Внешняя среда антикризисного управления

 

В понимании антикризисного управления большое значение имеет оценка не только внутреннего состояния фирмы, но и внешнего ее положения. Внутреннее состояние характеризуется главным образом структурой используемых ресурсов, системой управления, персоналом, технологией производства, производимым продуктом, информационной базой, финансовым состоянием. Именно эти характеристики являются основой определения вероятности кризиса и необходимости включение механизмов антикризисного управления.

Внешняя среда фирмы – это ее отношения с банками и кредиторами, местной властью, поставщиками, конкурентами, а также положение фирмы на рынке.

В отношениях с кредиторами антикризисное управление предполагает возможность в максимальной мере покрыть долги банкрота выручкой от продажи предприятия, если оно обанкротилось, целиком или по частям.

Если предприятие объявлено банкротом, на нем вводится режим особого антикризисного управления, при котором верховным органом управления становится собрание кредиторов, и все действия выносятся на его утверждение. Права голосования в собрании кредиторов распределены пропорционально оставшимся долгам банкрота. Следовательно, всегда надо выделять ведущих кредиторов и оценивать их возможную позицию в отношении практических процедур особого антикризисного управления.

Интересы различных кредиторов – промышленных, не получивших оплату по ранее сделанным поставкам; финансовых, т. е. банков, предоставивших ранее банкроту банковские кредиты; работников, не получивших заработную плату; государственных фискальных органов, т. е. налоговой инспекции, таможни, государственного пенсионного фонда и др., – существенно отличаются друг от друга. Наиболее нетерпеливыми чаще всего являются банки, которые тем или иным способом рефинансировали заемными средствами предоставление кредитов банкроту (брали кредиты на межбанковском кредитном рынке, использовали средства вкладчиков и др.).

В ситуации, когда банку не возвращается кредит и фактом введения антикризисного управления блокируется вхождение в права по имущественному обеспечению этого кредита, банк сам может оказаться на грани банкротства. Кроме того, такое положение влияет и на финансовый имидж банка.

Более терпеливыми могут оказаться промышленные кредиторы, особенно в тех случаях, когда предприятие‑банкрот является крупным потребителем их продукции и поставщики не заинтересованы в том, чтобы лишиться такого покупателя (часто продукция поставщиков специфична и пользуется спросом только на узком сегменте рынка, куда входит и предприятие‑банкрот, выпускающее такую продукцию).

Однозначно прогнозировать позицию работников и государственных фискальных органов при утверждении практических процедур особого антикризисного управления затруднительно. Многое зависит от наличия дееспособного профсоюза, плановых или чрезвычайных требований (степень дефицита государственного бюджета, пенсионного фонда), которые предъявляет в настоящий момент правительство к сбору налогов, отчислений в государственный пенсионный фонд, таможенных пошлин. Сказываются при этом и личностные факторы.

Распорядительную деятельность в условиях обостренного антикризисного управления (банкротства) осуществляет арбитражный антикризисный управляющий. Изучив интересы и позиции кредиторов предприятия, он должен представить собранию кредиторов не просто отчет об оценке предприятия и перспектив получения выручки от продажи его целиком или по частям, но и различные варианты планов по текущему антикризисному управлению предприятием, обоснование разных вариантов инвестиционных проектов на базе антикризисных инноваций. При этом он передает на решение кредиторов выбор конкретной направленности особого антикризисного управления, одновременно проявляя свою квалифицированность и страхуя собственную деятельность общей поддержкой.

Планы и проекты арбитражного антикризисного управляющего должны быть обоснованы маркетинговыми и технологическими факторами деятельности и должны устанавливать, как и к какому времени изменится рыночная стоимость предприятия (а значит, и выручка от его продажи) если будет принят данный план или проект. Кредиторы, выбирая между покрытием большей доли их долгов через длительное время или получением меньшей, но более быстрой компенсации, смогут сами решить, какой из вариантов финансового оздоровления предприятия (содержащий продолжение или начало инвестиционных проектов либо нет) для них более предпочтителен.

Если собрание кредиторов выберет реализацию инвестиционных проектов на базе соответствующих преобразований, то очень вероятно, что от них можно будет добиться и выделения небольшого дополнительного финансирования (в виде банковских или товарных кредитов) принятых проектов, а также льготной реструктуризации имеющихся долгов предприятия.

Убедившись в обоснованности инвестиционных проектов, кредиторы могут рискнуть некоторыми средствами, чем вообще ничего не получить от продажи предприятия. В Восточной Германии была практика продажи предприятий‑банкротов за символическую цену – в одну марку. Фактически эта цена могла быть и отрицательной, если компенсировалась дополнительными льготами государства для покупателей таких фирм.

Отношения с местной властью определяют возможность и эффективность осуществления социальных функций антикризисного управления – оставить предприятие в числе действующих, сохранить максимально возможное количество рабочих мест, сделав такую политику выгодной и для новых владельцев предприятия. Это соответствует интересам местной власти. Отношения с ней необходимо строить на основе взаимодействия, получения поддержки в развитии предприятия.

С позиций местной власти нежелательно увеличение безработицы при банкротстве предприятия. Поэтому местная власть может способствовать получению налоговых льгот на срок санации предприятия. Инвестиционные проекты санации могут быть также привлекательными для местной власти, и она может содействовать получению целевых инвестиционных кредитов в банке и налоговых льгот. Кроме этого, местные власти могут полностью или частично гарантировать поддержку инновационных проектов.

При разработке антикризисных инновационных проектов следует также оценить и проверить возможность получения муниципального заказа на выпускаемую или осваиваемую продукцию или услугу. Антикризисному управляющему может в дальнейшем понадобиться и политическая поддержка местной власти – ведь антикризисное управление всегда осуществляется в определенной политической атмосфере и не может быть абсолютно независимым от нее.

 

12.3. Процессные антикризисные преобразования

 

Процессные преобразования в санации предприятий – это новшества, которые вводятся в процессы управления и организации производства и способны привести к скорейшим результатам в финансовом оздоровлении фирмы. Это усовершенствования, не затрагивающие продукта, выпускаемого предприятием, а также преобразования, не требующие стартовых инвестиций и времени для своей реализации. Преобразования, вносимые в технологические процессы, не отвечают таким критериям.

Процессные антикризисные преобразования включают мероприятия по экономии постоянных (условно‑постоянных, т. е. не зависящих или слабо зависящих, в пределах данного объема выпуска продукции и продаж, от объема выпуска продукции) операционных расходов предприятия; неотложные новшества в управлении персоналом фирмы; нововведения в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками).

Мероприятия по экономии постоянных (условно‑постоянных) операционных расходов важны потому, что от уровня постоянных или условно‑постоянных расходов в наибольшей степени зависят прибыль предприятия и остающиеся у него на счетах средства.

К постоянным издержкам предприятия относятся арендная плата, налог с имущества, амортизация собственных основных фондов, плата за поддержание в силе патентов и лицензий, заработная плата административно‑управленческого персонала и др. Постоянные издержки в условиях банкротства предприятия должны быть предметом сокращения в первую очередь.

Особого внимания заслуживает анализ возможностей сокращения административно‑управленческих расходов – на сравнительно крупных и ранее благополучных в финансовом отношении предприятиях именно они бывают завышенными.

Проблема уменьшения постоянных расходов предприятия, заслуживающая особого внимания, – это проблема нефункцинирующих активов и издержек по их содержанию. Некоторые активы фирмы и издержки по их эксплуатации или оплате могут быть ошибочно отнесены к категории тех, которые следует сократить. В действительности же такие активы, как это может выясниться при анализе целесообразности освоения новых продуктов, могут оказаться необходимыми для освоения новых видов продукта или новых преобразований и ни в коем случае не должны быть объектом сокращения. Это очень важно и для персонала, который обслуживает эти активы и сам по себе является нематериальным активом предприятия (опыт, знания, творческий потенциал и др.).

Первоочередная необходимость экономить на постоянных издержках возникает, как правило, на предприятиях, специализирующихся на выпуске наукоемких высокотехнологичных товаров и услуг.

Таким образом, основными направлениями экономии постоянных издержек предприятия при его санации являются следующие:

1) экономия на аренде избыточных активов;

2) экономия на покупке в собственность предприятия активов, которые ему понадобятся лишь спустя некоторое время;

3) продажа активов, которые являются нефункционирующими (избыточными) и которые могут быть либо проданными либо сданными в аренду до возникновения в них потребности (например, при освоении нового продукта);

4) экономия на административно‑управленческом и вспомогательном персонале;

5) экономия на производственном персонале, задействованном исключительно на выпуске невыгодного, устаревшего продукта;

6) экономия при непродлении платежей по поддержанию прав собственности на нематериальные активы типа патентов, лицензий, разнообразных льгот и т. д., экономия на оплате услуг консультантов и юристов;

7) экономия на отчислениях в резервные фонды, страхующие различные риски.

Преобразования в управлении персоналом предусматривают следующие факторы.

1. Анализ и диагностика общей системы трудовых отношений с работниками предприятия: определение необходимости, возможности и полезности разделения персонала на группы работников, которых следует оставить в штате организации, и таких, с которыми следует заключать контракты трудового подряда при наличии конкретного объема работ и возможностей его оплаты. Предполагается, что это не просто сдельная оплата работы, а оплата конкретного вклада в реализацию финального продукта.

С некоторыми сотрудниками целесообразно заключать договоры не трудового, а предпринимательского подряда; при этом они будут выступать в качестве контрагентов предприятия, действующих как индивидуальные предприниматели. Такая организация взаимоотношений может оказаться взаимовыгодной как для предприятия, так и для некоторых его работников. В этом случае предприятие может совершенно законным образом экономить на налогах и сборах в связи с выплачиваемой зарплатой, а работник, выступая в качестве предпринимателя, будет вправе уменьшать свой налогооблагаемый доход на сумму расходов, обусловивших возможность его получения – например на сумму расходов по амортизации предметов, которые могут квалифицироваться как основные фонды и инвентарь, необходимые для выполнения заданий полученных от предприятия. Предприятие‑наниматель документально подтверждает данные расходы. Работник, уже получающий значительные и подпадающие под прогрессивное налогообложение суммы, сможет избегнуть увеличения заявляемых трудовых доходов, ведущих к повышенным ставкам налогообложения.

Переход на предпринимательские подряды может оказаться привлекательным для работников, чьи услуги:

• подразумевают высококвалифицированный труд, постоянно оплачивать который посредством назначения выполняющим его лицам адекватных окладов предприятие не способно;

• ответственны и чреваты для фирмы в случае их некачественного исполнения прямым или косвенным ущербом (упущенная выгода);

• требуются предприятию эпизодически (услуги юрисконсультов, экономистов‑аналитиков, технических консультантов и пр.).

2. Пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу‑хау фирмы. При диагностике трудовых отношений следует проверить также, целесообразно ли перезаключать срочные трудовые контракты с ключевыми работниками – носителями коммерческого и технологического ноу‑хау фирмы, которые относятся к высокооплачиваемой категории. Это ценный, хорошо подобранный и обученный персонал, но при угрозе банкротства часто приходится жертвовать и перспективными интересами фирмы – все зависит от стратегии антикризисного управления.

Если эти работники являются носителями ноу‑хау в области критически важных для ближайших перспектив предприятия, то можно перейти на систему отношений, предусматривающих меньшую долю высокой тарифно‑окладной части в оплате их труда. Но взамен следует предоставить им гораздо большую долю премий в форме участия в прибылях или продажах продукции и услуг на основе использования соответствующего ноу‑хау. Таким образом предприятие может избавиться от части непосильного бремени постоянных трудовых издержек, заменив их выплатами в случае коммерческого успеха применения ноу‑хау.

Полезным может быть и проверка того, по‑прежнему ли все, с кем были заключены срочные и предусматривающие высокие оклады трудовые контракты, относятся к категории носителей ноу‑хау, основного для предприятия. Для финансово‑кризисного предприятия главным критерием «отсева» соответствующих кандидатур должно быть определение, является ли этот ноу‑хау конкурентным преимуществом, значимым для ближайших перспектив на получение дополнительных доходов либо для поддержания уровня уже получаемой выручки.

В случаях когда с носителями ноу‑хау на настоящий момент не заключено срочных трудовых контрактов, такие контракты должны быть заключены. В них следует предусмотреть непосредственную договорную ответственность носителей ноу‑хау за передачу его третьим лицам или использование в собственных интересах. Право на использование, патентование ноу‑хау передается работодателю.

Перевод большинства персонала из категории оплачиваемых повременно в категорию оплачиваемых сдельно‑прогрессивно или сдельно‑премиально обусловлен стремлением уменьшить часть издержек предприятия, которая при повременной оплате труда не зависит от объема выпуска и продаж готовой продукции и связана со следующими обстоятельствами:

• основу сдельно‑прогрессивной системы оплаты труда составляют содержащиеся в действующем общероссийском тарифно‑квалификационном справочнике расценки за выполнение работ определенного уровня сложности регулярно аттестуемыми работниками определенного уровня квалификации (разряда). При этом выполнение норм выработки в сроки более короткие, чем задаваемыми работодателем, стимулируется пропорциональным увеличением оплаты труда из основного фонда заработной платы, что гарантируется наличием в условиях оплаты труда простого положения о пропорциональном увеличении используемых в этих случаях расценок;

• при наличии сдельно‑премиальной системы перевыполнение норм выработки в отличие от сдельно‑прогрессивной системы стимулируется не увеличением расценок, гарантированно оплачиваемых из основного фонда заработной платы, а возникновением премиальных обязательств фирмы, которые, однако, могут быть выполнены только при объявлении ею прибылей (в счет оплат из прибылей);

• сдельно‑прогрессивная система оплаты труда должна быть ориентирована на конечный результат, т. е. на выпуск годной, а не бракованной продукции;

•с учетом не столько объема выпуска, сколько объема продаж, сдельно‑прогрессивная и сдельно‑премиальные системы оплаты труда способны выявить нарушения трудового распорядка и уменьшить постоянные издержки фирмы лишь при условии внедрения системы контроля качества, которая позволяла бы выявлять текущий брак, обусловливающий снижение заработной платы.

Внедрение прогрессивных и быстродействующих приемов повышения эффективности труда той части персонала, заработная плата которой остается элементом постоянных расходов, предполагает:

• резкое повышение трудовой дисциплины и санкции за ее нарушение; при этом рекомендуется вводить правила, которые предусматривали бы дифференцированные и достаточно ощутимые наказания за нарушения трудового распорядка;

•в качестве профилактической меры, повышающей мотивацию к инициативному и добросовестному труду административно‑управленческого персонала среднего и нижнего уровня, а также вспомогательного технического персонала, в услугах которого в настоящий момент нет потребности, отправление подобного рода работников в оплачиваемые на уровне минимальной заработной платы внеочередные отпуска в связи с временной избыточностью их рабочих мест;

• привлечение работников, временно нанятых и исполняющих обязанности отправленной в отпуск части персонала;

• перевод работников управления с тарифно‑окладной оплаты труда на оплату труда преимущественно в виде премий, выплачиваемых из прибыли в зависимости от ее прироста. Антикризисные преобразования в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками) касаются, с одной стороны, стратегии работы с партнерами по сделкам, а с другой стороны, – организации договорной работы предприятия.

В стратегии работы с партнерами главным является определение их надежности, т. е. их платежеспособности, дееспособности и нефиктивности. Эти характеристики должны определяться и у заказчиков, и у поставщиков предприятия.

Очень важно наладить постоянный мониторинг (наблюдение, отслеживание, систематический контроль) и анализ публикуемых финансовых отчетов тех поставщиков и заказчиков, которые по своей юридической форме являются открытыми акционерными обществами (ОАО) и обязаны публиковать годовые отчеты (прибыли, убытки, балансы и пр.) Если они, нарушая законы, не публикуют такие отчеты, то можно получить доступ к ним через суд.

В том случае, когда партнеры по сделкам не являются ОАО и получить доступ к их финансовым отчетам невозможно, могут быть использованы следующие приемы быстрой косвенной оценки платежеспособности поставщиков и клиентов:

1) просьба предоставить банковские гарантии оплаты или поручительство по поставке с оплатой этих услуг стороной, обращающейся с этой просьбой;

2) предложение перейти на платежи по документарным аккредитивам с открытием документарных активов в банке, обслуживающем клиента;

3) проявление инициативы по взаимному страхованию крупных сделок в компаниях, страхующих контрактные риски;

4) информирование партнера по сделкам о найме фирм‑факторов при заключении договора с банком о банковском факторинге.

Главное заключается не в том, чтобы настоять на одном из указанных предложений (в итоге от них можно и отказаться), а в том, чтобы выяснить реакцию партнера по сделкам на эти предложения, которая поможет сделать вывод о предполагаемой степени платежеспособности партнера.

Какими могут быть реакции партнеров по сделкам на подобные предложения?

Банковские гарантия оплаты заказа или поручительство могут быть испрошены хотя бы на небольшую часть стоимости контракта. Если партнер по сделке – при условии компенсации ему стоимости гарантии – изъявит принципиальную готовность представить гарантию, то это является признаком его достаточной платежеспособности. Если же он отреагирует резко отрицательно, то это может быть признаком его недостаточной платежеспособности. Гарантом не должны выступать банк, крупным акционером или клиентом которого является партнер по сделке, или дочерняя компания партнера.

Что касается предложения о переходе на платежи от сомнительного клиента по документарным аккредитивам, банк, обслуживающий партнера по сделке и знающий его текущее финансовое состояние, никогда не откроет документарного аккредитива, не возьмет на себя обязательств по платежам в отношении закупок ненадежного плательщика. Поэтому принципиальное отклонение партнером указанного предложения также может служить признаком его недостаточной платежеспособности.

Отказ от взаимного страхования контрактных рисков также способен насторожить того, кто стремится определить платежеспособность партнера по крупной сделке, потому что любая специализирующаяся на этом виде услуг страховая компания неизбежно будет доступными ей гораздо более эффективными средствами исследовать платежеспособность страхователей.

«Угроза» открытого факторинга, т. е. предупреждение партнера о передаче третьему лицу права потребовать у него долг, требуя при этом компенсации просроченного платежа с учетом процентов и возмещения не только прямого, но и косвенного имущественного ущерба, может сразу отпугнуть неплатежеспособных или недобросовестных партнеров.

Если партнерами являются физические лица, то надо иметь оценочную информацию о платежеспособности всего целевого сегмента рынка, состоящего из физических лиц.

При проверке дееспособности партнера по сделкам устанавливается:

1) его правомочность в части взятых им обязательств – например, имеет ли он лицензию, не просрочена ли она, на какой вид деятельности выдана;

2) не рассматриваются ли против партнера имущественные иски в судах, какова опасность отчуждения у партнера того имущества, которое ему необходимо для выполнения своих обязательств;

3) надежны ли его права собственности на имущество, имеющее ключевое значение для выполнения им контракта, надежно ли право собственности (возможно, оно получено в результате незаконно проведенной приватизации);

4) не заложены ли партнером имущественные объекты, которые могут понадобиться ему для выполнения обязательств;

5) не находится ли партнер под опекой, не ограничена ли его дееспособность по закону или по каким‑либо внутренним или внешним условиям (уставом акционерного общества, другими контрактами, распределением полномочий в организации, необходимостью утверждения контракта собранием и пр.);

6) не будут ли использованы партнером при выполнении договора технологии, защищенные не принадлежащими ему патентами на изобретения, не нарушаются ли им права промышленной и интеллектуальной собственности.

Дееспособность партнера в отношении конкретной сделки может быть оценена следующими прямыми и косвенными способами:

• требование всех документов, подтверждающих его дееспособность (действующая лицензия, устав предприятия, документы, подтверждающие полномочия ведущего переговоры, свидетельство о правах собственности и пр.);

• получение от партнера письменных заверений в виде ответов на письменные запросы в деловой переписке, специальной преамбулы в контракте и др.;

• наведение справок в регистрационных палатах о выданных государственных лицензиях на право ведения операций определенного типа;

• обращение в судебные органы по месту юридического адреса партнера с запросом о принятых судом исках к партнеру;

• проверка патентной чистоты предлагаемого продукта, проверка каталогов зарегистрированных товарных знаков и авторских прав;

• проверка прав собственности партнера на недвижимость в соответствующих общедоступных региональных реестрах недвижимости;

• требование к партнеру предоставить страховку титулов собственности на имущество, ключевое для контрактных отношений с ним.

В современных условиях развития российской экономики большое значение имеет проверка нефиктивности партнера. Следует опасаться входить в деловые отношения с подставными фирмами‑поставщиками, которые могут создаваться для прикрытия истинных получателей средств заказчика и которым через трансферные сделки по завышенным ценам через необеспеченные ссуды они могут быть «перекачены». В целях получения мошеннических доходов даже ради единичных, но крупных сделок могут создаваться (и после получения авансов срочно ликвидироваться) фиктивные фирмы, в том числе и оформленные на подставных лиц. Фиктивные фирмы‑поставщики могут быть даже не зарегистрированы, т. е. в буквальном смысле несуществующими. Однако при заключении договоров для перечисления средств (авансов или оплаты по факту поставки товара, чье качество выявляется позже) от заказчика они могут указать вполне реальные банковские счета третьих лиц.

Особенно опасна юридическая фиктивность партнера (поставщика) который является физическим лицом, не зарегистрированным в качестве индивидуального предпринимателя и не несущим вследствие этого полной материальной ответственности за прямой и косвенный ущерб от невыполнения своих обязательств. К этой же категории рисков взаимодействия с фиктивным партнером относится и риск оформления им сделок на имя третьего лица по поддельным или похищенным документам.

При заключении контрактов должно насторожить и предложение партнера заключить договор не с солидной и имеющей серьезную имущественную базу материнской фирмой, а с ее дочерней структурой, которая такой имущественной базой не обладает и не несет ответственности по договору. В наихудшем варианте такая ситуация может означать, что материнская фирма сознательно и экономически обоснованно переносит на дочернюю структуру риски и ответственность по наиболее рискованным видам операций. Особенно часто это встречается при освоении новых видов деятельности или продукта: ответственность переносится на специально создаваемые дочерние предприятия, но при этом материнская фирма предусматривает свое участие в управлении этими операциями и в прибылях от них.

 

12.4. Продуктовые антикризисные преобразования

 

Продуктовые преобразования обычно считаются среднесрочными, т. е. по своей окупаемости и влиянию на финансовое оздоровление предприятия они менее оперативны, чем процессные преобразования, и более оперативны, чем ресурсные преобразования.

Финансово эффективные продуктовые новшества в состоянии реально и достаточно существенно повлиять на повышение курсовой стоимости акций или хотя бы на повышение расчетной величины обоснованной рыночной стоимости финансово‑кризисного предприятия, предприятия‑банкрота и его акций.

Продуктовые преобразования нацелены на переключение предприятия с невыгодных на более выгодные виды бизнеса. Это позволяет фирме не только приобрести прибыльный режим работы с точки зрения соотношения текущих затрат и результатов, но и повысить свою финансовую привлекательность для инвесторов и кредиторов.

Существуют консервативный и радикальный подходы к продуктовым преобразованиям.

Консервативный подход к выбору новых более выгодных продуктов или услуг наиболее приемлем для финансово‑кризисных предприятий, ограниченных как в возможностях финансирования значительных стартовых инвестиций в новый бизнес, так и в сроке окупаемости.

Консервативный подход к продуктовым преобразованиям сводится к выбору для освоения таких продуктов, услуг или операций, которые предусматривала бы:

• уже созданный технологический, а также коммерческий задел предприятия (закупочные и сбытовые связи);

• имеющиеся у предприятия специальное технологическое оборудование и оснастка, запасы материалов;

• ранее начатые инвестиционные проекты.

Такой подход предполагает как минимальные барьеры по входу на рынок нового продукта (стартовые капиталовложения по освоению инноваций), так и низкие барьеры по выходу с рынка прежнего продукта предприятия (косвенные потери по недоокупленности прежних инвестиций, потери при транспортировке, складировании, консервации, реализации в виде лома и пр.).

Предприятие, ограниченное в своих финансовых возможностях, должно выбирать такие продуктовые новшества, которые ему максимально удобно осваивать, минимизируя потребность в дополнительных инвестициях, опираясь на имеющиеся специальные материальные и нематериальные активы, стремясь к возможно более быстрой окупаемости резко ограниченных собственных средств, выделенных для инвестирования.

Этот подход может быть достигнут при большом числе консервативно выбранных продуктовых преобразований. Он не является тождественным «оборонительной» стратегии преобразований. Большое количество незначительных коммерчески необходимых улучшений в продукте способно обеспечить «наступательность» стратегии преобразований. Кроме того, среди консервативных преобразований могут быть и весьма радикальные.

Радикальный подход предполагает выбор предприятием не только нового продукта или услуги, но и наиболее платежеспособного сегмента рынка, на котором будет выгодно работать предприятию. При этом подходе необходимо решать, «на кого работать», кому что‑либо предлагать к продаже, на какую группу потребителей, имеющую максимальную суммарную платежеспособность, ориентироваться.

Под суммарной платежеспособностью сегмента рынка понимается не платежеспособность отдельных представителей выделяемой группы покупателей, а располагаемые всеми ими средства. Вполне возможно, что наиболее платежеспособным в сегменте рынка окажется не совокупность немногих богатых потребителей, а массовое множество объединенных общими свойствами отдельных сравнительно бедных потенциальных покупателей некоего продукта или потребителей какой‑либо услуги. В то же время суммарная платежеспособность сегмента рынка, т. е. группы потребителей с общими демографическими, социальными и другими свойствами, определяется их текущими доходами, накоплениями, кредитоспособностью.

Радикальный подход к выбору нового продукта можно выразить следующим алгоритмом.

1. Необходимо провести морфологический анализ возможных целевых сегментов рынка для предприятия или фирмы: систематическое выделение по специально разработанным матрицам всех возможных комбинаций сегментообразующих признаков индивидуальных, групповых и институциональных (предприятий, фирм, организаций и др.) потребителей любых продуктов, товаров или услуг. При этом наиболее важно нахождение таких сочетаний свойств и характеристик, которые, с одной стороны, необычны, а с другой стороны – характерны для потенциальных покупателей, располагающих свободными или свободно перераспределяемыми средствами.

Цель данного этапа алгоритма – выявление необычных сегментов рынка.

2. Найденные нетрадиционные по платежеспособности сегменты рынка необходимо проверить на их действительную платежеспособность. Для этого потенциальных институциональных покупателей следует классифицировать на ОАО и предприятия прочих юридических статусов.

Что касается ОАО, обязанных обеспечить свою финансовую прозрачность, достаточно опираться на анализ их публикуемых годовых финансовых отчетов. Применительно к закрытым компаниям можно использовать уже рассмотренные косвенные способы проверки платежеспособности партнеров. Платежеспособность физических лиц может быть уточнена по публикуемой статистике о тенденциях и доходах различных категорий населения.

Платежеспособность целевого сегмента рынка должна быть растущей. Только в этом случае можно говорить о перспективности выбранного целевого сегмента.

3. Для выявленных перспективных сегментов рынка надо определить специфические потребности потенциальных покупателей. При этом необходимо стараться выявить потребности, которые в настоящее время удовлетворяются не полностью. Это позволит предприятию при выборе нового продукта занять на рынке свободную нишу.

4. Хорошо зная потребности, следует стремиться выбрать продукт, удовлетворяющий их в максимальной мере.

5. На этом этапе выясняется, насколько легко и быстро, с какими единовременными затратами и потерями (при переспециализации), а также при какой внутренней норме доходности (по сравнению с сопоставимой по рискам финансовой альтернативе вложения тех же средств) предприятие может освоить выбранный продукт (услугу, вид деятельности и пр.).

6. Мобилизуются сторонние инвестиции для переключения предприятия на новый продукт. Необходимость привлечения сторонних партнерских и кредитных инвестиций обусловливает готовность делиться прибылями от реализации инвестиционных проектов в виде дивидентов новым акционерам.

Радикальный подход к выбору нового продукта граничит с наступательной стратегией преобразований предприятия. Консервативный подход ближе к оборонительной стратегии преобразований. Рассмотрим каждую из этих видов стратегий.

Наступательная стратегия преобразований предполагает, что предприятие поддерживает свою конкурентоспособность, удерживает свою долю на рынках посредством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются новыми не только для него, но и для рынка, потребителей. Предприятие сознательно предпочитает выступать «пионером» новых для рынка продуктов, зачастую предназначенных даже для удовлетворения выявленных им новых потребностей на целевом для себя сегменте рынка – иногда потребностей, еще неосознанных до конца самими клиентами.

В этом случае предприятие имеет возможность при успешном выводе на рынок новшества создать новый рынок и «оседлать» его, закрепив на некоторое время свою инновационную монополию патентами на ключевые для нововведений изобретения или удержанием основных технических решений в этих технологиях в секрете. Такая инновационная монополия может быть использована для получения монопольной сверхприбыли.

Оборонительная стратегия преобразований означает, что предприятие сознательно не торопится с продуктовыми новшествами или лишь незначительно совершенствует ранее выпускавший продукт – это называется инкрементальными преобразованиями. Предприятие предпочитает лишь следовать за фирмой‑пионером (которая осуществляет по‑настоящему радикальные продуктовые новшества), после того как удостоверится, что эта фирма имеет коммерческий успех в силу этих новшеств. Для защиты своей доли на рынке предприятие старается имитировать новшество фирмы‑пионера, добившейся успеха, используя повторные разработки нововведения, получение повторных патентов, переманивание на работу носителей ноу‑хау конкурента, промышленный шпионаж или откровенное пиратство, т. е. нарушая патентные права на используемые технологии.

При радикальном подходе акцент делается не просто на потребности, удовлетворяемые не полностью, а на совсем неудовлетворяемые потребности.

При консервативном подходе проявляется стремление как можно дольше использовать возможности удовлетворения существующей потребности.

Оборонительная стратегия преобразований, как и консервативный подход, предполагает освоение как можно менее революционных новшеств, усовершенствование существующего продукта и его модификацию.

 

12.5. Ресурсные антикризисные преобразования