Чрезмерное ужесточение социальны х фильтров спо- собно породит ь серьезную проблему , ориентировав социальный кана л н а дисфункцию.

Монополизируя привилегию пополнять ряды выс- шей бюрократии, престижные вузы превращаются в клубы для избранных. Доступ туда самой талантливой молодежи, которая практически всегда распределена равномерно по всем слоям общества, становится огра- ниченным либо невозможным. Если в Гарвард или Итон отбираются отпрыски аристократических семейств, то образование как канал пополнения государственной службы и вертикальной мобильности перестает быть функциональным, превращаясь в дисфункциональный. Если в ряды номенклатуры, которая составляла костяк управленческой элиты СССР, назначали только по кри- териям партийности и идеологической преданности, то все другие свойства, нужные для квалифицированно- го управления, прежде всего, талант и компетентность, блокировались. Во власть шли приспособленцы и фун- кционеры. Номенклатура превратилась в закрытый клуб друзей.

248

В данном случае дисфункция состоит в том, что выпускники привилегированных вузов, добравшиеся до власти, всегда предпочитают «своих» — выпускников тех же или аналогичных им вузов.  Так создается за-

 

крытая корпоративная группа, в которую очень труд- но попасть талантливому выходцу из низов. В резуль- тате происходит снижение критериев отбора, требова- ния к таланту и квалификации минимизируются. Вы можете учиться на тройки, но закончили Итон, а вы, сэр, закончили другой вуз, хотя и учились на все пя- терки. Я же, как начальник, предпочту «своего».

Система  найма  и  подготовки научных кадров  в США имеет иерархический характер. На рынке науч- ного труда  все академические учреждения классифи- цируются по 5 уровням:  верхние  10 университетов нанимают новых докторов наук из своего круга и не привлекают никого из учебных заведений,  занимаю- щих в иерархии позиции с 3-й по 5-ю. Следующие но рангу 20 университетов нанимают 52% докторов из своей группы, 20% из первой группы и лишь 16% из третьей. Сходная картина наблюдается на социологи- ческих факультетах: 86% обучавшихся в 20 наиболее престижных университетах  устраивались на  работу туда же. Еще одна цифра, треть всех докторов филосо- фии выпускается пятью элитарными университетами. Конкуренция университетов за престижных препо- давателей, талантливых ученых и высокие ставки фор- мирует в США структуру неравенства, своего рода пира-

миду престижа с немногими счастливчиками наверху.

Жесткая иерархия престижных и непрестижных вузов как каналов вертикальной мобильности может быть как позитивным,  так  и  негативным  явлением. В первом случае престижные вузы требовательнее под- ходят к вступительным экзаменам, набирая лишь та- лантливых учеников. На протяжении всего учебного процесса они исключают лодырей и бездарей незави- симо от того, хлопочут ли за них начальство или вли- ятельные родственники или нет. Вуз высоко несет свое имя и не допускает брака в работе.

Во втором случае, престижность вуза использует- ся его администрацией лишь для того, чтобы получать высокие взятки с абитуриентов, фильтруя последних не по знаниям, а по имущественному цензу или партий- ной принадлежности. В советские времена вузы, гото- вившие дипломатов, были подвержены сильной соци- альной коррозии. Они функционировали по образцу закрытых клубов и набирали блатных детишек.

250

Можно сделать вывод о том, что одним из послед- ствий описанной дисфункциональности является вы- рождение элитной группы или управленческой элиты.

 

Глава 5. Универсадьнр-исторические законы иерархии       

Отсутствие возможности нисходящей вертикальной мобильности управленца, невыполнение формальных и неформальных правил игры являются свидетельствами процесса вырождения управленческой элиты, которую просто передвигают по горизонтали с места на место.

 

 

По горизонтали происходит передвижение проштрафившихся

 

Рис. 5.8. Передвижение проштрафившихся происходит по  горизонтали

 

В рыночном обществе подобная ситуация невоз- можна, это исключение, в нерыночном — правило.

Самый эффективный способ избавиться от данного вида дисфункции — сделать конкурс открытым и глас- ным. На принципе открытости базируется западная си- стема государственного управления, достигшая значи- тельных успехов. Западные демократии нашли иные способы отбора неподходящих людей. В демократических обществах действует насквозь прозрачная система рек- рутинга. Контролируют прозрачность не администрация вуза или министерская комиссия, а средства массовой информации. Таким образом, любое нарушение или зло- употребление должностью становится достоянием широ- ких слоев общественности, которые вольны выразить свой протест и заставить подчиниться закону даже само- го высокопоставленного чиновника. Иначе говоря, те, кто находится внизу, получают в свое распоряжение мощ- ное средство контроля за действиями тех, кто находится наверху. Малейшее злоупотребление превращается в скандал, который газете выгодно не замалчивать, а «рас- кручивать», ибо от этого зависит ее популярность. Для чиновников, государственной и ведомственной бюрокра- тии подобная «гласность» совсем невыгодна.

Почему газетный прессинг действует столь эффек- тивно? А потому, что когда одна газета начинает крити- ковать проштрафившегося руководителя, у того обяза- тельно найдутся завистники, соперники и конкуренты. Именно они и будут заинтересованы в его устранении, а потому не позволят «задавить» прессу.

Третье следствие из тринадцатого закона гласит:

чем жестче в иерархии фильтры-барьеры и притяга- тельнее высшие посты, тем большее количество лю- дей, неспособных идти прямо, будут искать обход- ные пути.

Как мы знаем, социальные фильтры должны уже- сточаться по мере продвижения к вершине. Но это нравится далеко не всей. Это может устроить только тех, кто способен выдержать конкуренцию. В обществе, где существуют легитимные каналы восходящей мобильно- сти, обходные пути к вершине ищет наименьшее число людей. В обществе с противоположными характеристи- ками к власти в обход закона часто приходит особая социальная группа, которую именуют «блатными», «по- звонками», людьми с «мохнатой лапой» и т.д.

Раньше в Средней Азии и на Кавказе хорошие должности при райкомах партии или органах милиции распределялись по признаку родства. В результате появились мощнейшие семейные кланы, организован- ные по инструментальному признаку «я — тебе, ты — мне». Кроме того, высшие или властные посты можно было купить за деньги, как покупаются вступительные экзамены в вуз.

Обходные каналы смягчают жесткость социальных фильтров и помогают продвинуться наверх тем, кто этого совсем не заслуживает. Продвижение наверх неподходящих руководителей ведет к деградации уп- равленческой элиты й снижению доверия народа к властным институтам в целом.

Обходные каналы дисфункциональны. Их вред заключается в том, что они пропускают наверх «слаба- ков» и «середняков», ограничивая доступ туда талан- тливым и сильным работникам. Стоит одному «плохи- шу» пробраться наверх, как он тут же потянет за собой кучу себе подобных, жизненно необходимых ему лю- дей. Почему необходимых? Да очень просто. Во-пер- вых, на их фоне не так заметна его собственная глу- пость. Во-вторых, таким образом он избавляется от конкуренции со стороны «умников» и «умниц».

Характерная черта «середняков» — стремление уютно обустроиться и избавиться от конкурентов. Они всегда беспокоятся, ведь наверх они пробрались вовсе не потому, что блистали эрудицией или талантом. Ча- сто у руководства просто не было выбора; кадры нуж-

252 ны,  вот  и  пришлось  брать  кого  попало.  Но  этот  «кто

попало» постоянно живет с опаской, поджидая неми- нуемую аттестацию.

Тотже,ктоживетвстрахе,всегда.чрезмерно страхуется. Перестраховка — свойство тех, кто неуве- рен в себе не от природы, а в силу сложившихся усло- вий. Как правило, такие люди стремятся подстраховать- ся и ищут для себя дополнительных социальных гарантий: приобретают высокопоставленных знакомых, угоднича- ют перед начальством, добиваясь его расположения^ По возможности они пытаются устранить конкурентов. Если пост начальника занял «середняк», то своего конкурен- та — более талантливого подчиненного, он переведет в другой отдел, уволит или на худой конец                                                                постарается создать о нем негативное общественное мнение (якобы тот плохо справляется с поручениями, часто нарушает дисциплину, своеволен и т.д.).

Когда «середняков» скапливается слишком мно- го, в компании возникает та критическая обстановка,

«благодаря» существованию которой в ней формиру- ется климат социального болота. Середняки продви- гают только себе подобных. Как только они получают доступ к высшим постам, нарушается изначальное со- отношение: власть перестает равняться ответственно- сти. Возникает климат терпимости к недостаткам, все- прощения, минимальной ответственности за свои поступки. Ведь получается, что руководитель не раз- глядел «середняков», пропустил их наверх, следова- тельно, принял некачественное решение. А отвечать никто и ни за что не желает.

Постепенно власть уплывает у талантливого руко- водителя из под ног. Им манипулирует его теневой кабинет — «середняковое» окружение. Управленчес- кая команда, или свита короля, начинает перековывать предводителя по образу и подобию своему. Если тот сопротивляется, -его постепенно убирают.

Проблема управленческой иерархии состоит в неза- щищенности демократических, талантливых руководите- лей, которые, как правило, чрезмерно мягкотелы и не всегда готовы сказать твердое «нет» тем, кто недостоин повышения. Таким образом, получается, что талантливые способны продвинуть неталантливых. Бездарности же пропустят наверх только таких, как они сами. В этом и состоит асимметрия управленческой иерархии.

Нормально функционирующая организация должна жестко расправляться с неквалифицированными, непод-

ходящими ей сотрудниками, иначе она не выживет.    253

Четвертое следствие из тринадцатого закона уп- равленческой пирамиды звучит так:

по мере продвижения наверх конкуренция за вакан- сии увеличивается.

Конкуренция за обладание вакансиями в управлен- ческой иерархии увеличивается снизу вверх. Здесь работает так называемая «конфликтная вертикаль», имеющая своим логическим следствием следующее утверждение: поскольку конкуренция за обладание вакансиями нарастает снизу вверх, постольку количе- ство и глубина конфликтов увеличиваются в том же направлении. О конфликтах в организации мы погово- рим особо.

Ужесточение фильтров и сокращение числа при- тягательных вакансий по мере продвижения вверх по управленческой иерархии вынуждает людей соревно- ваться между собой за обладание престижными долж- ностями. В результате в управленческой пирамиде складывается весьма причудливый рисунок социаль- ного взаимодействия, в качестве узоров которого выс- тупают формы сотрудничества и соперничества, коо- перации и конфликта, переплетение всевозможных интриг, слухов и сплетен, подсиживаний, устранения соперников, временных коалиций врагов-друзей, меж- подразделенческие стычки и соперничество за выгод- ные заказы, доминирование, полномочия.

Кроме четырех указанных следствий тринадцато- го закона иерархии существуют и другие. Так, пятое следствие  гласит:

требования лояльности по отношению к организации усиливаются с каждым последующим уровнем.

Согласно следствию номер шесть:

с каждым следующим уровнем возрастает степень за- крытости социальной группы (поэтому наиболее зак- рытыми оказываются высшие эшелоны управления).

А раз так, то вероятность:

• нисходящей мобильности с каждым уровнем по- нижается (однажды всплывший, да не утонет ни- когда),

• а горизонтальной мобильности повышается (подобная практика получила название пересаживания руково- дителя из одного кресла в другое, но не на стул).

В результате действия указанных следствий дирек- торский корпус формируется по типу клановой органи- зации. Вырожденным вариантом ее выступает дирек- торский корпус как мафиозная организация. Мафия — это псевдоклановая система. В своей высшей и завер- шенной форме она исповедует нелегитимные способы добывания средств. В Италии XIX в. эта система исполь- зовалась крестьянами для защиты чести и достоинства своих родственников. Будучи мощным механизмом со- циальной защиты и гарантий мафия «принята на воо- ружение» и сегодня. Главный закон этой системы — предпочитать своего чужаку, каким бы хорошим тот ни оказался. Согласно второму закону, регулирующему ее жизнь,  своего надо наказывать строже, чем чужого.

• Вхождение в закрытую, особенно мафиозную, груп- пу основано  на  признании  следующих   принципов:

• принцип посвященности в общую тайну,   которую ни  при  каких  обстоятельствах  нельзя  разглашать;

• принцип повязанности общим преступлением, за которое  всех  ждет  коллективная  ответственность;

• принцип круговой поруки, предполагающий по- мощь и взаимовыручку даже тогда, когда тебе са- мому  грозит  опасность;

• принцип общего денежного фонда   (общака),  кото- рый  зачастую  выступает  единственным  источни- ком  средств  существования.

 

Механизмвознаграждения                       

 

Поскольку с каждым последующим уровнем иерар- хии вакансий становится все меньше, а количество людей с высокой мотивацией достижения не умень- шается, то борьба за более высокие позиции постепен- но  усиливается.

Из первого универсально-исторического закона управления  можно  вывести  два  следствия:

1. По мере повышения уровней иерархии конкурен- ция за обладание высокими позициями возрастает.

2. Поскольку на каждом следующем уровне количе- ство вакансий сокращается, то коллективное вос- ходящее перемещение всех желающих становится невозможным: единственным способом продвиже- ния оказывается индивидуальная восходящая мо- бильность.

Второе следствие подчеркивает важную позитив- ную функцию индивидуальной мобильности. Во-пер- вых, такой способ перемещения и продвижения формирует у человека высоко развитую индивидуали- стическую психологию, предполагающую, что каждый имеет право выбрать ту траекторию карьеры, которая лучше всего соответствует его духовным устремлени- ям. Во-вторых, каждый берет на себя риск за те по- следствия, к которым может привести его продвиже- ние (например, женщины рискуют остаться без семьи, уделяя все время карьере). В-третьих, каждый, кто берет на себя индивидуальный риск, должен наделять- ся правом требовать индивидуально высокое вознаг- раждение. Топ-менеджмент, будь то правительство или руководство организации, с гораздо большим желани- ем И меньшим риском для себя берется вознаграждать индивидов, а не коллектив. В-четвертых, в иерархичес- ки устроенном обществе индивиду гораздо легче, чем коллективу, добиться высокого индивидуального воз- награждения и получить те блага, которыми распола- гают верхи. Индивидуальное вознаграждение функци- онально позитивно для иерархии в целом, поскольку не требует разрушения существующего строя. Напро- тив, коллективное приобщение к благам, которыми рас- полагают верхи, предполагает не только разрушение существующего строя, но и создание новой системы распределения ВВП. Именно в этом случае мы гово- рим о социальной революции. В-пятых, верхи всегда готовы открыть шлюзы для индивидуального проник- новения в свои ряды, но никогда не допустят такого проникновения для коллектива в целом. В-шестых, чем эффективнее действуют механизмы индивидуального восхождения и вознаграждения, тем выше вероятность добиться разобщения низового коллектива и выбрать из его рядов самых лучших. Более того, топ-менедж- мент создает подготовительные центры, курсы повы- шения квалификации, организует стажировки в лучших компаниях с одной-единственной целью — ин- тегрировать в свои ряды лучших представителей ниж- них уровней иерархии.

256

В нерыночной экономике качество управленческих решений не измеряется деньгами. Если отношения между компаниями не диктуются рынком, то рыноч- ные отношения не могут проникнуть и внутрь органи- заций. На социалистическом предприятии один цех не может торговать с другим. Нет рыночных отношений

и между предприятиями, поскольку они работают на госзаказ. Государство снабжает Предприятия рабочей силой, техникой, сырьем, оно же «покупает» готовую продукцию. Точнее, забирает ее в свое распоряжение, так как в социалистическом обществе все считается общенародной собственностью.

Если между объектами отсутствуют рыночные от- ношения, то между ними нет и конкуренции. Послед- нюю заменяет другая форма трудового  соперниче- ства — социалистическое соревнование, при котором служащие берут на себя повышенные обязательства, а планы выполняются для того, чтобы отчитаться. Побе- дители премируются, хотя фонд поощрения участни- ков соцсоревнования чисто символический. Но и его делят поровну между рядовыми членами коллектива. Гораздо больший по объему премиальный фонд по итогам работы предприятия за год делится на нерав- ные части, основная из которых идет на премирование начальства. Большая часть оставшихся денег оседает у начальников среднего уровня. До самого низа пирами- ды доходит минимум, который делится между значи- тельным числом работников. Таким образом, дефицит- ные блага растекаются по всей иерархии в неравных пропорциях. Даже если бы на каждый уровень иерар- хии попадала равная доля денег,  скажем по 10 млн., то и тогда их распределение оставалось бы неравным, поскольку, спускаясь вниз, одна и та же сумма денег делится на все большее число людей  (рис. 5.9).

Видимо, подобный механизм премирования харак- терен и для рыночного менеджмента. Более того, его можно рассматривать в качестве универсально-исто- рического закона, присущего всем обществам во все исторические эпохи.

 

Рис. 5.9. Премии, как и другие дефицитные блага, растекаются по управленческой иерархии в неравных

,                     пропорциях

 

9  СОЦИОЛОГИЯ  управления

 

 

   Теоретический  раздел

Объяснение этому надо искать не в присвоении вла- сти, а в узурпации управленческой верхушкой права рас- пределять блага по своему усмотрению. Это явление су- ществует, и его, конечно же, нельзя сбрасывать со счетов. Однако обнаруживается и другое обстоятельство, о кото- ром мы уже упоминали. Чем выше уровень пирамиды, тем ответственнее и весомее принимаемые решения, тем выше  интеллектуальный  потенциал  и  квалификация субъектов управления, тем существеннее их'вклад в раз- витие общего бизнеса. Подобная закономерность прису- ща цивилизованному рыночному     обществу. Поскольку оно исповедует принцип оплаты труда пропорционально тру- довому вкладу, то топ-менеджеры должны получать боль- ше менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников. В условиях рыночного менеджмента такой меха- низм вознаграждения влияет на поведение руководи- телей в меньшей степени, поскольку никто не знает, сколько получает сосед. В административной системе это влияние больше, так как все про всех знают и остро реагируют на «несправедливое»  (несоциалистическое)

распределение материальных благ.

Чем меньше круг людей, знающих реальное поло- жение дел с распределением дефицитных благ в орга- низации, тем:

• больше возможностей у топ-менеджера проявить себя хозяином на предприятии,

• сильнее степень зависимости и шире круг завися- щих от менеджера работников,

• выше мотивация приспешников угождать начальству,

• больше возможностей присваивать себе все новые социальные блага.

Феномен бюрократической тайны базируется на четкой экономической основе — стремлении людей ухватить, пользуясь служебным положением, больше, но так, чтобы об этом никто не узнал.

Искусство сокрытия важной информации, составля- ющей суть бюрократической тайны, — основа суще- ствования закрытой группы.

 

Ф еноме н мотивации

 

Как известно, вознаграждение очень тесно связа-

258 но с проблемой мотивации подчиненных98. Ни для кого

не секрет, что успех работы любой организации есть произведение способностей и мотивации ее сотрудни- ков. Между тем, нередко приходится слышать сетова- ния руководителей на то, что находящиеся у них в подчинении команды достигли т. н. «плато продуктив- ности»: люди работают без должной энергии и энтузи- азма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребы- вание на рабочем  месте  как  тягостную  повинность. В этом случае специалисты в области менеджмента единодушно сходятся в своем диагнозе: налицо симп- томы  известной  корпоративной  болезни,  названной

«демотивация работников».

Возникает вопрос: «Где кроются причины столь серьезного недуга, не только снижающего эффектив- ность деятельности организации, но и ставящего под угрозу сам факт ее существования?» Известно, что пас- сивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической ком- петентностью самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, зачастую общение с управленцами раз- ных уровней показывает, что компетенция по показате- лю «мотивирование» оказывается у них одной из наи- менее развитых. Простой вопрос: «Как вы мотивируете своих сотрудников?» — ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся незатей- ливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Между тем в западном менеджменте мотивирова- ние персонала является одной из ключевых управлен- ческих компетенций. В той или иной формулировке она непременно входит в приоритетные стандарты управ- ленческого поведения, которые должны демонстриро- вать менеджеры (т. н. корпоративные модели компетен- ций) ведущих мировых компаний. На Западе убеждены, что сегодня система управления персоналом немыс- лима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к воп- росам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разра- ботать собственную систему стимулирования и моти- вации труда. На основе учета базовых факторов рабо- чей  мотивации  (конкретных  стимулов  эффективной

 

 

   Теоретический  раздел

работы) крупные корпорации проводят систематичес- кие мониторинги «мотивационного фона». Подобные мониторинга являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала). Если результаты замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринима- ются необходимые меры по усилению мотивации. Причем далеко не всегда связанные с материальным стимулированием. По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нема- териального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производитель- ность труда до 20% и сократить до минимума незапла- нированную руководством текучесть персонала.

Проблемы, связанные с мотивацией, трудно опре- делить и еще труднее анализировать. Согласно одной точке зрения, мотивация включает в себя: 1) направле- ние поведения индивида; 2) меру усилий индивида после того, как он выбрал это направление; 3) устойчи- вость этого поведения, т. е. как долго индивид будет действовать в данном направлении". Другая точка зрения заключается в том, что анализ мотивации дол- жен быть сосредоточен на факторах, направляющих и стимулирующих деятельность индивида100. Один тео- ретик подчеркивает аспект целевой направленности мотивации101. Другой утверждает, что мотивация «за- трагивает область, с которой начинается данное на- правление деятельности, его силу, его устойчивость, его направленность и его прекращение, а также како- го рода субъективные реакции организма сопровож- дают эту деятельность»'02. Тщательное изучение всех этих позиций приводит к следующим выводам: 1) раз- личия во взглядах на фактор мотивации у разных тео- ретиков невелики; 2) мотивация относится к поведению и результативности; 3) в мотивацию включается целе- вая направленность; 4) мотивация есть результат со- бытий и процессов, которые являются по отношению к индивидам как внутренними, так и внешними.

В контексте управления можно дать следующее определение мотивации:

260

мотивация — это процесс побуждения себя  и дру- гих к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация является понятием, которое мы используем при описании внешних и внут- ренних сил, воздействующих на индивида и побужда- ющих  его  действовать  определенным   образом.  Мы

 

Глава  Универсально-исторические законы иерархии                   

используем это понятие для объяснения различий в интенсивности (напряженности) поведения, определяя более интенсивное поведение в данном направлении как результат более высоких ступеней мотивации, а также для обозначения направления деятельности. Таким образом, мотивация является разъясняющим понятием, используемым для выявления сущности поведения, которое мы наблюдаем.

Оговоримся сразу, что в процессе управления важ- но уметь различать собственно мотивацию и стимули- рование, И мотивация, и стимулирование являются методами управления трудом, однако, они противопо- ложны по направленности. Мотивирование представ- ляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала (то есть, по существу, мотивация направлена на изменение существующего положения вещей). Иными словами, мотивирование персонала можно определить как процесс регулирова- ния системы взаимоотношений индивида (работника) с материально-социальной средой (организация, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управ- ленческих стратегий и политик, применяемого инстру- ментария и т.п.). В этом случае главную задачу процес- са мотивирования можно определить как создание устойчивого позитивного отношения работника  к этой среде, в самом широком ее спектре. Стимулирова- ние же как тактика решения проблемы является ориен- тацией на фактическую структуру ценностных ориен- тации и интересов работника (то есть стимулирование направлено на закрепление существующего положения). Однако при этом мотивация и стимулирование взаимно дополняют друг друга.

Говоря об управлении персоналом как области де- ятельности, в качестве приоритетной выделяют, как правило, систему стимулирования труда. Сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее, предлагается некоторое поощрение за требуемый результат или штрафные санкции за низкий уровень выполнения функциональных обязанностей. Однако с точки здравого смысла очевидно (и практика подтверждает это), что не всякий стимул побуждает сотрудника работать так, как ждет от него компания. Это объясняется тем, что именно мотив, а не стимул как

таковой, побуждает и направляет деятельность челове- ка. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внут- ренним» миром — потребностью или уже сложившей- ся (на основании прошлого опыта) системой мотивов. Поэтому менеджмент организации, и в первую очередь, специалисты по персоналу, должен думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотиви- рования деятельности сотрудников. Только в случае создания полноценной системы мотивации персонал компании (на всех уровнях ее структуры) будет заинте- ресован в достижении корпоративных целей.

Большинство менеджеров сталкивались с задачей мотивации различных, зачастую непредсказуемых групп людей. «Пестрота» этих групп выражается в различном поведении входящих в них индивидов, что в определенном плане можно свести к различным потребностям и целям. Потребности — это различные виды «нехватки» чего-либо, ощущаемой индивидом в определенный промежуток времени. Виды «нехваток» могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социального свойства (потреб- ность в общении).

В принципе потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные потребности заложены генетически, являются по природе своей физиологическими и, как правило, врожденными. Вто- ричные потребности психологичны и, как правило, приобретаются с опытом. Поскольку приобретенный опыт людей различен, их вторичные потребности раз- личаются в большей степени, чем первичные. Поэтому именно они проявляют себя как дифференциаторы индивидов и влияют на формирование целостной лич- ности человека.

Потребность, осознанная субъектом, принимает форму интереса, то есть стремления действовать опре- деленным образом во имя удовлетворения потребности. Потребность может порождать разные интересы, может быть удовлетворена различными способами. То, какой именно интерес будет сформирован на базе определен- ной потребности, зависит от системы ценностей субъек- та. Если интерес — это стремление действовать опре- деленным образом, то мотив — это особое состояние субъекта, непосредственно предшествующее поведе- нию, тот смысл, который субъект поведения придает

262 своим  поступкам,  выбор  способа  действий  для  реализа-

 

Глава 5. Универсально-исторические законы иерархии   

ции интересов субъекта в конкретных условиях внеш- ней среды. Структура мотивов трудового поведения мобильна, подвижна, она гибко реагирует на  измене- ние  системы  внешних стимулов.

Таким образом, о существовании потребностей можно судить по поведению людей, поскольку они служат своего рода «стартером» действия. Поведенчес- ким проявлением потребности является побуждение, сконцентрированное на достижении цели. Когда чело- век достигает определенной цели, его  потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворен- ной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели,  вли- яет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем, В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлет- ворением потребности и избегать того, которое ассо- циируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт  известен  как   закон  результата.

В  любой  дискуссии  по  вопросам мотиваций оче- видна  важная  роль  целей.  Мотивационный  процесс,  по мнению  большинства  теоретиков,  является  целенаправ- ленным. Таким образом, разработку    организационной программы мотивации  персонала,  как и любой другой программы,  следует  начинать  с  установления  цели (ориентира,  критериев),  описания результата,  который нужно достичь.  Эффективная программа мотивации — это  одновременно  и  цель,  достижение  которой позво- лит  более  полно  раскрыть  потенциал каждого  сотруд- ника,  и  средство  для достижения  целей  организации. Установление  целей  позволяет  выработать  крите- рии,  позволяющие каждому сотруднику оценивать дея- тельность (свою и других)  с четко определенной точки отсчета.  Суть постановки цели — концентрация внима- ния на достижении желаемых результатов.  Цель — это всегда  выбор.  Сделав  выбор,  человек  берет  на  себя определенные  обязательства.  Цели  играют роль филь- тра,  привлекая нужных людей в организацию.  Наличие целей  само  по  себе  задает  определенность,  ясность поведения  и  взаимоотношений  в  организации.  Цели позволяют  ощущать чувство  сопричастности  к чему-то значимому,  гордости за организацию.  Возможность ис- пользовать цели организации в собственных интересах и способность воспринимать ее цели как свои собствен- ные — это тот самый мотив, который нельзя не исполь-

зовать.

Первоначальная модель мотивационного процес- са состоит из нескольких взаимосвязанных  этапов  (см. рис. 5,10):

 

Рис. 5.10. Мотивациотшй процесс: первоначальная модель

Люди ищут пути уменьшения ощущаемой ими нехватки в удовлетворении потребностей, что являет- ся импульсом к поиску способов снятия напряжений, вызываемых ею. Выбирается путь действий, и тем са- мым появляется целенаправленное поведение. По ис- течении определенного периода менеджеры оценива- ют такое поведение. Выполнение работы оценивается должным образом: с помощью вознаграждения либо наказания. Полученные результаты анализируются индивидом,  на  основе  чего  происходит  переоценка

«нехватки»  в  потребностях.  Это,  в  свою  очередь,  спо- собствует возобновлению       процессов    и                т.                      д. Самое  сложное  для  менеджере*  —  узнать,  какими мотивами  руководствуются  их  подчиненные.  Наблюда- тельные  управляющие  знают,  что  манеры  поведения  и поступки людей сигнализируют                об их мотивационных потребностях.  При  этом  управляющий  должен  выпол- нять  правило:  фиксировать  именно  модель  поведения человека,  а  не  отдельные  его  черты.  Модель  поведе- ния —  это  наиболее  часто  повторяющийся,  а  следова- тельно,  характерный  для  человека  набор  реакций.  Та- кой  набор  реакций  тесно  связан  с  потребностями. Именно  поэтому  по  данному  набору  можно  выявить мотивационный  тип  подчиненного —  и  решить,  чем

стимулировать его желание работать.

Таким образом, можно утверждать, что процесс мотивации сложен и неоднозначен. Для того чтобы пред- сказать с определенной точностью поведение служаще- го, менеджеру надо иметь некоторое представление о его целях и действиях, которые он должен предпринять для их реализации. Многочисленные теории и исследо- вания по мотивации пытаются объяснить соотношение поведения и его результатов. В современных исследо- ваниях теории мотивации разделяются на две базовые категории: содержательные и процессуальные103.

Содержательныетеориимотивации   фокусируют-

264  ся  на  внутренних  факторах  индивида,  придающих