Комплексный подход к управлении Г. Ливитта

 

В своих работах—  «Психология менеджера» (1958) и «Управление в 80-е годы» (в соавторстве с Томасом Уислером, 1958) — американский исследователь, про- фессор Высшей школы индустриальной администра- ции при Технологическом институте Карнеги Гарольд Ливитт, критикуя существующие теории управления за их фрагментарность и отсутствие единой концеп- ции, пытался создать целостное учение, которое он называл комплексным подходом к управлению. Отме- чая, что все попытки создать единую научную теорию управления носят незавершенный характер, он писал:

«Беда в том, что до сих пор нет настоящего решения, возможно, потому, что все еще не существует вполне удовлетворительной теории организации или техники принятия решений... [...] То, чем мы располагаем, это серия взаимосвязанных идей,  развиваемых  в  различ-

ных областях, многие из которых далеки от промыш-  31

ленности. Психология и социология внесли идеи о сложности человеческих мотивов, о процессах воздей- ствия и о групповом поведении. Математики и инже- неры недавно выступили с некоторыми волнующими представлениями об информации и системах управле- ния. Экономисты, и не только они, изучают, как люди принимают решения...»9.

Подобно многим другим авторам, Ливитт полагал, что объединение разрозненных идей социологов, пси- хологов, математиков и инженеров приведет к созданию научной теории управления, построенной на основе новейших достижений науки. Характеризуя базовое направление, на котором может сложиться эта наука, он указывал, что будущие индустриально-организаци- онные исследования будут в большинстве своем связа- ны с людьми и цифрами. «Они будут более психологи- ческими и в то же время более аналитическими»10.

В этой связи Ливитт уделял значительное внима- ние изучению новой информационной техники, пони- мая ее как широкую область, включающую в себя, во- первых, технику быстрой обработки больших объемов информации, во-вторых, применение в процессе при- нятия решений статистических и математических ме- тодов и, в-третьих, моделирование с использованием электронных машин. По мнению Ливитта, новая ин- формационная техника оказывает революционизиру- ющее воздействие как на средний, так и на высший уровень управления и приводит к результатам, опро- вергающим популярную концепцию руководства на ос- нове участия, и противопоставление ее традиционной школе «научного менеджмента» теряет всякий смысл. Информационная техника синтезирует тейлоровские принципы организации деятельности рабочих и доми- нирующий в доктрине «человеческих отношений» принцип партиципации (участия).

В статье «Управление в 80-е годы» Ливитт делает следующие  прогнозы:

1) информационная техника передвинет границу между планированием и выполнением работы на более высокий организационный уровень. Если в прошлом планирование трудового процесса было исключено из ведения рабочих и передано инже- нерам по организации производства, то в будущем оно будет отделено от среднего звена управления, чтобы стать делом весьма ограниченного числа специалистов по исследованию операций или орга-

 

Глава История социологии менеджмента на Западе                         

низационному анализу. Деятельность же среднего звена управления будет в значительной степени формализована, так как в большей части своей она станет программироваться посредством установ- ления операционных правил, регулирующих при- нятие  повседневных  решений;

2) крупные  промышленные  организации перейдут от

- децентрализации к большей централизации. Выс- шие руководители примут на себя в гораздо боль- шем объеме функции, связанные с планировани- ем, внедрением новой техники и технологий;

3) произойдет радикальное изменение и реорганиза- ция среднего уровня управления. Определенная часть его работы перейдет вниз, так как она не будет требовать средней квалификации и соответ- ствующего  статуса  и  компенсации,  другую  же часть функций этого звена возьмут на себя  выс- шие  инстанции;

4) граница,  отделяющая  высший  уровень  управления от среднего уровня, станет как никогда прежде четкой и непроницаемой, аналогично той, которая определилась к настоящему моменту между рабо- чими  и  их  непосредственными  руководителями11 .

По мнению Ливитта, высшие администраторы дол- жны будут максимально способствовать внедрению информационной техники, поскольку именно она даст возможность установить строгий контроль над сред- ним звеном, аналогичный тому, который тейлоризм в свое время позволил осуществлять над нижестоящими уровнями. Благодаря этому высшее руководство полу- чит возможность охватывать гораздо более широкий круг проблем и расширить собственный контроль над процессом принятия решений подчиненными. Ливитт полагал, что в конечном итоге децентрализация обус- ловлена негативными мотивами, среди которых выде- ляется неспособность высшего  управления  справить- ся со сложным комплексом вопросов, огромными массивами информации, требующей обработки для принятия решений, сложностью коммуникаций.

Новая информационная технология  делает  возмож- ной рецентрализацию, благодаря которой высший уро- вень управления окажется менее зависимым от подчи- ненных, поскольку сократятся до минимума те области, где  необходимы  опыт  или  суждения  подчиненных  лиц,

а также потому, что внедрение информационной тех- ники позволит значительно уменьшить число лиц, за- нятых в среднем звене управления.

Отмечая, что в современных условиях резко воз- растает количество занятых в промышленности мате- матиков и специалистов по экономическому анализу, Ливитт указывал на то] что информационная техника, по мере того как планирование будет изыматься из сферы среднего уровня, вызовет появление новой ка- тегории плановиков, с новыми наименованиями на высшем уровне, В будущем роль различных специали- стов по исследованию операций, организационному анализу будет неизмеримо возрастать по мере усиле- ния тенденции к формализации всех рутинных процес- сов управления, Ливитт предсказывал, что уже в 80-е годы программисты и инженеры по информации бу- дут находиться на высоком уровне иерархии, в непос- редственной близости к высшему руководству. Одно- временно вверх по организационной лестнице будут подниматься также научные и технические эксперты, ибо ускоряющиеся темпы НТП вынудят высшую ад- министрацию уделять все больше внимания проблемам внедрения новой продукции.

Серьезные изменения, которые вызовет в структуре организации информационная техника, повлекут за со- бой — наряду с оптимальным программированием сред- него уровня управления — освобождение высшего руко- водства компаний от необходимости решения всякого рода второстепенных организационных вопросов. И хо- тя известная доля работы высшего звена управления также окажется запрограммированной, основная, важ- нейшая часть его деятельности таковой не станет. Ли- витт, однако, оговаривался, что это убеждение является не более чем гипотезой, так как невозможно установить какие-либо границы процессам автоматизации и модер- низации всех уровней управления. Тем не менее ясно, что по мере развития программирования деятельности организаций высшие руководители будут вынуждены мыслить. Вряд ли крупные корпорации смогут выжить, не производя коренных изменений в выпускаемой про- дукции, методах или внутренней организации. Атмосфе- ра непрерывных новаций быстро распространяется на все индустриальные отрасли, вынуждая их производить технические и организационные изменения.

54

Ливитт выражал надежду, что по мере развития программированной деятельности организации, широ-

 

Глава 1. История социологии менеджмента на Западе             

кого внедрения информационной техники, совершен- но по-новому встанут и старые проблемы человечес- ких отношений. Так, например, проблема взаимосвязи между моралью и производительностью труда может просто утратить свое значение. Мораль запрограмми- рованного персонала перестанет быть предметом столь сильной озабоченности, поскольку от него (персонала) будет требоваться меньшая (или иная) производитель- ность труда. Выполнение поддающихся контролю ру- тинных операций не требует от исполнителей большо- го энтузиазма.

Таким образом, если по мере роста автоматизации процесс управления станет все более деперсонализи- роваться, то существенным будет то, чтобы тот или иной индивид строго придерживался рамок предписан- ных ему рутинных функций, а будет ли он хорошим, инициативным работником или нет, — совершенно не важно. Следовательно, организация делится на техни- чески грамотную, образованную и располагающую информацией управленческую элиту и обезличенную массу запрограммированных живых роботов, которых, по мере возможности, следует заменять роботами ки- бернетическими.

По мнению Ливитта, постановка вопроса о перс- пективах развития управленческой деятельности в ближайшие десятилетия приведет специалистов к осоз- нанию необходимости коренных перемен, понимаемых, однако, лишь как организационно-технические моди- фикации. Речь идет о создании при высшем руковод- стве специальных групп экспертов-программистов, в обязанности которых войдет решение текущих внутри- организационных вопросов: специалистов по исследо- ванию операций, математическому программирова- нию, экспертов по ЭВМ. С другой стороны, Ливитт признавал и значительную вероятность качественных изменений в организации деятельности высшего зве- на управления. Он писал, что групповое мышление является своего рода коллегиальностью, которая в будущем будет восприниматься как обычная практика деятельности на высшем управленческом уровне. Вследствие непрерывно возрастающей сложности и комплексности задач, стоящих перед высшим руковод- ством, все острее будет возникать необходимость в принятии групповых решений, что обусловит оконча- тельный уход от традиционного единоначалия. На сме- ну «единовластному главе»  организации придет  «не-

 

большая олигархия». Последняя будет включать в себя лишь ограниченное число лиц и представлять собой расширенного  «единовластного  главу»,  опирающего- ся на группы и подгруппы непосредственно информи- рующих его исследователей и программистов. Опти- мальная структура подобных групп не обязательно будет пирамидальной, более вероятно, что она станет аморфной. В то же время операционные, запрограмми- рованные части структуры должны будут быть четко пирамидальными.

В связи со столь радикальными изменениями в структуре организаций возникает необходимость пере- стройки системы подготовки руководящих кадров с учетом новых перспектив, открывающихся в области управления в связи с применением новых методов и технических средств. Обращаясь к руководителям про- мышленных компаний, Ливитт выдвигал ряд рекомен- даций, способствующих обеспечению перестройки орга- низационной  деятельности  в  свете  новых  требований:

1) руководители промышленных фирм должны уста- навливать тесный контакт с теми научно-исследо- вательскими организациями, которые занимаются вопросами управления;

2) следует проанализировать и переосмыслить дея- тельность собственной организации в свете воз- можностей информационной техники и выявить всех тех специалистов, которые знакомы с ее но- выми направлениями, но находятся вне поля  зре- ния  руководства;

3) необходимо изучить и перестроить некоторые орга- низационно распыленные группы  и  переаттесто- вать специалистов, работающих в различных под- разделениях компаний — в отделе по исследованию операций, организационном отделе, отделе статис- тического анализа и даже отделе кадров. Поскольку в каждом из них могут оказаться такие специалис- ты, знания которых недостаточно известны или не используются должным образом, важно сосредото- чить их для подготовки условий, способствующих применению  новой  информационной  техники.

Однако самым важным шагом, который следует предпринять руководителям, является преодоление внутреннего  психологического  барьера,  поскольку

56 применение  новой  информационной  техники  связано

 

Глава История социологии менеджмента на Западе                                        

с необходимостью ломки давно утвердившихся пред- ставлений, взглядов, практик и концепций, без переос- мысления которых невозможно обеспечить перестрой- ку системы организации управления.

Исследования Ливитта и Уислера не только явились первой серьезной реакцией на разработки информаци- онной технологии и проблему применения в управле- нии компьютеров, но и содержали конкретные попытки спрогнозировать воздействие электронно-вычислитель- ной техники на практику управления в будущем.

 

1 Шкода социальных систем: Г. Саймон           

 

Первые труды лауреата Нобелевской премии, выда- ющегося американского ученого в области социальных, политических, экономических и математических наук, специалиста по проблемам организаций и управления Герберта Саймона (1916 — 2001) были посвящены воп- росам подготовки, принятия и реализации управленчес- ких решений. Полагая, что решение представляет собой выбор работником одной из нескольких возможных аль- тернатив поведения, Саймон рассматривал организации как системы, в которых люди являются механизмами, принимающими решения. Существо деятельности управ- ляющих, администраторов, их власти над подчиненными заключалось, по его мнению, в создании фактических или ценностных предпосылок, на которых основываются ре- шения каждого члена организации.

Первое решение, которое принимает любой член организации,  —  это  решение  участвовать  или  не  уча- ствовать  в  ней.  Саймон  полагал,  что,  вкладывая  в  орга- низацию  свой  труд  или  капитал,  каждый  индивид  ис- ходит  из  того,  что  удовлетворение,  которое  он  извлечет из  этого,  будет  больше,  чем  то,  которое  он  мог  бы  по- лучить,  отказавшись  участвовать  в  данной  организации. Если,  рассматривая  вопрос  о  своем  участии  в  органи- зации,  индивид  руководствуется  личными  соображени- ями,  то  после  принятия  им  положительного  решения личные цели постепенно          отходят на второй план и подчиняются целям организации. В том случае, когда механизм  влияния  в организации установлен таким образом, что создает равновесие между побуждением

и вкладом, при котором все члены организации готовы активно участвовать в ее деятельности, отдавая всю

свою энергию задачам организации, то такая органи- зация имеет, по определению Саймона, высокий мо- ральный уровень. Создание подобного равновесия достигается в процессе идентификации индивида с организацией, и, хотя такая идентификация всегда ограничена прошлым опытом индивида и внешними влияниями, она тем не менее ускоряется посредством поощрения лояльности людей организации. Функция идентификации заключается в создании соответству- ющих условий, стимулов, которые побуждали бы всех членов организации идентифицировать личные инте- ресы и интересы организации и, следовательно, при- нимать нужные для последней решения.

Саймон подробно рассматривал различные состав- ные элементы «механизма влияния», в числе которых важнейшее место отводил авторитету. Также он иссле- довал и другие внешние влияния: обучение, рекомен- Суть концепции Саймона заключается в том, что управляющие должны  эффективно использовать все формы  внешнего  влияния во  имя  манипулирования личностью работника, трансформации человека в та- кой степени, чтобы он совершал желаемые действия вследствие собственной мотивации, а не под воздей-

ствием получаемых инструкций.

Авторитет, по мнению Саймона, есть «власть при- нимать решения, направляющие действия других». Возражая против рассмотрения авторитета как «юри- дического феномена», базирующегося на формальных санкциях, он подчеркивал, что человек в организации будет с готовностью принимать приказы вследствие желания обеспечить достижение ее целей и психоло- гической готовности следовать за другими. Саймон подчеркивал необходимость создания таких условий, при которых проявление «категорического авторите- та» может понадобиться лишь для отмены неправиль- ного решения.

В своих работах Саймон пытался соединить докт- рину «человеческих отношений» с системным подхо- дом к организации управления. Он рисовал идеальную схему функционирования организации, в которой де- ятельность всех ее членов мотивируется стремлением внести вклад в эффективность организации вследствие оптимальной идентификации личных и общих целей. Это, по его мнению, сводит необходимость проявления авторитета лишь к внесению корректив, так как при- менение его в виде санкций утрачивает хоть сколько-

 

 

Глава  История социологии менеджмента на Западе                             |

нибудь существенное значение. Саймон заявлял, что современное общество придает все больше и больше авторитета «функциональному статусу» и все мень- ше — иерархии. С этой точки зрения члены организа- ции во все большей степени привыкают принимать предложения функциональных специалистов, посколь- ку имеются, с одной стороны, вера в компетентность, а с другой — добрые намерения власть имущих.

Значительное внимание Саймон уделял проблеме связи в организационной системе. Связь определялась им как любой процесс, посредством которого предпо- сылки для принятия решений передаются от одного члена организации к другому. При этом он указывал на двусторонний характер связи: поток информации к центру, где принимаются решения, и передача реше- ний от центра на «периферию». Говоря словами Сай- мона,  процесс  передачи  информации  совершается

«латерально (горизонтально) по всей организации». При этом он подчеркивал важность неформальных каналов передачи информации.

Выделяя три этапа коммуникационного процесса: инициация, передача и получение информации, Саймон подробно анализировал помехи, возникающие в процес- се связи. Характер этих помех может быть различным — от предубеждений, различий в статусе, вызывающих искажающее влияние, до географических затруднений и проблем, связанных с обработкой информации.

Сложность обеспечения организационной связи приводит к созданию в большинстве организаций спе- циальных «коммуникационных служб», занимающих- ся сбором, передачей, хранением в организационной

«памяти» (архивах, библиотеках, ЭВМ) внутренней и внешней информации. Также информация распрост- раняется через иерархические каналы, посредством различных циркуляров, инструкций, процедур, совеща- ний. Особое значение Саймон придавал совещаниям и конференциям как методам, позволяющим — посред- ством создания общего организационного языка и об- щей системы отсчета — устранять некоторые из основ- ных барьеров на пути эффективной связи.

Саймон обстоятельно рассматривал различные организационные принципы и математические мето- ды принятия решений. Высоко оценивая их значение, он отрицал возможность допущения «полной рацио- нальности» решений на основе теории выбора в. эконот

мике, теории игр и статистических решений.  Уязвимым   59

 

 

Теоретический  раздел

 

местом всех этих концепции, считал он, является то, что они базируются на следующих допущениях: лицо, при- нимающее решения, знает все возможные альтернати- вы и предвидит их последствия; обладает неограничен- ной способностью к подсчету; держит в сознании полное предпочтительное расположение всех возможных по- следствий. Саймон категорически отвергал эти допуще- ния, заявляя, что действительную человеческую рацио- нальность нельзя считать ни полностью рациональной, ни иррациональной. Поэтому, полагал он, организаци- онная теория не может исходить из понятия «полной рациональности». Здесь больше подходит понятие «вы- нужденной, или ограниченной, рациональности», по- скольку из бесконечно большого числа возможных аль- тернатив люди в состоянии видеть лишь немногие. Однако могут быть установлены минимальные стандар- ты эффективности, при достижении которых делается соответствующий выбор, а поиск других альтернатив прекращается. Саймон указывал также и на тот факт, что и «уровень притязаний» не является чем-то стабиль- ным и неизменным. По мере того как индивид в своих поисках обнаруживает, что находить удовлетворитель- ные альтернативы легко, уровень его притязаний воз- растает, и наоборот.

Поскольку рациональность индивида ограничена, и у него не хватает возможностей для максимизации собственных решений, он довольствуется удовлетвори- тельными решениями. В этом и состоит смысл самого существования организации, главной функцией кото- рой является компенсация ограниченной рациональ- ности индивидов.

Оспаривая представления классической экономи- ческой теории, в которой принимающие хозяйствен- ные решения люди рассматриваются как всеведущие, обладающие сверхчеловеческими возможностями рас- чета оптимальных вариантов выбора, Саймон оказал огромное влияние на понимание процессов управле- ния. Взамен предложенной классической экономикой сверхрациональной экономической модели он выдви- нул административную модель человека, обладающего гораздо более скромными возможностями, не имеюще- го полной информации о вариантах выбора и их веро- ятных последствиях и испытывающего «удовлетворе- ние», т. е. одобрение приемлемых результатов.

60

Саймон разграничивал понятия «программирован- ные» и «непрограммированные» решения, относя к пер-

 

Глава История серологии менеджмента на Западе                                        

вым те, которые часто повторяются и носят рутинный характер. Применение в первом случае математических методов исследования операций и использование ЭВМ с целью максимальной автоматизации процесса принятия решений приводит к снижению численности среднего руководящего персонала и одновременно к росту цент- рализации принятия решений. Саймон был убежден, что дальнейшая разработка теории организации и управле- ния должна идти по пути изучения процесса принятия организационных решений, а такого рода исследования, в свою очередь, непосредственно связаны с познанием самого процесса мышления.

В последующем Саймон уделял много внимания вопросам моделирования с помощью ЭВМ процессов принятия решений, утверждая, что последние состоят из «простых операций манипулирования символами». Относясь скептически к классической теории управле- ния, он подверг критике принципы Гьюлика — Урвика и резко выступил против механицизма традиционной школы, продолжив так называемый «гуманистический вызов». Особое внимание уделялось им проблемам раз- вития организационной культуры (организационной морали), власти и авторитета.

Усложнение организационной структуры, увеличе- ние числа подразделений обусловило обращение Сай- мона к проблеме дифференциации целей организации. В книге «Организации» (1958), написанной в соавтор- стве с Джеймсом Марчем, Саймон выделил четыре пе- ременные, непосредственно воздействующие на про- цесс дифференциации целей: 1) система и процедура отбора кадров и типы взаимодействия, порождающие общность целей членов конкретной группы; 2) избыточ- ные организационные ресурсы (слабости структуры организации), которыми могут воспользоваться отдель- ные группы для формирования своих подцелей, отлича- ющихся от целей организации в целом; 3) действенность или недейственность общих целей организации, порож- дающая необходимость их уточнения и внесения ясно- сти  посредством  применения  различных  стимулов;

4) различия в индивидуальном восприятии, зависящие от количества источников информации, ее размеров, по- знавательных способностей, лежащих в основе процес- са принятия организационных решений.

В этой работе рассматривались также вопросы мотивации индивидов к участию в деятельности орга- низаций.  Марч  и  Саймон  отрицали  эффективность

 

I. Теоретический  раздел

системы материального поощрения как абсолютного метода, решающего вопрос о присоединении всех чле- нов организации к ее общим целям. Критерии систе- мы вознаграждения могут не быть «субъективно опе- рациональными», т. е. действенными с точки зрения организации в целом. Говоря о факторах, способству- ющих повышению действенности критериев произво- дительности, они выдвигали ряд предположений, по- лагая, в частности, что схемы стимулирования будут лучше действовать не в больших, а в малых группах рабочих.

Марч и Саймон пытались выявить специфику «че- ловеческого поведения» с целью определения мотивов, детерминирующих «формирование подцелей», и при- шли к следующим выводам: 1) человеческая рациональ- ность настолько ограничена, что ни один индивид не в состоянии разумно реагировать на столь сложное обра- зование, как «тотальное окружение»; 2) поэтому цели и подцели распределяются между различными группами и подгруппами, которые впоследствии проявляют тен- денцию игнорировать другие подцели и аспекты целей организации в целом. Тенденция членов какого-либо организационного подразделения оценивать собствен- ную деятельность лишь в свете своих — пусть даже и противоречащих целям организации — подцелей уси- ливается вследствие трех обстоятельств: присущей ин- дивидам склонности видеть вещи лишь в соответствии с установившейся у них системой отсчета; содержания внутригрупповой коммуникации; избирательной под- верженности воздействию внешних стимулов.

Значительное место в исследованиях Саймона за- нимает проблема выбора критериев конструирования подразделений в организации. Отвергая принцип де- партаментализации, Саймон полагал, что разделение организации на подразделения должно осуществлять- ся на основе тех типов решений, которые будут прини- маться, причем главным критерием оценки структуры должно быть ее воздействие на поведение.

62

В работе «Организации» делается попытка проана- лизировать зависимость между величиной компании и выбором процесса или цели в качестве основы для де- партаментализации. По мере увеличения организации, роста числа структурных подразделений усложняется обеспечение управляемости ими, Поэтому авторы ре- комендуют ряд мер, повышающих эффективность ком- муникации и позволяющих допустить большую терпи-

мость руководства к независимости отдельных подраз- делений: 1) выработку программ для руководства рутин- ными процессами; 2) создание классификационных схем для определения мотивационных стимулов; 3) введение официального комплекса оценок, прогнозов, интерпре- таций, обеспечивающих одну и ту же модель реально- сти для всех подразделений, деятельность которых дол- жна осуществляться на координируемой основе.

Саймон подчеркивал важность централизованно- го принятия решений как средства координации, про- фессиональной компетентности и ответственности. Вместе с тем он указывал и на некоторые недостатки централизации, проявляющиеся в дисфункциональном воздействии на мотивацию, задержке принятия реше- ний, отвлечении внимания высшего руководства от важных вопросов в пользу незначительных.

С точки зрения Саймона, проблемы централиза- ции и децентрализации не существуют безотноситель- но процесса принятия решений. Принятие решений, относящихся к организации в целом, отражает суть централизованного руководства. Поскольку каждый человек, принимающий решения, обладает лишь «ог- раниченной рациональностью» (ограничен своими навыками, привычками и рефлексами, концепцией цели, которая может расходиться с целями организа- ции, а также степенью своего знания и информиро- ванности), то лица, находящиеся в подчиненном поло- жении в меньшей степени, чем руководители, способны принимать рациональные с точки зрения всей систе- мы решения.

При определении уровня принятия решений Сай- мон отмечал важность учета такого фактора, как соот- ветствие с точки зрения формальной системы этого уровня уровню групповых ценностей. Другим крите- рием определения места процесса принятия решений в организации Саймон называл соответствие этого уровня наличию необходимой информации и рацио- нальной координации определенных функций.

В книге «Организации» Марч и Саймон приходят к выводу, что децентрализация неизбежна, так как обусловлена самой природой процессов принятия орга- низационных решений. Особенно важно прибегать к ней в тех случаях, когда принимаются принципиально новые решения, — при поиске альтернативных вари- антов решения проблем, сравнении их друг с другом, подготовке рекомендаций.  Необходимость децентра-

 

 

Теоретический раздел

 

лизации и привлечения к подготовке решений большого числа участников обусловливается «границами познава- тельных возможностей человека», невозможностью од- новременного охвата всего комплекса многогранных проблем, требующих  соответствующего  анализа.  Подоб- ные проблемы должны быть расчленены на подчасти, распределяющиеся затем между различными специали- зированными подразделениями, из которых состоит вся система. Этот принцип следует учитывать даже при выработке самых детальных программ. Что касается координации рутинной работы, то она должна обеспечи- ваться в основном средствами, не затрагивающими  выс- шие уровни организации. Саймон указывал, что приме- нение ЭВМ существенно изменяет отношение к проблеме делегирования ответственности и децентрализации при- нятия решений, позволяя находить и передавать более рациональные, скоординированные и быстро поступаю- щие (чем это было возможно при традиционных методах) решения проблем среднего уровня, пересекающие гра- ницы  между  подразделениями.

Рассматривая проблему «линейно-штабных взаи- моотношений», Саймон подходил к ней с точки зрения анализа функции организационного управления как процесса принятия решений. Лишение штаба всякой власти над линией в интересах единства  начальство- вания, рекомендуемое представителями классической школы, противоречит, по его мнению, принципам спе- циализации, последовательное применение которых предполагает их распространение  и  на  процесс  при- нятия решений. Возложение единства начальствования исключительно на линию означает, считал он, что ре- шения будут готовиться и приниматься далеко не са- мыми  компетентными  в  этом  отношении  лицами.

Саймон предлагал свой способ решения конфликта между штабом и линией. Рекомендуемые им методы могут быть  применены  как  порознь,  так  и  в  комбинации:

1) единство начальствования в более узком смысле: индивид может получать приказы от нескольких начальников, но в случае конфликта он должен повиноваться  только  одному из  них;

2)

64

разделение власти: каждому подразделению выде- ляется какая-то конкретная область, в отношении которой оно обладает исключительной властью, и предполагаемые решения любого индивида, отно- сящиеся к данной области, должны подчиняться этой власти.

1 Системный подход к управлении Д. Зтциони

Видный американский социолог и политолог, после- дователь М. Вебера Амита й Вернер Этцион и (р. 1929) проявил себя сторонником системного подхода или шко- лы социальных систем — совокупности социологичес- ких подходов в теории организации, рассматривающих последнюю как динамическую целевую многофунк- циональную систему, состоящую из разнородных и вза- имосвязанных элементов (подсистем). В социологии организаций и общей организационной теории данное направление возникло и получило развитие в  50 - 60-х гг. XX в. в результате синтеза и переосмысления положений классической школы и доктрины человечес- ких отношений. Помимо Этциони ее представителями являлись Ч. Барнард, А. Гоулднер, Ф. Селзник и др.

Закончив Еврейский университет в Иерусалиме (1956) и получив докторскую степень по социологии в университете Беркли (1958), Этциони в 1958—1980-х гг. преподавал в Колумбийском университете. В 1980 г. он становится профессором университета им. Джор- джа Вашингтона, а с 1987 по 1989 г. занимает пост про- фессора Высшей школы бизнеса в Гарварде. К началу 1990-х гг. перу Этциони принадлежали пятьдесят книг, более двухсот журнальных и четырехсот газетных ста- тей по широкому кругу проблем: организационному по- ведению, государственному администрированию, по- литической теории, политологии, социальной теории, социальным вопросам, экономике, исследованию воп- росов войны и мира, здравоохранению, этике, промыш- ленности и многим другим.

Ранняя научная деятельность Этциони была связа- на с изучением роли нормативной базы для достижения согласия и социальной стабильности внутри организа- ции. Пристальное внимание к проблеме согласия, ис- следование  которой  нашло  свое  отражение  в  книге

«Сравнительный анализ сложных организаций» (1961) и ряде последующих работ начала 1960-х гг., позволило ему разработать более тонкий двусторонний подход к изучению вопросов управления и лидерства. Этциони утверждал, что согласие может основываться на при- нуждении (как в тоталитарных институтах), на эконо- мическом или денежном интересе (как в теории тейло- ризма) или же на принятии нормативных ценностей.

Осуществив попытку соединить методы системно- го  подхода  в  социологии  с  идеями  эволюционизма,

3 Социология управления

 

 

I. Теоретический  раздел

Этциони распространяет на рассмотрение общества и межгосударственных структур приемы и понятия, по- лученные при исследовании организаций. Научный акцент при этом смещается с изучения стихийных общественных процессов на теоретическую разработ- ку планируемых перемен.

Подобно всем представителям системной школы, Этциони характеризует организацию как крупный, слож- ный социальный агрегат, в котором взаимодействует множество социальных групп. Хотя эти группы имеют некоторые общие интересы (например, экономическая жизнеспособность организации), у них есть и интересы несовместимые (например, связанные с вопросом рас- пределения прибыли). Они одинаково относятся к неко- торым ценностям, особенно национальным, влияние ко- торых становится очевидным в периоды кризисов, но расходятся во мнениях относительно других ценностей, например труда в обществе. Различные группы могут сотрудничать в одних областях и конкурировать в дру- гих. Этциони отмечает, что две группы внутри организа- ции, интересы которых часто вступают в конфликт, — администрация и рабочие, ибо усилия руководства, на- правленные на то, чтобы заставить рабочего работать, в основе своей действуют на него отчуждающе. Теорети- ческие построения Этциони по данному вопросу исходят из того, что право собственности дает право власти, что те, кто обеспечивает средства, определяют и их исполь- зование. Таким образом, все работники всех организа- ций недовольны, поскольку не могут решать, для чего бу- дут использованы, и не владеют орудием, необходимым для независимого выполнения работы, которую требует- ся сделать.