Факторы проявления и изменения корпоративной культуры

 

Для того чтобы оценить корпоративную культуру, надо исследовать ее проявление и изменения, происходящие в ней.

Корпоративная культура очень динамична во всех своих проявлениях. Она имеет свойства быстро разрушаться (что влечет за собой, как правило, весьма отрицательные последствия), трудно восстанавливаться и быстро укрепляться. В этом большую роль играет внешняя и внутренняя среда. Вот почему корпоративной культурой надо управлять и это требует как научного подхода, так и соответствующего ему искусства управления.

Для управления корпоративной культурой необходимо знание факторов, влияющих на ее формирование и изменение.

Во‑первых, это общие факторы, которые лишь косвенно, т. е. через другие факторы, влияют на корпоративную культуру, но в отдельных случаях и ситуациях могут воздействовать весьма активно. К этим факторам относятся экономическая, социальная, политическая и технологическая среда организации, а также среда конкуренции и среда глобализации. Каждую из них можно рассмотреть подробнее и разделить на совокупность факторов. Влияние на корпоративную культуру этих видов общей среды очевидно и понятно (рис. 21.1).

Во‑вторых, это внешние факторы: поставщики, потребители и рынок труда. Эти факторы ограничивают возможности формирования и изменения корпоративной культуры, привносят в нее свои интересы и ценности, свое отношение к организации. Конечно, существует и обратное влияние, но оно чаще всего проявляется в неформальном виде, или в рекламе, выборе вариантов деловых отношений.

В‑третьих, это внутренние факторы, оказывающие наиболее сильное воздействие на формирование и их изменение корпоративной культуры: менеджмент, персонал, организация. Качество этих факторов является основным в определении типа корпоративной культуры и тенденций ее развития.

 

Рис. 21.1. Основные факторы общей, внешней и внутренней среды, влияющие на формирование корпоративной культуры

 

Разнообразие типов корпоративной культуры отражает возможности управления ею и с помощью ее, а также тенденции развития в соответствующих условиях функционирования организации (рис. 21.2).

Корпоративная культура может быть адаптивной и неадаптивной по отношению к внешней и внутренней среде. При наличии адаптивной корпоративной культуры явное предпочтение отдается инициативности персонала, инновациям, интересам потребителя, неформальному лидерству. При наличии неадаптивной корпоративной культуры предпочтения иные: устойчивое и последовательное развитие, стабильность персонала, дисциплина, предельная четкость организации деятельности, жесткий контроль и ответственность.

Дж. Соненфельд выделил четыре типа корпоративных культур: «бейсбольная команда», «клуб», «академия» и «крепость».

 

Рис. 21.2. Признаки корпоративной культуры

 

«Бейсбольная команда» формируется в условиях значительных изменений внешней среды, требующих хорошей обратной связи, оперативного принятия решений, внутренних организационных изменений, способности работать в условиях высокого риска. Здесь особо ценятся талант и новаторство, решительность и прагматичность. Наиболее типичные компании с такой корпоративной культурой – рекламные агентства, киностудии и др. Этот тип корпоративной культуры связан с опасностью кризиса и с возможностями быстрого его преодоления.

«Клуб» характеризуется ценностью взаимоотношений, интеграцией в группе, верностью традициям, наличием стажа и опыта, ростом карьеры. Это может быть культура гибкой внутренней организации, использующей ротацию персонала, постепенного прогресса. Однако во внешнем своем проявлении она может выглядеть консервативной даже в случае успешного развития.

Корпоративная культура типа «академия» продолжает некоторые характеристики «клуба». Она построена на стабильности и уверенности, в ней ослаблены процессы горизонтальной ротации персонала, поощряются специализация (опыт и квалификация) до уровня экспертной работы, значительный приоритет отдается профессионализму и трудолюбию.

Корпоративная культура «крепость» обычно формируется в кризисной для организации ситуации. Главными приоритетами в ней становятся возможность выживания и способность приспособления к внешней среде. Ради этого организация идет на сокращение персонала или объема его деятельности в соответствии с условиями реорганизации. Другие ценности уходят в тень. Это культура рациональной жертвенности, когда балластом могут оказаться даже очень нужные вещи. Она может представлять опасность для некоторых работников, однако в экстремальной ситуации при наличии этой культуры отдельные сотрудники могут проявить неожиданные, ранее скрытые способности – например, развитие карьеры у упоминавшегося уже Ли Якокки.

В процессах антикризисного управления, реорганизаций, слияний и поглощений часто возникает так называемый культурный разрыв – столкновение культур различного типа. Практика показывает, что 50 % приобретенных компаний продается в течение последующих пяти лет, а по некоторым данным, 90 % объединений не достигают планируемых показателей. Интеграция финансовых систем и производственных технологий меньше всего вызывает трудностей; чаще всего проблемы возникают при взаимодействии разных типов корпоративных культур. Особенно остро эта проблема проявляется в открытой экономике при возникновении транснациональных компаний.

Изменение корпоративной культуры при слиянии компаний или изменение обстоятельств кризиса является сложной проблемой менеджмента, для разрешения которой часто используется прием лидерства символов: введение девизов, принципов, кодексов, способствующих возникновению новых корпоративных ценностей. Конечно, эти символы необходимо подкреплять действиями, личным примером, соответствующими организационными формами и процедурами – тогда они будут приниматься. Но это прием временного действия – далее необходимо постепенно переходить от лидерства символов к реальным ценностям, что невозможно без большой аналитической работы. Корпоративная культура чаще всего исследуется с помощью тестирования, целенаправленного наблюдения, социометрического анализа, классификации факторов, нормативного экспериментирования (рис. 21.3).

 

Рис. 21.3. Факторы формирования корпоративной культуры в процессах управления