Ожидани е того, что усилия дадут желаемые

Результаты х

Ожидани е того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение х

Валентность.

Несмотря на то что применение теории ожидания в управлении сопровождается некоторыми проблема- ми, эта концепция предоставляет менеджерам, стремя- щимся усилить мотивацию сотрудников, целый диапа- зон возможностей. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграж- дение они оценивают по-разному. Следовательно, руко- водство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и при- вести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами й вознаграждением (в связи с этим необходимо предоставлять вознаграж- дение только за эффективную работу).

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться их, если приложат усилия. То, как работники оценива- ют свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Вместе с тем следует помнить, что

сотрудники  сумеют  достичь  уровня  результативности,  271

необходимого для получения ценного вознаграждения, лишь в том случае, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки будут дос- таточны для решения поставленной задачи.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия во имя достижения поставлен- ных целей, дает теория справедливости, разработанная ииспытаннаяамериканскимпсихологом-исследователем Дж. С. Адамсом 109. Сущность теории справедливости состоит в том, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают собственные усилия и воз- награждения с усилиями и вознаграждениями лиц, на- ходящихся в схожих рабочих ситуациях.

Таким образом, теория справедливости исходит из предположения, согласно которому работники органи- зации мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение. В целом она изложена посредством четырех важных терминов:

• личность — человек, воспринимающий справедли- вость или несправедливость;

• эталон для сравнения — любой человек или груп- па людей, используемые личностью как эталон для анализа соотношения вкладов и результатов;

• вклады — характеристики личности, вложенные в дело;

• результаты — то, что личность получила, выпол- нив  работу.

Справедливость установлена, если сотрудники обнаружили, что отношения их вкладов (усилий) к по- лученным результатам (вознаграждению) эквивалент- ны аналогичным отношениям у других сотрудников. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедли- вость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять на- пряжение и исправить дисбаланс.

272

Согласно теории справедливости, люди могут вос- становить баланс или чувство справедливости несколь- кими способами: изменив уровень затрачиваемых уси- лий; попытавшись изменить уровень получаемого вознаграждения; изменив занимаемые позиции, эталон сравнения или саму ситуацию (последнее возможно путем ухода с работы). При этом исследования пока- зывают, что если люди  считают, что им переплачива-

ют,  они  менее  склонны  изменять  свое  поведение  и деятельность 4°.

Заканчивая раздел, посвященный теоретическим аспектам феномена мотивации, хотелось бы подчерк- нуть, что каждая из представленных в нем теорий способна предложить менеджерам определенные при- емы мотивирования находящихся в их подчинении сотрудников. Различные элементы этих теорий во мно- гих отношениях дополняют друг друга. Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретичес- ких и практических аспектов действующих ныне моти- вационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, по наше- му мнению, направлены главным образом на их совер- шенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем ее апробации на практике с учетом специфики той среды, в которой она будет использоваться. Бесспорно одно: отсутствие мотивационных моделей в организациях снижает эффективность действующих в них систем управления и ухудшает социально-экономическую дея- тельность трудовых коллективов в целом. Поэтому, вме- сто того чтобы игнорировать этот феномен, менедже- рам следует играть активную роль в деле мотивирования и стимулирования своих работников.

Приведем несколько конкретных рекомендаций, предложенных Дж.Л. Гибсоном, Дж. Иванцевичем и Дж.Х. Доннелли-мл.'' 1, недооценка которых приводит к упуще- нию возможностей позитивной мотивации работников:

1. Менеджеры в состоянии воздействовать на моти- вацию работников. Если необходимо повысить ре- зультативность труда, менеджеры должны содей- ствовать созданию атмосферы, способствующей ее улучшению.

2. Менеджеры обязаны помнить, что в мотивации имеют значение способности, умения и возможно- сти. Организация, которая не обеспечивает возмож- ностей и создает препятствия в виде неудовлетво- рительного оборудования, плохих условий труда и неквалифицированных менеджеров, едва ли со- здаст атмосферу, способствующую общей мотива- ции и самомотивации.

3. Менеджерам следует проявлять чуткость в отно- шении изменения  потребностей,  способностей  и 273

 

 

Теоретический  раздел

целей работников. При планировании форм моти- вации следует учитывать индивидуальные разли- чия работников в предпочтениях вида поощрения.

4. Некоторые индивиды характеризуются высокой степенью саморегулирования и личной мотивации. Менеджерам следует попытаться направить такое поведение в продуктивное русло.

5. Менеджеры способны повлиять на мотивацию своих работников, выступая в качестве ролевых моделей.

6. Когда работники замечают, что желательных ре- зультатов можно добиться с помощью продуктив- ных усилий, это означает, что максимальная часть стратегии мотивации достигла успеха.

7. Определение целей для непосредственного пове- дения является важным элементом программы мо- тивации.

8. Менеджерам следует стремиться поручать сотруд- никам такие виды работ, которые обеспечивают справедливость, разумную напряженность; разно- образие и необходимые возможности для удовлет- ворения индивидуальных запросов.

Многолетний опыт цивилизованных стран мира свидетельствует о том, что для активизации человечес- кого фактора трудовая деятельность должна осуществ- ляться с полным учетом всего комплекса организа- ционно-технических и социально-психологических факторов, обусловленных эволюцией общественных форм жизни, биологическими особенностями развития человека, этапами его жизненного цикла. При условии правильных действий со стороны руководства можно активизировать личность, ее интеллектуальную, эмо- циональную и волевую сферы, обеспечить реализацию интеллектуально-творческих и психофизиологических возможностей каждого сотрудника. Вопрос лишь в том, каким образом этого добиться.

274

Пользуясь метафорой генерального директора одного крупного предприятия, можно сказать, что мо- тивация— это «морковка», которая висит перед со- трудником. Понятно, что морковка отдаляется, когда он к ней бежит: человек может время от времени от нее откусывать, но не должен съесть ее целиком! При этом сам работник зачастую не знает, что может его моти- вировать, поэтому задача руководителя — понять, что

представляет собой та самая «морковка» и как ее раз- местить, чтобы, стремясь к ней, человек решал одно- временно и свои, и организационные задачи. Осозна- вая, в общем и целом, необходимость побуждать людей работать на организацию, руководители традиционно полагали, что для этого достаточно простого матери- ального вознаграждения. Однако, несмотря на то, что материальное вознаграждение, как правило, оказыва- ется достаточно успешным и эффективным средством побуждения к работе, представление о том, что деньги всегда заставляют человека трудиться усерднее, явля- ется стойким заблуждением.

Опытным руководителям и консультантам извест- но, что многократное'применение материального воз- награждения (например, в виде премии) существенно снижает его действенность и мотивационную нагруз- ку. Парадоксально, но факт. Почему это происходит? Да потому, что материальное поощрение — это всего лишь внешний — по отношению к работе — стимул — и как таковой оно будет действовать эффективно лишь при условии "постоянного увеличения, что, разумеется, невозможно.

В действительности истинные побуждения, застав- ляющие отдавать работе максимум усилий, определить трудно, ибо они чрезвычайно сложны. Для того чтобы понять, как стимулировать человека, необходимо уз- нать, что именно ценно для него в его работе, какие факторы оказывают влияние на высоту планки дости- жений, задаваемой им самому себе, а также что влияет на интенсивность усилий, прилагаемых им для выпол- нения поставленных задач.

Пытаясь ответить на эти вопросы, психологи, про- фессионально занимающиеся решением корпоратив- ных проблем, пришли к достаточно очевидному (с точки здравого смысла) выводу, согласно которому професси- ональный энтузиазм исполнителей зависит прежде все- го от четырех факторов: 1) уверенности (либо неуверен- ности) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату (росту объе- ма продаж, своевременной разработке нового продук- та, успешной реализации предпринятого проекта, по- вышению  качества  обслуживания  клиентов  и  т. п.);

2) степени уверенности, что достигнутые им успехи н е останутся незамеченными, а будут оценены и воз- награждены руководством; 3) ценности в глазах работ- ника самого ожидаемого поощрения и 4) положительно-

 

 

I. Теоретический  раздел

 

го результата сравнения своего поощрения и поощре- ния  коллег.

Отсюда нетрудно выделить основные причины демотивации: специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуве- ренность относительно возможности достичь заданных результатов если они сомневаются, что их эффектив- ность будет отмечена и вознаграждена, и низко оцени- вают привлекательность ожидаемого бонуса. Установ- ление того, в каком из звеньев цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные мероприя- тия по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Современная корпоративная психология предлага- ет широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией. Многое здесь могут сделать сами менед- жеры, прошедшие обучение в т. н. центрах развития

«Мотивирование подчиненных», организуемых различ- ными бизнес-школами и тренинговыми фирмами. В хо- де подготовки менеджеры не только изучают закономер- ности профессиональной мотивации, но и получают возможность оценить уровень развитости своего уме- ния «мотивировать», усилить его, овладеть широким спектром практических навыков мотивирования и вли- яния. Другим эффективным способом совершенствова- ния мотивационной деятельности руководителей выс- тупает коучинг (от англ. coaching — репетиторство, инструктаж) — индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала, предусматриваю- щая диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с консуль- тантом плана его совершенствования и отслеживание достигнутых успехов  в  ходе  периодических  сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на управ- ленцев самых разных уровней, коучинг адресован в первую очередь менеджерам высшего звена.

Безусловно, описанные программы дают максималь- ный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорга- низационного порядка и, в частности, соответствующей

276

«доводкой» корпоративной культуры организации. Здесь речь идет главным образом о росте информационной открытости руководства компании по отношению к ра- ботникам, гарантиях профессионального обучения и должностного роста. Иногда, впрочем, мало и этого. Порой первые лица компании сталкиваются с необходи- мостью  «выстроить»  мотивацию  всей  организации  в

 

едином направлении, сделав это в максимально сжатые сроки, сфокусировать общекорпоративные усилия на не- скольких ключевых направлениях работы, обеспечива- ющих компании стратегический прорыв.

Приведем несколько достаточно общих рекоменда- ций, предлагаемых руководителям различных уровней управления специалистами в области корпоративной психологии и нацеленных на борьбу с демотивацией и повышение уровня мотивированности работников орга- низации:

1) руководитель должен начинать работу по мотиви- рованию сотрудников уже с момента их прихода в организацию  (на  этапе  проведения  вводных  бесед с вновь привлеченными специалистами необходи- мо сообщать им об имеющихся ожиданиях относи- тельно их продуктивности, формировать в них установку на высокие достижения как непремен- ную норму жизни организации);

2) несмотря  на  высоту  заданной  планки,  у  работников всегда  должна  быть  уверенность  в  ее  преодолимос- ти:  в  противном  случае  главным  побудительным  мо- тивом  для  них  становится  не  достижение  успеха,  а избежание  провала.  Усилить  веру  сотрудников  в  их способность выполнить  порученное  руководитель сможет,  являя  собой  образец  уверенности  и  энтузи- азма;  введя  «табу»  на  заявления  типа:  «Нам  не  уда- стся  повлиять  на  ход событий»  (при  этом  отнюдь  не следует  побуждать  людей  затушевывать  сложность решаемых  проблем,  просто  необходимо  помнить  о том,  что  сообщение  о  существующих  трудностях  и барьерах  всегда  должно  сопровождаться  конкретны- ми  предложениями  по  их  преодолению);  не  давая заданий  со  значительной  долей  риска  и  неопреде- ленности  тревожным  работникам;  организуя  специ- альные  системы  наставничества,  предполагающие прикрепление  к  новичкам  опытных  коллег-настав- а  также  бизнес-обучение.  Главное  помнить,

что уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность;

3) руководителю следует периодически посещать бэк- офисные и инфраструктурные подразделения. Подобные визиты оказывают мощный мотивирую- щий эффект, являясь для людей свидетельством внимания  к их повседневной работе  и позволяя пре-

 

 

   Теоретический раздел

одолеть ощущение себя малозначимыми «винтика- ми» корпоративного механизма, а следовательно, препятствуя равнодушию к достижениям или не- поладкам в работе;

4) одной из серьезных болезней крупных организаций является чрезмерное дробление различных видов и участков работы: по мере укрупнения компании де- ятельность большинства ее специалистов и даже представителей менеджерского звена приобретает все более и более «усеченный» и рутинный харак- тер. При этом общеизвестно, что скучная и монотон- ная работа создает много трудностей, таких как боль- шая текучесть кадров, низкая производительность труда и т. п., и непременно снижает уровень мотиви- рованности работников. В результате организации стремятся улучшить организацию и планирование работы, рассматривая возможные варианты ее пе- рестройки — чередование, расширение, обогащение. Одним из наиболее эффективных путей повышения осознанности отношения исполнителей к работе и их заинтересованности в ее успехе выступает т. н,

«вертикализация» рабочей нагрузки. Речь идет о том, что менеджеры передают подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их са- мостоятельности. В результате вчерашние малоини- циативные исполнители резко «прибавляют в рабо- те», проникаясь сознанием того, что теперь они могут участвовать в принятии ответственных решений. Последнее значительно повышает их профессио- нальное самоуважение, способствует росту иденти- фикации с компанией, готовности внести максималь- ный вклад в ее успехи. Вертикализация нагрузки позволяет преодолеть и другой серьезный мотива- ционный барьер, а именно — пресыщение однооб- разием и рутиной. Она является естественным сред- ством обогащения содержания работы, поскольку благодаря ей люди приобретают новые для них на- выки принятия решений, планирования и контроля. Следовательно, руководитель должен стремиться расширять сферу контроля и влияния своих замес- тителей и помощников, усиливать в глазах подчинен- ных значимость и ответственность вновь поручае- мых им заданий, демонстрировать талантливым сотрудникам, что рассматривает их в качестве пер-

112

278  вых  кандидатов  на  выдвижение  и т. п.  ;

 

Глава5.Универсально-историческиезаконыиерархии       

5) чаще всего профессиональные стимулы работни- ков носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме  вознагражде- ния 113 . Поэтому для умелого мотивирования под- чиненных необходимо найти ответы на следующие вопросы: какие стороны выполняемой работы яв- ляются для конкретных сотрудников самыми при- влекательными и почему? А получив ответ, суметь определить оптимальные для поощрения моменты: например, некоторые работники нуждаются в си- стематической эмоциональной поддержке со сто- роны руководства; для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы. Нужно помнить и о том, что чрезмерное увлечение руководителей каким-либо одним моти- ватором приводит к резкому снижению его дей- ственности.

В качестве примера можно привести еще множе- ство различных рекомендаций в области управления трудовой мотивацией. Однако руководителям не следу- ет забывать самого главного: эффективное управление мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает дест- руктивного манипулирования работниками с целью вы- жать из них максимум возможного. Задача ответствен- ного менеджера и специалистов по организационному поведению иная — сделать структуру профессиональ- ной мотивации работающих в организации людей бо- лее зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.

Мы уже говорили о том, что каждый профессио- нал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квали- фикации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность профессионального и должностного рос- та, публичное признайие коллег и руководства. Далее мы поговорим о тех формах мотивации, которые, как правило, не гарантируются государством и, по суще- ству, являются продуктом самостоятельной кадровой политики конкретных организаций114.

Формально все методы мотивации можно разде- лить на две группы: материальные и нематериальные. К материальным относятся система заработной платы,

премии и выплаты, участие в прибыли компании, по-   279

 

 

Теоретический  раздел

дарки. К нематериальным — различного рода благо- дарности, пакеты социальных льгот, повышение ста- туса сотрудника. Вместе с тем, это деление достаточно условно, так как некоторые способы мотивации можно отнести сразу к обеим группам, например, пакет соци- альных льгот может предоставлять определенные ма- териальные блага. Естественно, что только комплекс мер, сведенных в единую систему стимулирования труда, способен оказать должное позитивное влияние на его эффективность. Именно это и является главной целью кадрово-мотивационной политики компании.

Не вдаваясь детально в психологию труда, попро- буем охарактеризовать и оценить методы мотивирова- ния, применение которых способствует созданию внят- ных и эффективных систем мотивации труда. Прежде всего, эффективность труда зависит от его организа- ции. Существует несколько классических принципов корректной организации труда, среди которых можно выделить следующие:

• работа должна иметь смысл, т. е. каждый работник должен знать, зачем он выполняет свою работу, четко осознавать ее цели и ощущать значимость ее выполнения;

• каждый работник должен иметь соответствующим образом оборудованное рабочее место;

• руководство должно создать на рабочем месте такие условия труда, которые позволили бы работнику выполнять свои обязанности наиболее эффективно;

• требования, предъявляемые к работнику, не долж- ны быть завышенными или заниженными;

• каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать свой индивидуальный вклад в коллективную деятельность;

• каждый работник может иметь собственный взгляд на оптимизацию рабочего времени и процесса: все рационализаторские  предложения должны  быть рассмотрены и должным образом оценены;

• каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе.

Достаточно важный блок системы мотивации тес- но переплетен с понятием корпоративной культуры, под которой в большинстве случаев понимается «на-

 

Глава 5. Универсально-исторические законы иерархии

бор наиболее                  предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий»115. Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтраш- нем дне, которая формируется под воздействием ста- бильности предприятия, заботы о персонале, достаточ- ного уровня заработной платы и регулярности ее получения, системы социальных льгот.

Существенную роль в системе мотивирования труда играет комплекс социальных льгот (социальный пакет), или так называемый «стимулирующий» набор дополни- тельных благ, гарантий, компенсаций, не входящих в систему оплаты труда (в СССР подобный набор называл- ся «социальным обеспечением трудящихся»). Спектр подобных льгот чрезвычайно широк, поскольку зависит толькоотфантазиируководстваконкретнойорганизации. Наиболее популярные составляющие социальных паке- тов — организация бесплатного или льготного питания сотрудников, оплата проезда на работу, дополнительная медицинская страховка, дополнительное негосударствен- ное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев во время выполнения служебных обязанностей, оплата обучения сотрудника и предоставление ему воз- можности повышать профессиональные навыки, оплата поднайма жилья, предоставление ссуд на приобретение жилья, оплата отдыха и занятий спортом и др. Достаточ- но прогрессивна и интересна такая форма, как «банк отпусков», аккумулирующий в себе дни планового отпус- ка, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков позво- ляет работнику планировать свой отдых самостоятельно и использовать выходные дни максимально полезно для себя, согласуй это с руководством.

Говоря об эффективности стимулирующего воздей- ствия и «затратности» различных видов социальных льгот, применим комплексную оценку их по признаку

«эффективно— дешево». В этом случае на первое ме- сто, по мнению специалистов, выходят медицинское обслуживание и выдача ссуд; на второе — оплата про- езда. Далее, в порядке убывания — страхование, пита- ние, обучение и др.

281

Немаловажным условием для повышения эффектив- ности мотивирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. В компани- ях, дорожащих своими кадрами и стремящихся идти в ногу со временем, существует такое понятие как планиро-

 

   Теоретический  раздел

 

вание карьеры: сотрудники периодически составляют план личной карьеры, планируют для себя желаемые результаты на определенный  период  и  определяют  пути их достижения. При этом изменения в статусе сотрудни- ка не обязательно должны быть  значимыми,  с  точки  зре- ния должностной иерархии компании: это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудни- ка, но не влечет  за  собой  заметного  повышения  оплаты его труда. Ротация кадров не обязательно должна  прохо- дить по вертикали, достаточно эффективно и горизонталь- ное  перемещение  сотрудников.

В целом, формируя систему мотивации труда, ру- ководителю организации необходимо предпринять следующие шаги:

1) провести исследование и анализ рынка труда на интересующем  его  сегменте  рынка;

2) определить необходимый и возможный список со- циальных льгот, который может быть сведен в еди- ную систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда в компании;

3) по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия (чем выше статус, тем более значимы предоставля- емые льготы);

4)определить источники финансирования соци- альных программ, так как система должна функ- ционировать достаточно четко и носить регуляр- ный характер.

282

Нельзя  утверждать,  что  эти  шаги  неоспоримы  и должны  восприниматься  как  аксиома:  каждый  руково- дитель  имеет  свой  взгляд на  пути  формирования  сис- темы  мотивации,  а  конкретная  организация  создает  эту систему,  исходя  из  своих  индивидуальных  особеннос- тей.  Однако  какие  бы  шаги  ни предпринимались,  об- щий  смысл  будет  в  целом  идентичен  вышесказанному. Говоря о мотивации как о системе стимулирования труда,  нельзя  не  отметить тот  факт,  что  помимо  позитив- ных методов повышения эффективности труда, существу- ют и негативные. Обычно они представлены разного рода наказаниями,  штрафами 116 . Наказание— сложнейший способ  активизации  человеческой деятельности,  но  от- дельные руководители считают,  что это лучшее и самое

 

 

Глава 5. Универсально-исторические законы иерархии   

простое средство мобилизации трудовых усилий. Прак- тика показывает, однако, что применение такого подхода оправданно лишь в комплексе с позитивными методами: в результате формируется так называемая система «кнута и пряника», важным условием эффективности которой является прозрачность механизмов ее работы. Иными словами, каждое взыскание, моральное или материаль- ное, должно накладываться обоснованно и быть понят- ным самому сотруднику.

, Основой для применения наказания является кон- фликтная ситуация. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных: нередко бывает достаточно ограничиться требованием. Мера наказания должна быть всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей, и причины их проступков. Весомость наказания зави- сит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И, наоборот, заслу- женное наказание со стороны малоавторитетного руко- водителя воспринимается как придирчивость и неспра- ведливость.

Постоянное применение одной и той же формы наказания притупляет его силу, неожиданное, непри- вычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Необходимо учитывать, что разных работников необходимо наказывать по-разно- му, принимая в расчет уровень их общей культуры, знаний, индивидуальные особенности. Вместе с тем никогда не следует забывать, что поощрение — более весомая, чем наказание, мера воздействия, а регуляр- ное применение поощрений предупреждает необходи- мость вынесения наказаний.

Проблемы мотивации трудового поведения стоят достаточно остро для любых стран, типов экономики, предприятий и организаций. Рассматривая тенденции формирования трудового поведения в условиях кризис- ных, в частности российского, обществ, необходимо отметить особенности существующей здесь мотиваци- онной структуры. Резкая дифференциация, стратифи- кация наемного персонала по степени конкурентоспо- собности, проявляющаяся в статусе занятости, размере заработка и различной структуре мотивов труда у со- циально-профессиональных групп, занимающих раз- ное место в «иерархии работников», выражается в том,

что  наиболее  квалифицированные  и  востребованные  283

 

 

I. Теоретический  раздел

работники стремятся не только получать высокую за- работную плату, но и повышать при этом свой профес- сиональный и должностной статус, иметь интересную, перспективную работу. Работники со средним и низ- ким уровнем конкурентоспособности вынуждены — ради сохранения рабочего места — мириться с усло- виями приложения своего труда, которые не вполне их удовлетворяют, становясь носителями особого «вынуж- денного» типа мотивации. Однако бывают ситуации, когда и работники с достаточно высоким уровнем про- фессионализма также проявляют «вынужденный» тип мотивации. Это происходит, например, в монофункци- ональных городах, где практически единственным местом трудоустройства является одно градообразую- щее предприятие, а возможности смены места житель- ства и работы ограничены.

Таким образом, можно утверждать, что в условиях кризиса отчетливой тенденцией является распростра- нение «вынужденной» мотивации. В то же время для эффективной работы и выхода из кризисной ситуации необходимы совершенно иные, действенные механиз- мы мотивации наемного персонала, ведь умение моти- вировать подчиненных — сердцевина менеджерского искусства, научившись которому, руководители смогут достичь больших успехов и помочь своим организаци- ям прийти к намеченным целям.

 

 

Глав а 6