Трудности при использовании техники молчания

При подготовке психологов-консультантов мы обнаружили, что существует необходимость в обучении толерантной и непри­нужденной реакции на молчание клиента. Нетренированному терапевту минута молчания кажется часом. У него, соответст­венно, возникает труднопреодолимое желание прервать размы­шления клиента. Как полагает Портер [237], одна из ошибок отображения чувств состоит в том, что консультант заканчива­ет предложения за клиента. Многим клиентам трудно в точнос­ти выразить то, что они имеют в виду, не сбившись при этом в поисках слов. Поэтому среди неопытных терапевтов очень рас­пространена такая ошибка — подсказывать клиенту слова или отбирать у клиента инициативу в беседе.

Одним из самых трудных аспектов применения техники молчания является сохранение молчания, когда клиент хочет что-то сказать. Впрочем, повышение относительной доли вы­сказываний клиента не обязательно служит признаком более эффективных рабочих взаимоотношений. Карнес и Робинсон [58] проанализировали 353 диалоговых блока в консультаци­онных беседах четырех типов. Они пришли к выводу, что «вы­сокий коэффициент разговорчивости не обязателен для хоро­ших рабочих взаимоотношений, но служит неплохой их гаран­тией»^, р. 639].

Корреляция между инсайтом и пропорцией разговора в упо­мянутом исследовании была неубедительной, хотя в случае бе­сед по поводу учебных навыков инсайты имели тенденцию ас­социироваться с пониженной частотой высказываний клиента. Иными словами, когда консультант в беседах по поводу учеб­ных навыков брался за разъяснения, у клиентов явно было боль­ше проницательности, чем в случаях, когда они больше говори­ли сами. Что касается психотерапевтических проблем, Карнес и Робинсон выявили, что с инсайтом коррелирует отнюдь не количество высказываний клиентов само по себе. Важнее ока­залась относительная доля высказываний клиентов в рамках конкретного консультационного стиля. Другими словами, если консультант хранит молчание и просто позволяет клиенту боль­ше говорить, это не обязательно приведет к большей проница­тельности.

Наиболее выраженная корреляция в упомянутом выше ис­следовании Кариеса и Робинсона была обнаружена между раз­говором клиента и мерой возлагаемой на него ответственности за продвижение вперед диалогового блока. Когда клиенты чув­ствуют, что в первую очередь именно они ответственны за про­движение беседы вперед, они говорят больше. Небезынтересно также отметить, что, как обнаружили Карнес и Робинсон, чем сильнее руководящая роль консультанта, тем меньше говорит клиент. Общие выводы из работы Кариеса и Робинсона таковы, что причинно-следственная связь между желаемым результатом беседы и количеством высказываний клиента оказывается не слишком ясной, и что невозможно, следовательно, использо­вать количество высказываний клиента как критерий эффек­тивности консультаций.

 

РУКОВОДСТВО В ПРОЦЕССЕ КОНСУЛЬТАЦИЙ

Общие принципы

Термин «руководство» употребляется нами в двух значениях. Во время работы с клиентом имеет большое значение, во-пер­вых, насколько консультант опережает или не опережает мыш­ление клиента, а во-вторых, в какой степени консультант на­правляет мышление и «подталкивает» клиента принять сообра­жения консультанта [57]. Бюгенталь [46] пользуется термином «влияние» (impact), чтобы обозначить воздействие консультанта на клиента и на процесс беседы. Вопросы консультанта, напри­мер, будут иметь значительное влияние по сравнению с такими междометиями согласия, как «угу» или «да-да». Молчание будет иметь меньшее влияние, чем руководство.

Робинсон употребляет термин «руководство» в ином, но род­ственном смысле. Робинсон понимает руководство в консульти­ровании как средство при «совместной работе, подобно единой команде, когда высказывания консультанта становятся для кли­ента указаниями на следующую позицию, которую он теперь го­тов принять» [247, р. 66]. Кроме того, Робинсон сравнивает руко­водство с передачей паса на футбольном поле, так что траекто­рия принимающего пас игрока и траектория летящего мяча пересекаются в нужный момент. Все методы можно ранжировать в соответствии с мерой осуществляемого в них руководства, од­нако в данном разделе мы ограничимся обсуждением руководст­ва вообще, как технического метода в консультировании.

Ценность руководства заключается в том, что консультант располагает возможностью оставлять у себя или передавать кли­енту разную меру ответственности за ход консультационной беседы, а также стимулировать мышление клиента.

Применение руководства

При использовании техники руководства рекомендуется ис­пользовать три основных принципа. Первый принцип — руко­водить только в такой степени, в какой клиент может это вос­принять при существующих у него в данный момент возможно­стях и достигнутом уровне понимания. Следует припоминать прошлое, чтобы перекинуть мост к пониманию новой идеи. Робинсон [247] прибегает к сравнению с лестницей, чтобы под­черкнуть, что консультант должен опережать клиента не более, чем на одну ступеньку, то есть оставаться достаточно близко к его потребностям и интересам. Слишком большое опережение клиента консультантом обычно вызывает сильное напряжение системы внешней защиты и порождает сопротивление. Сход­ным образом, пассивность консультанта может раздражать кли­ента, полагающего, что консультанту следовало бы взять на себя больше ответственности за ход консультаций.

Второй принцип — варьировать активность. Степень инициа­тивы консультанта меняется от темы к теме или в рамках обсуждения, так чтобы это соответствовало темпу и инициативности клиента.

Третий принцип — начинать консультационный процесс с ма­лым руководством. Например, начинать консультационный про­цесс с выстраивания взаимоотношений, причем руководство консультанта свести к минимуму, пока взаимоотношения пол­ностью не установятся. Затем усиливать руководство по мере надобности, предоставляя информацию и интерпретации, по­лезные для развития инсайта.

Недирективное руководство может применяться для того, что­бы помочь клиенту развить выбранные им темы обсуждения. Примеры вопросов: «Не могли бы вы это пояснить?», «Что вы имеете в виду?». Данный тип руководства применяется также в форме общих вопросов, побуждающих к исследованию, таких как: «О чем бы вы хотели поговорить сегодня?», «Что еще мы могли бы вспомнить в этой связи?».

Директивное руководство, выделяющее желательные для кли­ента сферы обсуждения, сходно с исследовательскими метода­ми, рассмотренными в главе 5. Примерами директивного руко­водства служат такие высказывания: «Расскажите мне поболь­ше о вашем отце», «А что, если нам подробней обсудить принципы обучения?», «Что это, по-вашему, означает?». Обращенные к кли­енту вопросы, риторические или смысловые, являются средством перенесения ответственности на клиента. И наоборот, если кли­ент задает консультанту множество вопросов, это может указы­вать на нечто большее, нежели желание получить информацию или услышать интерпретацию, это может означать, что так кли­ент выражает свою потребность переложить ответственность на консультанта.

Технические методы интерпретации, рассматриваемые в гла­ве 8, характеризуются различной степенью активности консуль­танта. Реализуется принцип Робинсона [247], предусматриваю­щий достаточное опережение клиента, чтобы стимулировать его психотерапевтическое развитие. В данную главу, однако, кон­цепция руководства введена, чтобы подчеркнуть, что руковод­ство в какой-то мере всегда присутствует в применяемых кон­сультантом технических методах выстраивания взаимоотноше­ний. Даже молчание является таким методом руководства, поскольку отсутствие вербальной реакции со стороны консуль­танта заставляет клиента приходить к неким выводам о значении материала, который он только что изложил. Итак, консуль­тант, манипулируя паузами, зачастую влияет на ход беседы.

 

МЕТОДЫ ПОДБАДРИВАНИЯ