Деятельность ли якокки по созданию антикризисной команды

 

Выдающийся американский менеджер Ли Якокка, председатель Совета директоров компании Chrysler, в 1986 г. по популярности занимал второе место после президента США Р. Рейгана. В начале 1980‑х гг. он спас от краха одну из корпораций «большой тройки», действовавших в автоиндустрии США. При этом Якокка сделал чуть ли не невозможное, но мало что использовал из традиционного набора управленческих рецептов, руководствуясь в основном своим опытом и интуицией менеджера‑коммерсанта, используя инициативу, предприимчивость и неукротимую энергию.

Разрабатывая теорию и практику антикризисного управления, важно извлекать позитивный опыт, который накоплен лучшими зарубежными менеджерами на уровне фирмы, не повторяя их ошибок, творчески примеряя лучшие образцы и методы организации хозяйственной деятельности к современной российской экономике.

Ли Якокка начал свою деятельность в должности председателя Совета директоров корпорации Chrysler с критически‑аналитической оценки положения дел в компании. Изучение стиля управления прежнего руководства показало, что в верхних эшелонах власти отсутствует организационная дисциплина и элементарный порядок. Корпорация функционировала отнюдь не как целостная корпорация, а состояла из малых фирм, каждая из которых управлялась своим авторитарным директором, игнорировавшим действия других директоров.

В корпорации не существовало системы, которая цементировала бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых руководители разных уровней могли бы обмениваться мнениями и вырабатывать взаимодействие между различными подразделениями, рассматривать черновые варианты проектов решений.

В корпорации отсутствовала целостная система финансового контроля. Никто не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и отчеты, и не мог дать ответа на самые простейшие вопросы о ее финансовом положении.

В корпорации сложился нездоровый нравственный климат: люди были запуганы, морально подавлены, нравственные ценности у многих утрачены. Отсутствовал контроль над сохранением промышленных секретов, что породило промышленный шпионаж в значительных размерах.

В значительной степени проблемы корпорации не решались, потому что руководство не было сплоченной единой командой. Существовала «неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коих многие еще не овладели искусством игры на своем участке поля»[75].

Все вице‑президенты не соответствовали своему назначению. Карьерная политика была не продумана и осуществлялась весьма произвольно. На протяжении ряда лет людей просто перемещали с места на место. Например, сотрудника, руководившего сетью автосервиса и обеспечением запчастями в Южной Америке, перевели на пост главного бухгалтера‑ревизора; он ненавидел свою должность и, конечно, исполнял ее без надлежащей добросовестности и профессионализма.

Низкий профессиональный и моральный уровень персонала непосредственно сказывался на хозяйственных итогах. Доля Chrysler на американском автомобильном рынке продолжала снижаться, терялась клиентура. Проведенные исследования показали, что почти 2/3 покупателей недовольны автомобилями Chrysler, которые воспринимались как чопорные и скучные. Срочно требовались новаторские модели.

Корпорация столкнулась еще с одной крупной проблемой – отсутствием заказов со стороны дилеров. Кроме того, на заводских площадках не хватало места для размещения новых автомобилей. Одно время их количество достигло даже 100 тыс., т. е. был запас готовой продукции почти на 600 млн долл. В то же время наличность корпорации стремительно сокращались. Издержки, связанные с хранением таких запасов готовой продукции, исчислялись астрономическими цифрами. Машины стояли под открытым небом и постепенно приходили в негодность. «Я понимал, что корпорация Chrysler не сможет стать прибыльной, – писал Л. Якокка, – если мы не избавимся от этой системы, причем раз и навсегда. Я знал так же, что добиться этого нелегко… они сочли меня фантазером»[76].

Итак, критическая диагностика системы управления корпорацией показала, что вновь назначенный руководитель вынужден решать много очень сложных проблем, и прежде всего – проблему подбора персонала, создания единой сплоченной команды. Подбором сотрудников на высшие должности в органы управления фирмы Ли Якокка занимался лично. У него был довольно обширный список (банк данных) сотрудников, который он тщательно накапливал и пополнял, работая еще в корпорации Ford Motor.

Главным для него был подбор специалиста в области финансов, но не «крохобора», а финансиста с размахом, талантливого и со сноровкой предпринимателя, способного проанализировать проблему и перейти к ее практическому решению. Таким руководителем финансовой службы, по мнению Якокки, мог стать Дж. Гринуолд, получивший хорошее экономическое образование в Принстонском университете, считавшийся менеджером агрессивного типа, имевший опыт самостоятельной работы и постоянно пытавшийся вырваться из чисто финансовой деятельности. Проявив настойчивость, Якокка добился его согласия на переход в Chrysler.

Заняв должность главного бухгалтера‑ревизора, Гринуолд, тем не менее, претендовал на более высокий статус. Якокка, убедившись в его способностях, предложил ему новую должность при условии, что тот подберет на свое место столь же квалифицированного специалиста. Таким специалистом стал Ст. Миллер, который в дальнейшем хорошо проявил себя в роли руководителя финансового отдела корпорации.

Третьим членом команды стал Х. Сперлих, работавший в корпорации уже два года и знающий положение дел в фирме. Именно он помог Якокки выявить много хороших работников.

Но три человека – это еще не команда менеджеров. Надо было продолжать ее набор. Существовала группа людей, обладавших богатым опытом и большими способностями – это были вышедшие в отставку менеджеры компании Ford. Нужно было мобилизовать их знания и здравый смысл, чтобы поднять положение фирмы Chrysler на надлежащий уровень.

Из этой группы Якокка первым пригласил Г. Локса, крупного специалиста в области маркетинга и в сфере организации отношений с дилерами. Но Якокку привлекали не только профессиональные знания и опыт – Локс принадлежал к тому типу людей, с которыми все любят общаться, доверительно поговорить. Якокка надеялся, что Локс сумеет добиться улучшения отношений корпорации с дилерами. «Вместо того, чтобы обмениваться обвинениями и кидаться друг в друга черепками, – писал он, – нам необходимо было создать атмосферу, в которой кто‑либо из высшего руководства мог бы сесть за стол с дилерами и обсудить с ними все их жалобы и трудности, одни за другими»[77].

Следующим шагом стало привлечение в качестве уникального специалиста в области качества автомобилей Х. Маттиаса, хорошо известного Ли Якокке по работе в компании Ford, где тот работал главным конструктором. За полтора года он заметно укрепил дисциплину в организации производства на предприятиях Chrysler. Большую роль в повышении качества продукции фирмы сыграл другой специалист в этой области – Дж. Батс, который уже служил в корпорации до прихода Ли Якокки и для которого был создан специальный отдел контроля над качеством.

Проблемами качества продукции корпорации активно и плодотворно занимались Д. Дог, Ст. Шарф, которые привели из других компаний, где они раньше работали, 15 отличных молодых менеджеров. Таким образом, сложилась сплоченная команда опытных и молодых производственников и управленцев, которые столь быстро обеспечили возрождение качества автомобиля.

Кроме решения проблемы качества продукции перед руководителем корпорации стояла неотложная задача налаживания службы материально‑технического снабжения. На этот сложнейший участок работы Якокка пригласил еще одного вышедшего в отставку бывшего фордовского менеджера П. Бергмозера, который на протяжении 30 лет в должности вице‑президента курировал материально‑техническое снабжение. Это был человек жесткого и новаторского склада, обладающий способностью изыскивать десяток способов сделать то, что любой другой счел бы неосуществимым. Благодаря усилиям и организаторскому таланту П. Бергмозера в корпорации удалось создать довольно эффективную систему материально‑технического снабжения.

Для окончательного укомплектования команды Ли Якокка решил ее пополнить знатоками маркетинга. Будучи сам специалистом по маркетингу, он пригласил знакомых ему профессионалов, которые понимали его с полуслова.

Обосновывая свои подходы и принципы формирования команды, Ли Якокка выделяет, прежде всего, талант, энергию, исключительное трудолюбие, многолетний опыт тех людей, которых он пригласил на работу в руководящие органы корпорации. «Каждый из них обладал многолетним опытом и желанием этот опыт использовать… Я знал, что они относятся к тому сорту людей, которые откликаются на призыв и готовы подать руку помощи… Это были энергичные люди, обладающие твердым характером и большим мужеством»[78].

Подытоживая опыт деятельности Ли Якокки по созданию эффективной сплоченной команды, можно выделить ряд ведущих принципов, которыми он при этом руководствовался (рис. 31.1).

 

Рис. 31.1. Принципы создания антикризисной команды

 

В заключение нельзя не привести слова Ли Якокки: «Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у нас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать»[79]. Руководитель компании Chrysler убедительно доказал своей деятельностью верность этого положения. Создав работоспособную талантливую команду, он не допустил банкротства фирмы – больше того, превратил ее в одну из преуспевающих в США.

 

Вопросы

 

1. Каковы принципы налаживания отношений доверия между менеджментом и сотрудниками в IBM?

2. Каковы принципы поддержания горизонтальных связей между сотрудниками в IBM?

3. Какими были действия Ли Якокки по спасению от банкротства корпорации Chrysler?

4. Каковы основные принципы формирования Ли Якоккой антикризисной команды?

 

 

Глава 32