Разработка программы санации

 

Разработать программу санации могут как специалисты предприятия (менеджеры‑аналитики, прогностики и т. д.) под руководством антикризисного управляющего (директора, президента компании и т. д.), так и внешние консультанты (консалтинговые и аудиторские фирмы, аналитические структуры при государственных органах и т. п.). Внешние консультанты имеют преимущества (наличие опробованных методик, практического опыта), но требует слишком высокую цену за услуги. Средние ставки крупнейших московских аудиторских компаний – от 50 до 150 долл. за час работы аудитора и от 100 до 250 долл. – за работу консультанта[30]. По оценкам экспертов, только 20 % российских предприятий имеют возможность оплачивать услуги консалтинговых фирм. Поэтому антикризисному менеджеру необходимо знать основную процедуру разработки программы санации.

Разработка антикризисных мероприятий тесно связана с исследованием внутренних возможностей предприятия. В настоящее время по оценкам специалистов, потенциал российских предприятий используется лишь на 40–60 %. Особенно важно выявить неиспользуемые ресурсы для кризисных предприятий, так как привлечение внешних инвестиций без потери самостоятельности для них проблематично.

Наиболее эффективными и малозатратными мероприятиями для оздоровления компании являются оптимизация налогообложения и ценообразования, внедрение новых форм организации труда и методов работы с персоналом, продажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и помещений, реструктуризация кредиторской задолженности, маркетинговые мероприятия, эффективное управление дебиторской задолженностью и т. п. Опрос руководителей промышленных предприятий показывает, что основной недоиспользованный потенциал для санации находится в сфере финансового и налогового менеджмента, управления персоналом, а также маркетинговых исследований (табл. 16.1).

 

Таблица 16.1

Наиболее эффективные и фактически используемые механизмы выявления внутренних резервов предприятия, % [31]

 

 

Прежде чем разработать программу санации, менеджер должен диагностировать симптомы и причины кризисного состояния предприятия. В литературе под диагностикой прежде всего понимается контроль финансовых показателей деятельности организации. Не отрицая важность финансового мониторинга, следует отметить, что успех разработки и реализации антикризисной программы зависит от непосредственного изучения высшим менеджером работы своего предприятия. Для объективной оценки ситуации антикризисный управляющий должен посвятить как минимум целый день непосредственному наблюдению за производственными и деловыми процессами, как бы «совершить экскурсию» по предприятию, выступая гидом для самого себя, пока стараясь не привлекать для этой роли руководителей подразделений. Менеджер должен пройти по всем основным технологическим переделам и службам, поговорить с начальниками отделов, инженерами, мастерами, рабочими вплоть до вахтеров, уборщиц и курьеров. Неурочность появления, незнание всех деталей производственного процесса, недостаточная компетентность в какой‑либо сфере не должны стать препятствием для подробного изучения управляющим деловой обстановки на собственной фирме. Действующий директор может услышать нелицеприятные отзывы о своей работе. Новый управляющий может ощутить отторжение и неприязнь со стороны персонала. Все эти издержки стоят того, чтобы выявить истинные причины неблагополучия. Менеджер должен спросить у сотрудников, что им нравится в работе, а что нет, выяснить, что думают работники служб о своих начальниках, рабочие о мастерах и наоборот. Крупное предприятие за один день осмотреть невозможно, но и выборочное наблюдение даст свои плоды. Критический осмотр рабочих мест, доверительные беседы с рядовыми исполнителями, изучение рекламационной деятельности предоставляет менеджеру обширный материал для усовершенствования методов работы, рационализации производства.

Функциональная составляющая процедуры разработки программы санации обязательно должна включать активное вовлечение всех работников предприятия в проектирование и последующую оценку проводимых перемен, соответствующее информирование всех участников этого процесса. Важно, чтобы каждый сотрудник в организации ощущал творческую заинтересованность в своей работе, предлагал конкретные улучшения на своем рабочем месте. Руководитель должен использовать этот ценный источник новых идей для воплощения их в программе оздоровления.

Среди инженерно‑технических работников и менеджеров всех уровней управления целесообразно провести анкетирование, чтобы выяснить, что каждый из них изменил бы, если бы ему предоставили такую возможность? С рабочими предпочтительнее вести личные беседы. После традиционного обсуждения выплаты задержанной зарплаты и ее повышения работник обязательно выскажет свое представление относительно позитивных изменений на данном рабочем месте, в своем подразделении и, возможно, в целом на предприятии.

Проанализировав заметки, сделанные во время однодневной «экскурсии» по предприятию и наблюдения за производственным процессом, антикризисный менеджер должен продумать и составить список причин выявленных негативных фактов путем объективного ответа на вопрос, что мешает рабочим, служащим, менеджерам эффективно исполнять свои обязанности. Выявление причин перерастает в проектирование антикризисных мероприятий. При этом следует избегать таких слишком обобщенных формулировок, как повышение управленческой культуры, совершенствование коммуникаций и т. п.

При разработке антикризисных мероприятий необходимо:

1) тщательно проанализировать не симптомы, а причины кризисных явлений на предприятии, выявить их происхождение;

2) изучить все возможные способы снижения воздействия негативных факторов в рамках решения каждой конкретной проблемы, исследования каждой причины, при этом следует учитывать альтернативный характер проектируемых решений;

3) разработать последовательные антикризисные мероприятия с указанием ответственных лиц, сроков, объемов ресурсов и точек контроля. При этом этапы реализации планируемых заданий должны быть короче, а контрольные точки – чаще.

Особенно важно правильно идентифицировать проблему, найти подлинные причины неблагополучия на предприятии, а не его симптомы. Если бороться лишь с симптомами, то проблема не исчезнет. Желательно оценить ее в количественном выражении. При исследовании каждой проблемы следует провести подробную конкретизацию причин – вплоть до отдельной детали или одного человека.

Например, причина симптома «высокая доля брака в выпускаемой продукции» – устаревшее и изношенное оборудование. На полную замену технологической линии у предприятия нет средств, но можно заменить один важный узел или деталь (например, компрессор). Однако на приобретение нового компрессора средств тоже не хватает. Тогда необходимо узнать, имеется ли аналогичное, но неиспользуемое или списанное оборудование на соседних предприятиях, у смежников и т. п. и постараться по более дешевой цене приобрести его, если оно находится в рабочем состоянии. Мероприятие в программе санации записывается как «замена компрессора», ответственный – главный инженер (технолог, механик), срок – 2 недели. Таким образом формируется каждый пункт программы, чтобы потом легко можно было проконтролировать его выполнение.

Число вариантов решения проблемы подбирается с учетом потенциального результата, исходя из экономии средств и времени на реализацию. Прежде чем включить выбранное решение в программу, следует обсудить его с теми, кто его будет выполнять. Должна быть достигнута договоренность между лицом, принимающим решение, и лицом, ответственным за его реализацию. Следует иметь ввиду, что менеджер не получит конкретных обязательств автоматически – он должен их потребовать. Договоренность целесообразно закрепить письменно согласительно‑регламентирующим документом, по которому в последующем можно будет осуществлять контроль за выполнением задания.

В программу санации могут быть включены самые мелкие изменения и усовершенствования, которые непосредственно влияют на обслуживание покупателей, качество продукции, уровень производственных и управленческих затрат и таким образом повышают жизнестойкость предприятия. Для снижения риска осуществления санационных мероприятий многие изменения, особенно организационно‑управленческого характера, целесообразно в качестве эксперимента внедрить в одном подразделении или на отдельном участке производства. После составления программы санации необходимо документально оформить каждое мероприятие, чтобы исполнитель не испытывал проблем с интерпретацией задания и с использованием своих полномочий для его выполнения.

Основные направления антикризисной программы должны предусматривать мероприятия по повышению качества продукции (услуг) и снижению затрат. Если компания испытывает проблемы со сбытом продукции из‑за ее низкого качества, то в программу санации обязательно должны быть включены разработка и внедрение процесса управления качеством в рамках всей организации. Данный процесс может внедряться на основе внутреннего хозрасчета пошаговым методом. Сначала каждое подразделение формулирует требования к своим «смежникам» по качеству поступаемой на входе продукции, информации и т. п. Затем путем общего согласования определяются «стандарты качества» на каждом «переделе» и размеры материальных вычетов с отдельного подразделения за их несоблюдение. Это позволит предотвращать ошибки, а не исправлять брак в уже готовых изделиях.

Эффективное управление затратами предполагает исследование калькуляции себестоимости в целом и по каждому виду продукции, подсчет суммы затрат по каждой отдельной операции и каждому виду деятельности, бюджетирование, т. е. составление прогноза по отдельным группам затрат. Антикризисный менеджер должен не только установить тесную связь с бухгалтерией предприятия и требовать от ее работников оперативной, достоверной, прозрачной и наглядной информации, но и овладеть соответствующими методиками учета затрат, используемыми на предприятии, которые позволяют сопоставить затраты на ресурсы с доходами, получаемыми от их использования. Эта работа, достаточно кропотливая и нудная, будет способствовать становлению эффективного управленческого учета на предприятии. Проделав это один раз, менеджер обеспечит себя актуальной и адресной информацией, поставляемой в постоянном режиме и предназначенной для принятия конкретных управленческих решений. В дальнейшем необходимо только вносить усовершенствования в применяемые методики (методы сбора и обработки информации, показатели и т. д.).

Важное место в программе санации должно занять совершенствование контрактной работы. Сотрудник, подготовивший сделку и составивший контракт на приобретение компрессора с определенной степенью износа должен нести ответственность, если через неделю этот компрессор выйдет из строя. Поэтому антикризисный управляющий, подписывая любой договор, должен изучить все потенциальные контрактные риски по нему и предусмотреть возможные компенсационные действия. Со своей стороны, сотрудник, подготовивший контракт, обязан доказать его выгодность для предприятия, объяснить, как учитывается риск невыполнения всех условий контракта со стороны партнера.

Формулировка каждого мероприятия в программе санации должна содержать объективные средства оценки его результатов, и по прошествии некоторого времени в соответствии с контрольными точками выполнение задачи необходимо оценить. Это делается для внесения в планы корректив, которые неизбежны в нестабильном производстве. Отсутствие откликов от рабочего коллектива, успокаивающий характер донесений должны насторожить менеджера, так как это свидетельствует о недостаточности усилий со стороны исполнителей и их низкой заинтересованности. Поэтому руководителю надо быть настойчивым и последовательным в получении обратной связи и отслеживании хода реализации программы.

Таким образом, при разработке программы санации необходимо соблюдение следующих принципов:

• вовлечение всего персонала предприятия в разработку программы;

• разделение симптомов и причин кризисного состояния предприятия и подробной конкретизации последних;

• прозрачность и гласность на всех этапах разработки программы;

• персональная, документально подтвержденная ответственность за каждое мероприятие и контроль за его выполнением;

• решимость и настойчивость руководителя (антикризисного менеджера) в проведении санации.