Морфологический анализ проблем

 

Наиболее важным моментом в технологии разработки управленческих решений является проведение морфологического анализа, которое закладывает основы стратегической программы антикризисного управления.

Морфологический анализ предполагает определение истоков и характера проблемы, ее тип и структуру, остроту проявления и включает следующие действия:

1) определяются причины возникновения опасности или реальности кризисной ситуации, которые могут быть внутренними или внешними, закономерными или случайными (результат ошибок), отдаленными или непосредственными и др.

2) проводится ранжирование причин кризиса по критерию важности, взаимодействия (возможность цепной реакции) с выделением управляемых и неуправляемых процессов;

3) анализируется отраслевая направленность деятельности некоторых организаций, что необходимо для дальнейшего выбора стратегии;

4) выбирается стратегия деятельности фирмы; при этом можно выделить три ее варианта:

• все направления деятельности организации остаются прежними;

•в деятельность организации вносятся элементы нового;

• деятельность организации изменяется полностью (п. 5–8);

5) если все направления деятельности остаются прежними, то это означает, что в настоящее время нецелесообразно производить какие‑либо изменения – это может ухудшить сложившуюся ситуацию. Изменениям может препятствовать и психологическая инерция, существующая в деловой атмосфере;

6) если в работу организации вносятся элементы нового, т. е. несущественно изменяются либо сырье, либо технология, то это означает, что переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, позволит организации повысить свою конкурентоспособность на рынке;

7) если деятельность организации изменяется полностью, т. е. один из факторов деятельности (в производственной организации – сырье, технологии, конечная продукция) изменяется принципиально (фирма начинает использовать новые сырье, технологии или производить новый продукт), то это означает, что новое направление деятельности позволит фирме выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке;

8) не исключается и вывод о необходимости разработки структурных моделей каждого направления деятельности: составление структурно‑морфологических классификаций каждого направления деятельности, анализ данных о деятельности фирмы и фирм, выпускающих аналогичную продукцию; определение этапа жизненного цикла, на котором в настоящее время находится фирма, сопоставление с той или иной производственной стратегией и сравнение этих этапов с этапами других предприятий, использующих аналогичную стратегию.

Цель проведения такого анализа – выявление наиболее перспективного направления деятельности организации, которого она в будущем будет придерживаться. Однако не всегда схожесть этапа жизненного цикла предприятия определенного направления деятельности с этапом жизненного цикла высокоразвитого в промышленном отношении предприятия является целесообразной для принятия данного направления деятельности в качестве наиболее перспективного. В связи с этим на этапе анализа направлений развития деятельности организации надо привлекать экспертов в области стратегического управления;

9) проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений деятельности в единую систему, т. е. выявление противоречий между различными направлениями деятельности. Если они существуют, то необходимо либо устранить их, либо повторно провести выбор стратегии будущей деятельности организации; если противоречий между различными направлениями деятельности нет или их удалось устранить (т. е. все направления взаимосвязаны и взаимоувязаны), то определяют конкурентоспособность организации в новых условиях;

10) оценивается возможная конкурентоспособность организации при новых условиях работы. Успех организации во многом зависит от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с конкурентами.

Анализ конкурентного успеха является основанием для корректировки рыночной стратегии фирмы, обоснования конкретных действий в области завоевывания рыночных позиций. Для выявления конкурентных преимуществ выпускаемого продукта можно, например, провести сопоставительный анализ.

Производимый продукт или оказываемая услуга всегда занимает определенное место на соответствующем рынке. Конкурентную ситуацию на рынке определяют такие показатели, как доля продукта на рынке, качество продукта, относительная цена, относительные издержки по сравнению с главными конкурентами, а успех предприятия на рынке – такие финансовые показатели, как рентабельность инвестиций, оборот средств и др.

Важнейшим показателем, влияющим на рентабельность, является доля продукта на рынке. Количественная связь этих величин выражается в том, что каждое 10 %‑ное увеличение доли продукта на рынке увеличивает рентабельность на 3,5 %. Другой существенный фактор, влияющий на прибыль, – качество продукта. Исследования показывают, что качество – надежнейшая гарантия поддержания высокой доли продукта на рынке (подчеркнем: именно качество, а не низкие издержки производства). Оптимальный вариант – сочетание высокой доли продукта на рынке с высоким качеством при разумной дифференциации продуктов. Оба показателя – доля продукта на рынке и качество продукта – могут взаимно замещать или дополнять друг друга. Низкое качество, например, отчасти может компенсироваться высокой долей на рынке, что позволяет поддерживать прибыль на достаточно высоком уровне; лучшее же качество продукта (по сравнению с качеством продуктов конкурентов) может несколько компенсировать потери, обусловленные низкой долей продукта на рынке. Важно иметь в виду, что оптимальное сочетание высокого качества с большой долей на рынке достигается в основном в долгосрочном периоде. В выигрышном положении здесь оказываются предприниматели, выступающие лидерами в ценах и низких издержках.

Существует определенная зависимость между качеством продукта и средствами, затраченными на маркетинг: при плохом качестве продукта нецелесообразно тратить средства на маркетинг. Рентабельность зависит от взаимодействия качества продукта и доли затрат на маркетинг в общем объеме затрат и продаж. Высокое качество продукта гарантирует высокую прибыль даже при минимальных затратах на маркетинг (около 6 % оборота). Более того, увеличение этих затрат лишь незначительно влияет на прибыль. Не имеет смысла вкладывать в маркетинг более 11 % средств от общего объема продаж, поскольку это приводит к уменьшению прибыли предприятия.

Прибыль находится в определенной зависимости от размеров предприятия: большую прибыль имеют крупные предприятия, занимающие стратегические зоны хозяйствования; в худшем положении находятся, как правило, средние предприятия. Малые же предприятия, напротив, показывают обычно хорошие результаты, их преимущество основано на возможности обеспечивать специализированными продуктами сравнительно узкие рыночные ниши.

Прибыль зависит от комбинации доли продукта на рынке с затратами на НИОКР. В большинстве случаев только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные разработки, получая от этого весомую отдачу. Расчеты показывают, что если компания расходует на НИОКР более 3 % оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26 %. Для рентабельности предприятия определяющее значение имеет показатель доли продукта на рынке: даже при сокращении затрат на НИОКР уровень рентабельности снижается менее значительно (примерно до 22 %), чем при сокращении доли продукта на рынке (до 17 %). Поэтому предпринимателю предпочтительнее стремиться к лидирующим позициям в области качества продукции, что ведет к высокой прибыли посредством увеличивающейся доли продаж на рынке.

Что касается малых предприятий, имеющих небольшую долю на рынках, то они, не имея возможности затрачивать большие средства на научные исследования, вынуждены производить продукты по лицензиям, экономя средства на исследования и разработки. При наличии небольших долей продукта на рынке высокие затраты на НИОКР неминуемо ведут к финансовой катастрофе.

Дорогостоящая технология может привести к падению прибыли на крупных предприятиях, если не удается обеспечить полную загрузку новых производственных мощностей.

Аналогичным образом обстоят дела и с капиталовложениями – их высокая интенсивность обычно ведет к агрессивной и разрушительной конкуренции. Это становится преградой для вступления малоприбыльных предприятий в отрасль. В такой ситуации целесообразно развивать гибкую технологию вместо капиталоемкого производства, чтобы избежать негативного влияния фактора высокой капиталоемкости. Другим выходом из ситуации может быть аренда современной технологии (лизинг), что наряду с экономией собственных средств позволяет произвести качественную продукцию, а это, в свою очередь, приводит к росту доли продукта на рынке.