Психологические аспекты антикризисного управления

 

Проблематика. Как влияет кризис в организации на сотрудников? Какие психологические особенности личности могут обусловливать появление кризиса? Какие проблемы характерны для поведения человека в кризисной и послекризисной ситуации? От каких качеств личности зависит эффективность преодоления кризисной ситуации?

 

Психология взаимодействия личности и организации в кризисной ситуации

 

Деятельность человека осуществляется в социально‑экономической системе – как правило, в конкретной организации (коммерческой или государственной). Человеческий фактор – один из основных факторов, влияющих на стабильность организации. Несоответствие деятельности сотрудников нормам и правилам организации может привести ее к кризису. Верно и обратное утверждение: кризис в организации может вызвать и личностный кризис у сотрудников. Рассматривая человека как члена соответствующей организации, мы будем рассматривать взаимосвязь организационного и личностного кризиса. За основу возьмем этапы развития кризисной ситуации.

 

Зарождение кризиса

 

Этот этап можно выявить только при систематическом анализе всех факторов, влияющих на эффективность деятельности. Обычно фиксируется устойчивое расхождение намеченных и реальных показателей. Попытки изменить ситуацию, влияя на те или иные факторы дестабилизации, приносят стабильность, но не надолго. Человек, управляющий подобной ситуацией, начинает испытывать стресс (от англ. stress – давление, напряжение), т. е. повышенную напряженность, возникающую в ответ на разнообразные экстремальные воздействия – стрессоры. Отечественные исследователи (А.В. Карпов и др.) основными стрессорами управленческой деятельности считают следующие факторы:

фактор информационной нагрузки. Объем информации и требования к ее переработке не соответствуют психическим возможностям субъекта. В связи с этим высокая когнитивная нагрузка, обусловленная большим объемом информации, становится мощным негативным фактором, приводящим к повышенной напряженности, стрессу;

фактор информационной неопределенности. С одной стороны, информации чрезмерно много, а с другой стороны, часто недостает нужной и наиболее важной для конкретной ситуации информации. В результате руководитель либо вынужден искать недостающую информацию (что само по себе порождает напряженность), либо действовать в условиях неопределенности, что является стрессором;

фактор ответственности. Это решающий и основной для деятельности фактор; от него зависит сила проявления всех других факторов. Для управленческой деятельности это не только «ответственность за результат» и «ответственность за себя», но и «ответственность за других». В соответствии с принципом личной ответственности руководитель аккумулирует в своей деятельности всю меру ответственности за результаты функционирования организации. Это зачастую приводит к возрастанию психологического напряжения, особенно в ситуации дисбаланса деятельности организации;

фактор дефицита времени. Хроническая нехватка времени – один из наиболее типичных признаков управленческой деятельности. Он обусловлен обилием задач и функций, которые необходимо решать и выполнять, жесткими временными рамками, в которые обычно поставлен руководитель;

фактор межличностных конфликтов. Возникающие в ходе управления межличностные конфликты зачастую порождают негативные отношения между сотрудниками, что является одним из наиболее сильных источников появления стрессовых состояний;

фактор внутриличностных (ролевых) конфликтов. Обусловлен необходимостью выполнения одним и тем же человеком двух и более функциональных ролей одновременно. Несовпадение требований, предъявляемых различными ролями, ведет к развитию состояния, которое обозначается понятием «ролевой конфликт» (требования сверху и интересы снизу);

фактор полифокусности управленческой деятельности. Обусловлен необходимостью одновременного решения многих задач, выполнения многих функций и обязанностей. В результате возникает известный в психологии феномен интерференции (наложения и отрицательного влияния) задач и функций друг на друга, также являющийся одним из сильных источников высокой напряженности деятельности;

система внешнесредовых факторов. Внешняя среда организации является источником многочисленных стрессоров, которые по силе влияния могут превосходить внутриорганизационные факторы (конкуренция; факторы влияния криминальной среды; нестабильность макросоциальной и макроэкономической динамики; практически невозможная прогнозируемость этих факторов на перспективу)[34].

В психологии выделяют три фазы развития стресса: мобилизация, расстройство и деструкция. Для специфики антикризисного управления на стадии возникновения кризиса представляют интерес такие фазы развития стресса, как фазы расстройства и деструкции.

Для фазы расстройства характерны изменения в первую очередь в когнитивной сфере: сужение объема восприятия, снижение объема и качества оперативной памяти, затруднение актуализации информации из долговременной памяти. Особо значимые изменения происходят в мышлении: возрастание стереотипности, резкое снижение продуктивности и способности к адекватной переработке информации.

Для деятельности в целом характерны попытки организовать ее по типу поиска нормативного способа в прошлом опыте (заалгоритмизированность деятельности). В процессах принятия управленческих решений возникает феномен глобальных реакций (тенденция к выбору общих и неопределенных вариантов действия; утрата конкретности и реализуемости; импульсивность либо инертность в принятии решений).

Фаза деструкции характеризуется полным распадом деятельности и значительными нарушениями психических процессов, обеспечивающих ее. Деструкция может приобретать одну из основных форм – гиперторможения (полная блокада поведенческой активности, состояние заторможенности, оцепенения, «выключенности» из ситуации, что приводит к срыву деятельности) или гипервозбуждения (поведение становится хаотичным, строится как беспорядочная последовательность неорганизованных действий, поступков, импульсивных реакций – человек «не находит себе места»).

Личностный стресс и организационный кризис взаимосвязаны. Факторы информационной неопределенности, дефицита времени, полифокусности управленческой деятельности оказывают наиболее сильное влияние на личность в ситуации «зарождения» кризиса в организации. Однако степень стресса, пребывание в фазе расстройства или в фазе деструкции обусловлено стрессоустойчивостью личности, т. е. «мерой сопротивляемости» человека стрессовым воздействиям.

Стрессоустойчивость зависит от типа личности: у экстравертов преодоление стресса, адаптация к нему проявляются в отказе от активного и конструктивного разрешения ситуации; у интровертов способы преодоления стресса носят более конструктивный характер. Стрессоустойчивость связана и с общей мотивационной направленностью личности – личностно‑карьерная («на себя») либо социально‑профессиональная («на дело»).

В литературе описаны две формы поведения в условиях стресса: контроль страха и контроль опасности. В первом случае (личностно‑карьерная мотивация) человек ищет способы уменьшить последствия и обезопасить ситуацию лично для себя. Это ведет к потере контроля над ситуацией и полному развалу деятельности. Во втором случае (социально‑профессиональная мотивация) контроль над ситуацией позволяет делать попытки конструктивного преодоления ситуации, что в конечном счете приводит к обеспечению личной безопасности. Этот тип поведения максимально эффективен для антикризисного управления

По утверждению Т.Ю. Базарова, именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях обычно складываются высокосплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Осознавая высокую степень своей подготовленности, сотрудники организации, как правило, игнорируют изменения внешней среды, в силу которых их продукция перестает пользоваться спросом. Если не принять меры, подобная ситуация приведет к кризису организации, что может вызвать стресс у соотрудников. Стрессовое состояние, в свою очередь, снизит эффективность антикризисных мероприятий.

Задача управляющего – повышение уровня мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. В связи с этим он может провоцировать смену ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях состоит из следующих этапов: принуждение – конфликт – подкрепление.

 

Собственно кризис

 

Этот этап развития кризисной ситуации характеризуется тотальным несоответствием цели и результата деятельности, отсутствием полноты критериев для оценки ситуации. Сильное желание воспрепятствовать кризису, склонность к консерватизму (стремление достигать уже недостижимую цель прежними способами) могут привести к фрустрации, которая описывается следующей формулой: «потребности – блокировка – отрицательные эмоции». В этом случае наличие значимой цели блокируется внешними преградами или ограниченностью собственных возможностей, в результате чего возникают отрицательные эмоции. Эмоции фиксируются личностью как стабильно негативные.

С точки зрения нарушений в сфере поведения фрустрация может проявляться на двух уровнях: как утрата волевого контроля (дезорганизация поведения) или как снижение степени обусловленности сознания адекватной мотивации (потеря терпения и надежды).

Чем интенсивнее была исходная потребность и чем ближе казалась возможность ее удовлетворения, тем сильнее может быть фрустрация. Возможны две основные формы реагирования личности в этой ситуации: интрапунтивная и экстрапунтивная реакции. В первом случае возникающие негативные эмоции обращаются как бы на самого человека: он винит себя в произошедшем. Как итог развивается депрессия, сопровождающаяся подавленностью, чувством обиды, безнадежности и беспомощности, личной ущемленности. Хронически повторяющиеся интрапунтивные реакции формируют у личности установки типа «обстоятельства сильнее меня», «все зависит от обстоятельств», что, несомненно, снижает активность деятельности и делает ее менее конструктивной.

Во втором случае негативные эмоции трансформируются в агрессию. Личность ищет и находит «виновников» вовне, обрушивая на них свой гнев. Исследования показывают, что такое реагирование гораздо более типично для руководителей, а вероятность его проявления в целом возрастает при повышении управленческого статуса и увеличении стажа[35].

Преодолеть фрустрацию можно двумя наиболее распространенными способами: психологическая самозащита и рефлексивно‑деятельностный способ.

Рассматривая способ психологической самозащиты, Ю.Д. Красовский выделяет следующие варианты защитной мотивации:

1. «Нет худа без добра, что ни случится, все к лучшему» (позитивная трактовка худшего).

2. «Все проходит, надо переждать» (ориентация на лучшие времена).

3. «Ничего не поделаешь, у других тоже бывают срывы» (идентификация с другими).

4. «Переживать нечего, у других еще хуже» (самоподкрепление в сравнении с опытом других).

5. «Я не один, все вместе преодолеем трудности» (позитивное самоподкрепление идентификацией с командой).

6. «Могло бы быть и значительно хуже» (самоутешение в сравнении двух зол).

7. «Ничего, худшее уже позади» (самоуспокоение в сравнении с тем, что было).

8. «В следующий раз надо страховаться» (позитивный настрой на будущее).

9. «Со мной такого больше не произойдет» (переакцентировка своего поведения).

10. «Я это и предполагал, хотя надеялся на лучшее» (утешение сбывшимся самопророчеством)».

Из приведенных высказываний ясно, что подобный способ предполагает пассивное отношение личности к ситуации.

Рефлексивно‑деятельностный способ принципиально отличается от способа психологической защиты активным преодолением состояния фрустрации. Блокировка потребности воспринимается личностью как новая потребность – в устранении препятствия. Возможно, сама недостижимость цели делает ее значимой, привлекательной для личности – в такой ситуации необходимо рефлексивное отношение к преграде. Личность не только определяет источник противодействия, но и проектирует изменения собственных действий в сложившейся ситуации. Здесь ведущую роль играет поиск новых, ранее не применявшихся способов действия. Освоение нового ведет к развитию личностно‑профессиональной компетенции. С точки зрения антикризисного управления именно такая ситуация выхода из состояния фрустрации благоприятна для перехода к следующему этапу развития кризисной ситуации – преодолению кризиса.

 

Преодоление кризиса

 

При выходе из кризисной ситуации характерно возникновение как минимум двух проблем:

• несоответствие между профессиональным инструментарием (знаниями, способами, навыками), которым владеет персонал организации, и инструментарием, требуемым для новой ситуации;

• несоответствие норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

По мнению Т. Ю. Базарова, существуют в основном два типа реакций на перемены, вызванные кризисной обстановкой:

1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, а также в недостаточной степени оснащены инструментально. Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения обусловлены внешними факторами, на которые практически невозможно влиять. Оценка персоналом собственных ресурсов (кроме финансовых и материально‑технических) чаще всего завышена. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Подобная организация внутренне отторгает любую ориентированность «на клиента», любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество. Сотрудники такой организации пытаются манипулировать руководителем, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрессивным» окружением (внешним и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка это трудно, а порой и невозможно выполнить. Задача руководителя в данной ситуации – противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

2. Работники организации хотят работать в новых условиях, но в недостаточной степени оснащены инструментально. Эта ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, которому сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве. Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существенным является уровень профессиональной (специальной) компетентности руководителя – ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по‑новому. Для руководителя данная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать профессиональное обучение непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного (непрерывного) обучения.