование дают нам еще один пример того, как организа­ции могут находиться одновременно повсюду и нигде. Хотя большинство сетевых компаний имеют физическую базу, откуда ими управля­ют или где складируется их товар, растущее число интернет-предприятий, таких как бан­ковские услуги онлайн и интернет-брокеры, работающих по модели «бизнес для бизнеса», ведут свои дела исключительно в киберпро-странстве. Хотя они официально где-то и за­регистрированы в целях оплаты налогов и ре­гулирования их деятельности, практически все их общение с покупателями и поставщиками происходит в режиме онлайн. Для клиентов, пользующихся услугами их фирмы, не имеет значения, где физически находится компания, так как она доступна из любой точки мира, стоит лишь подключиться к Интернету.

Государства по-прежнему пытаются кон­тролировать потоки информации, ресурсов и денег, проходящие через их границы. Однако современные коммуникационные технологии делают это если и не невыполнимой, то все более и более трудной задачей. Знания и фи­нансы можно со скоростью света передавать по миру в виде электронных сигналов.

Увеличивающаяся власть многонациональ­ных компаний рассматривается о разделе «Транснациональные корпорации» на с. 60.

Организации как сети

Обычно определить границы организаций бы­ло достаточно просто. Организации, как пра­вило, располагались в определенных физиче­ских пространствах, таких как административ­ные здания, анфилады комнат или, в случае

больницы или университета, целые кампусы. Цель или задачи, которые планировала вы­полнить организация, были также четкими. Важнейшей чертой бюрократий, к примеру, было придерживаться определенного набора обязанностей и способов их выполнения. Ве-бер понимал бюрократию как самостоятель­ную единицу, которая пересекалась с ограни­ченным числом внешних элементов и лишь в определенных пунктах.

Мы уже видели, как физические границы организаций стираются с помощью способно­сти новой информационной технологии пре­одолевать страны и часовые пояса. Но этот же процесс также влияет на работу, которую вы­полняют организации, и на то, как она коорди­нируется. Многие организации больше не ра­ботают в качестве самостоятельных единиц, как они поступали раньше. Растет число тех, кто считает, что их бизнес идет более эффек­тивно, когда они входят в определенную сеть, которая тесно связывает их с другими органи­зациями и компаниями. Уже нет четкого разде­ления между организацией и внешними груп­пами. Глобализация, информационная техно­логия и тенденции в структуре занятости де­лают организационные границы более откры­тыми и подвижными, чем они были раньше.

В работе «Подъем общества-сети» Ману­эль Кастеллс утверждает, что «предприятие-сеть» — наиболее подходящая организацион­ная форма для глобальной информационной экономики (Castells 1996). Под этим он имеет в виду, что организациям, будь то крупные кор­порации или небольшие предприятия, практи­чески невозможно выжить, если они не стано­вятся частью некой сети. Происходит процесс объединения в сети из-за роста информаци­онных технологий: организации всего мира могут найти друг друга, охотно вступают в кон­такт и координируют совместные дела с помо­щью того или иного электронного устройства. Кастеллс приводит несколько примеров об­разования организационных сетей и подчер­кивает, что они появились в отличных друг от друга культурных и институционных кон­текстах. Однако, согласно Кастеллсу, все они «представляют различные измерения единого фундаментального процесса» — разрушения традиционной, рациональной бюрократии.

Хотя существует множество примеров ор­ганизаций-сетей, рассмотрим два характерных примера. Первый связан с популярным мага­зином одежды «Бенеттон», который имеет

Будущее не за бюрократией?

 

5 000 пунктов розничной торговли в горо­дах по всему миру. На первый взгляд, трудно предположить, что «Бенеттон» чем-то отлича­ется от других модных марок, товары которых продаются на мировом рынке. Однако на де­ле «Бенеттон» является примером особого ти­па организации-сети, который стал возможен благодаря прогрессу информационных техно­логий. Торговые точки «Бенеттон» по всему ми­ру — это лицензированные франшизы, управ­ляемые людьми, которые не были напрямую наняты «Бенеттон», но являются частью более крупного комплекса, занимающегося произ­водством и продажей продукции этой марки.

Вся работа основана на принципе се­ти: центральная фирма «Бенеттон» в Италии по субдоговору делает заказ на продукцию различным производителям согласно спросу своих франшиз по всему миру. Компьюте­ры соединяют различные части этой сети так, что, к примеру, магазин в Москве мо­жет осуществлять обратную связь и посылать определенную информацию о требуемых пар­тиях товара в центральный офис в Италии. Когда другие международные продавцы мод­ной одежды предлагают идентичный набор товаров во всех своих магазинах по миру, структура «Бенеттон» позволяет делать инди­видуальные заказы для отдельных франшиз. Не вступая в традиционный контракт с по­ставщиками, «Бенеттон» может подстраиваться под рынок и полагаться на свою свободную сеть партнеров-сотрудников для оказания тре­буемых услуг (Clegg 1990).

Вторым примером организаций-сетей яв­ляются мощные стратегические альянсы, об­разуемые наиболее успешными компаниями. Все чаще крупная корпорация — это не боль­шой бизнес, а «паутина предприятий» — не­кая центральная организация, которая связы­вает вместе маленькие фирмы. К примеру, IBM раньше была вполне автономной корпораци­ей, избегавшей партнерства с другими. Однако в 1980-е и в начале 1990-х гг. IBM объедини­лась с десятками других компаний, базиру­ющихся в США, и с более чем восемьюдеся­тью иностранными фирмами с целью совмест­ного стратегического планирования, а также желая совместно справляться с проблемами производства.

Недавние выдающиеся слияния между медиа- и телекоммуникационными компания­ми показали, что даже крупные и прибыльные корпорации чувствуют потребность находить-

ся в авангарде быстро меняющегося рынка. Намерениями AOL, популярного провайдера интернет-услуг, и «Тайм Уорнер», теле- и пе­чатного медиагиганта, в проекте их слияния были образование крупнейшей в мире корпо­рации и соединение Интернета и традицион­ной медиапродукции. Во времена, когда тех­нологические нововведения необходимы для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, даже лидирующим фирмам трудно оставаться на вершине без привлечения навыков и ре­сурсов других.

«Децентрализация» является еще одним процессом, который также содействует в функ­ционировании именно сетям. Когда измене­ния становятся более глубокими и происходят быстрее, высокоцентрализованные бюрокра­тии в веберовском стиле становятся слишком громоздкими и чересчур закоснелыми в сво­их методах, чтобы справляться с обстанов­кой. Стэнли Дэвис утверждает, что фирмы, как и другие организации, все чаще образуют се­ти, проходя через процесс децентрализации, при котором власть и ответственность переда­ется в организации сверху вниз, а не остается лишь на самых высоких уровнях (Davis 1988).