Санация кадрового потенциала

 

Повышение жизнеспособности фирмы, в том числе в условиях кризиса, эффективность разработки и реализации программы санации в решающей степени определяются качеством имеющегося персонала – его квалификацией, профессионализмом, степенью сплоченности, лояльности к переменам, уровнем мотивации.

Санация кадрового потенциала – сложная, но необходимая процедура антикризисного управления, формирующая кадровое обеспечение разработки и реализации программы оздоровительных мероприятий. Реструктуризация персонала связана с множеством правовых, организационных и социально‑психологических аспектов. Процедура усложняется еще и тем, что антикризисное управление чаще всего осуществляет новый, не знакомый коллективу руководитель, назначенный собственниками предприятия, арбитражным судом, или предложенный внешним инвестором, кредиторами.

Качество персонала на неплатежеспособном предприятии обычно оценивается невысоко. К отрицательным характеристикам кадрового потенциала можно отнести низкую квалификацию и мотивацию персонала (так как лучшие работники уже ушли с предприятия), к положительным – умение работать в экстремальных условиях, преданность своему предприятию. При реструктуризации персонала руководитель должен минимизировать отрицательные характеристики, умело используя при этом положительные.

Целями санации кадрового потенциала является освобождение предприятия от кадрового «балласта» и вовлечение оставшегося персонала в осуществление перемен. При этом люди должны понять и согласиться, что постоянные перемены станут образом жизни компании. Особенно важно эффективно провести реструктуризацию управленческого персонала таким образом, что бы потом он составил антикризисную команду предприятия, в которой ответственность и контроль за расширяющийся спектр работ постоянно кому‑либо делегировались.

Начальным мероприятием при кадровой санации является аттестация персонала, т. е. определение уровня профессионализма, квалификации, практических навыков и деловых качеств каждого работника, установление его соответствия занимаемой должности. Существует множество методик проведения аттестации. Но в целом менеджер должен определить, что за люди работают на предприятии, какими знаниями и опытом они располагают и какие должны приобрести. Для этого в антикризисном менеджменте используются следующие основные критерии оценки персонала: профессионализм, самоотдача, инициативность, преданность фирме. Менеджер должен выбрать наиболее мягкие формы аттестации, чтобы как можно меньше травмировать людей, находящихся в тревожном ожидании. На малом или среднем предприятии можно поговорить с каждым сотрудником, на крупном – сначала определить круг руководителей подразделений, всесторонне изучив данных людей на предмет вхождения в антикризисную команду.

На первом этапе санации рекомендуется провести анкетирование всего персонала, включив в анкету следующие вопросы:

• Каким образом ваш труд учитывается в общих результатах деятельности предприятия?

• Кто покупает продукцию нашего предприятия?

• Охарактеризуйте качество нашей продукции.

• Кто (что) мешает вам в работе?

• Что вы предлагаете изменить, усовершенствовать на своем рабочем месте и на предприятии в целом?

Последний вопрос наилучшим образом характеризует инициативность работника. Если человек пространно, хотя и малопонятно, ответит на него, можно быть уверенным, что в будущем он не останется пассивным наблюдателем оздоровления своего предприятия.

Антикризисный управляющий должен осознать, что нельзя ожидать положительной реакции на большое количество изменений от всего персонала. Поэтому неизбежно естественное сопротивление проводимым переменам – независимо от возраста, профессиональных качеств, должности, образования работников; сопротивляемость связана в первую очередь с психологическими особенностями людей. Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы предусмотреть и ликвидировать возможные препятствия с их стороны при реализации антикризисной программы.

Для выявленной «балластной» группы кадров используются особые методы работы:

1) предложение другой вакантной должности на данном предприятии с оперативной переподготовкой на рабочем месте;

2) переобучение и трудоустройство работников через региональный центр занятости;

3) увольнение работников, в том числе:

• по собственному желанию;

• по сокращению штатов и инициативе администрации;

• в связи с выходом на пенсию.

Осуществление всех перечисленных мер регулирует Трудовой кодекс РФ. Но при этом целесообразно использовать щадящий режим высвобождения персонала: выплачивать повышенную по сравнению с требованиями законодательства компенсацию, организовать краткосрочные курсы по переподготовке кадров, региональную ярмарку вакансий, обеспечить юридическое сопровождение спорных вопросов. Желательно все процедуры увольнения осуществить в короткий срок, чтобы лишний раз не травмировать людей. Схема санации кадрового потенциала предприятия представлена на рис. 16.3.

 

Рис. 16.3. Схема санации кадрового потенциала предприятия

 

Для кадровых изменений, избавления от нерадивых работников (пьяниц, прогульщиков, лодырей) следует использовать резонанс общественного мнения, гибкие формы организации труда. Например, в Южном речном порту в процессе санации кадрового потенциала при внешнем управлении работникам пенсионного возраста было предложено уволиться с получением восьми месячных окладов, а на их место взяли молодых специалистов – выпускников транспортных вузов. Капитаны судов были оформлены как индивидуальные предприниматели с заключением договора на аренду судна. В результате возросла экономия топлива, увеличилось количество перевозок. Внешний управляющий привязал объем заработной платы к выработке в бригаде докеров, передав полномочия по его распределению коллективу бригады. В результате докеры сами избавились от лодырей и пьяниц[32].

Итоги аттестации должны не только определить соответствие профессионального и квалификационного уровня персонала целям санации, но и продемонстрировать степень готовности кадрового потенциала к грядущим изменениям и его адаптивные возможности.

Оставшимся на предприятии работникам необходимо переобучение. Масштабные и затратные программы переобучения, в том числе в специализированных учебных заведениях, для убыточного предприятия мало реальны. Но это не исключает анализа возможности участия работников в региональных образовательных программах, отраслевых центрах повышения квалификации, в том числе с использованием дистанционных методов обучения. Однако основной упор следует сделать на внутреннем, производственном переобучении, эффективность которого будет зависеть от способности менеджера организовать учебный процесс, побудить работников к постоянному самообучению и саморазвитию. Прежде всего необходимо установить соответствие квалификации работника его рабочему месту и таким образом выявить лиц, нуждающихся в обучении конкретным специальностям. Следует как можно конкретнее сформулировать цель обучения (желательно в количественной форме) и донести ее до работника, установить конкретные сроки. Для экономии времени и средств обучение можно организовать непосредственно на рабочих местах, используя гибкие формы наставничества, коллективного обсуждения проблем, рабочих семинаров и т. п.

При координирующем руководстве антикризисного менеджера отдел кадров должен разработать учебные программы и определить учебные материалы: книги, справочники, учебные пособия, приборы, опытное оборудование и т. п. Несмотря на трудность оценки результатов производственного обучения, следует разработать подробный график учебного процесса, установить контрольные точки, которые включали бы не только проверку посещения занятий и соблюдения графика, но и ряд контрольно‑оценочных мероприятий, а также последующий учет изменений, усовершенствований в работе сотрудников, прошедших обучение.

При проведении санации кадрового потенциала важно изменить устоявшийся порядок работы на предприятии. Следует помнить, что даже позитивные изменения приводят к определенному дискомфорту. Поэтому антикризисному управляющему необходимо прорабатывать каждое мероприятие с этой точки зрения. К разработке программы санации надо подключить как можно большее количество людей, которых касаются перемены, разъяснить проблемы неудовлетворительного положения предприятия, попытаться связать работу каждого человека с общими итогами деятельности фирмы, спросить совета, пригласить принять участие в разработке антикризисных мероприятий, начиная с усовершенствований на своем рабочем месте.

Каждый работник должен четко знать, что от него ожидают, представлять связь своей деятельности с предыдущими и последующими технологическими переделами, с качеством продукции в целом, как соотносится его работа с долгосрочными и краткосрочными целями организации. Для этого все рабочие задания должны быть согласованы и зафиксированы на бумаге.

Если работники, особенно менеджеры среднего и нижнего уровней, не поддерживают планируемых изменений, то программа санации не будет реализована. Проведение санации должно быть максимально прозрачным. Плакаты, лозунги, информационные бюллетени, встречи с сотрудниками на рабочих местах – необходимые организационные инструменты антикризисного управляющего для разработки и реализации санационных мероприятий. Грамотно проведенная процедура санации кадрового потенциала предприятия обеспечит коллективную поддержку оздоровительных мероприятий и повысит жизнестойкость компании.

 

Вопросы

 

1. Каковы цели и задачи санации предприятия?

2. Какие функции выполняет антикризисный управляющий при проведении процедур санации?

3. Какова процедура санации производственного потенциала?

4. Каковы возможные способы снижения издержек на предприятии?

5. Каковы приоритетные источники финансирования санационных мероприятий?

6. Какие методы управления качеством в программе санации вы знаете?

7. В чем заключаются особенности санации кадрового потенциала?

 

Часть IV