Принципы управления, культивируемые в IBM

 

«Интернэшнл бизнес мэшинз» (IBM) – одна из крупнейших и наиболее преуспевающих корпораций США. Сферу ее деятельности составляет производство конторского оборудования и электронно‑вычислительных машин, на рынке которых она является безусловным лидером.

Сила IBM как организации обусловлена органическим единством двух «крайних» элементов ее структуры. На ее самом верхнем этаже находится небольшая группа талантливых и высокопрофессиональных руководителей, входящих в Центральный административный комитет, главной функцией которого является разработка и принятие стратегических решений, определяющих развитие корпорации на длительную перспективу, формулирование долгосрочных целей, модернизация и расширение производственных мощностей, переход на выпуск новой продукции, преобразование организационной структуры корпорации. В основании организации находится около 400 тыс. рядовых квалифицированных сотрудников, которые безупречно, инициативно и творчески осуществляют принятые стратегические решения.

Опыт IBM нужен и полезен всем компаниям независимо от сферы их деятельности. Ознакомление с опытом передовой, преуспевающей американской компанией может внести коррективы в способы активизации человеческого фактора в процессе управления организациями, находящимися в условиях кризисных и предкризисных ситуаций.

Дэвид Мерсер, автор книги «IBM: управление в самой преуспевающей корпорации в мире», проработавший в IBM 15 лет, из которых в течение шести лет возглавлял английское отделение первой «внутренней» фирмы IBM, сформулировал «Принципы 1», обеспечивающие эффективность деятельности компании, разделив их на две более или менее равноценные части. Первая группа принципов раскрывает процесс налаживания отношений доверия между менеджментом и сотрудниками корпорации, способствующий повышению гибкости управленческого труда и мотивации работников. Вторая группа раскрывает методы управления, предполагающие анархию и индивидуализм среди работников, а также горизонтальные связи между ними (табл. 31.1).

 

Таблица 31.1

Принципы управления, используемые в IBM

 

 

Рассмотрим принципы первой группы.

Глубокие убеждения в совместных этических ценностях способствуют выработке и постановке рациональных и привлекательных целей. Опыт IBM показывает, что именно убеждения, глубоко разделяемые как руководителями, так и всеми работниками, определяют все крупные успехи корпорации, являются необходимой предпосылкой и основной движущей силой всего бизнеса. Возникновение в IBM ряда проблем в недавнем прошлом демонстрирует всю важность этих глубоких убеждений. Один из основателей IBM Т. Уотсон‑мл. не раз подчеркивал, что в очень быстро меняющемся мире фактор, который цементирует корпорацию, – это не ее технология, а уникальная этика и культура.

Политика полной занятости. Речь идет об одном из самых трудных обязательств для типичных западных фирм, ставящих перед собой краткосрочные задачи, связанные с получением прибыли. Этот принцип является основным не только в системе управления IBM, но и в деятельности многих японских корпораций, хотя, как уже упоминалось, пожизненный наем характерен лишь для крупных японских фирм (в которых занято всего 35 % рабочей силы).

Политика полной занятости, осуществляемая в IBM, является эффективной предпосылкой для формирования доверия между нанимателями и лицами наемного труда. Факты свидетельствуют, что пожизненная занятость обеспечивает преодоление конфликта между интересами отдельных сотрудников и интересами компании. У работников возникает уверенность в том, что фирма их не бросит в трудные периоды, а поддержит и трудоустроит.

В любом случае IBM экономит сначала на издержках, не связанных с содержанием рабочей силы (их она сокращает в последнюю очередь).

Обогащение работ. IBM была одной из первых компаний, предпринявших значительные усилия, направленные на «обогащение» трудовой деятельности своих работников. В IBM работники могут выбирать для себя работу, которая представляется им более интересной или посильной. Если снова процитировать Т. Уотсона‑мл., этот принцип сводится к следующему: «Это сила, которая делает эффективными два предыдущих принципа. Мы верим, что организация должна достигать своих целей, понимая, что их нужно добиваться самым совершенным способом». Стремление к совершенству определяет способ существования компании и образ жизни ее сотрудников.

Личные стимулы к труду. В IBM большое внимание уделяется справедливому использованию стимулов. С этой точки зрения очень важна оценка труда и ее обсуждение, когда каждый работник и его менеджер приходят к соглашению относительно будущих задач. Это, несомненно, честный и открытый процесс, благодаря которому становятся прозрачными многие негативные аспекты стимулирования.

В IBM считают, что личная материальная заинтересованность работника способствует принятию им определенных обязательств перед компанией, носящих не только производственный, но и социальный, и нравственно‑психологический характер.

Неспециализированная карьера. Это идея привлечения работника одной компании к нескольким весьма различным видам деятельности на протяжении его карьеры. Такой подход отличается от традиционного для Запада представления об использовании работника некоторой профессии разными компаниями или внутри компании. Неспециализированная карьера позволяет сотрудникам развивать контакты по всей организации, что ускоряет формирование важной сети горизонтальных связей, обеспечивает работнику интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе; таким образом, гонка «на износ» в значительной степени лишается смысла.

Личное (на основе консенсуса) участие работника в принятии решений. В IBM формально не требуется принимать решения на основе консенсуса. Как и в большинстве западных фирм, принятие решений является прерогативой менеджеров. Однако на практике значительное число самых важных решений принимается на особых заседаниях. В IBM стиль таких заседаний иной – их можно определить как неформальный консенсус. На эти заседания привлекаются не только управляющие, а большое число лиц, имеющих отношение к выполнению принятых решений.

Неявный (т. е. на основе количественных показателей) контроль. IBM, как и большинство западных компаний, не отказывает себе в праве использовать в управлении систему контрольных цифр, охватывающих основное направление деятельности фирмы. Но количественный контроль в IBM сочетается с разъяснением определенных подходов, скрывающимся за системой контрольных цифр. Тем самым каждый работник точно знает, чего и почему от него ожидают.

Взращивание сильной культуры. Корпоративная культура пронизывает всю деятельность IBM. Формированием сильной культуры активно занимались создатели компании. В основном их усилия были направлены на «театрализованную» деятельность, и плоды этих усилий сохраняются до сих пор в форме «Клуба 100 %». Клуб был создан для развития общей культуры компании в сочетании с развитием индивидуальной культуры каждого сотрудника. Руководство компании отчетливо понимало, что по‑настоящему сильную культуру можно создать на основе доверия персонала к своей компании, глубоких убеждениях, ценностях, которые разделяются и поддерживаются большинством сотрудников и высших управляющих. Для

IBM понятие «работник IBM» наполнено смыслом. Оно указывает на такую черту представителей персонала компании, которая описывает их не хуже национальной принадлежности; речь идет о крайне высокой личной приверженности общему делу.

Важным отличием IBM от других компаний является то, что общей культуре корпорации отдается предпочтение перед культурой подразделений, тогда как чаще всего бывает наоборот.

Холистический подход к работнику. В IBM такой подход наблюдался в первые годы существования компании, когда активно развивался патернализм в лучшем смысле слова. В наше время IBM осторожно «отступила» к более современному виду отношений, когда руководство компании прилагает большие усилия, чтобы не вмешиваться в личную жизнь сотрудников. Это позволяет лучше понять общие потребности сотрудников. Это также образ мышления руководства, при котором потребности работников стоят на первом месте среди приоритетов компании.

Таким образом, общая цель применения принципов первой группы – формирование отношений партнерства между работниками и работодателем, между менеджером подразделения и членами его группы. Следует отметить, что подлинная приверженность руководителя подобным принципам сама по себе будет поощрять формирование сильной культуры.

Принципы второй части более сложны и характеризуются тонким механизмом действия. Их применение должно обеспечить развитие малых структур. По мнению Д. Мерснера, сети малых, накладывающихся друг на друга клеточных образований будут доминировать в постиндустриальную эпоху, ускоряя использование информационной технологии. Рассмотрим вторую группу принципов более подробно.

Сильная вера в индивидуализм. Решающим требованием к системе управления компанией (фирмой) является передача максимальных полномочий от руководителя к подчиненным на всех уровнях управления. Это становится возможным, когда к работе привлекаются специалисты высокого класса, которые имеют достаточно независимый и самостоятельный склад мышления, чтобы не соглашаться на меньший уровень ответственности. При этом каждый сотрудник располагает достаточной властью для выполнения возложенных на него функций и несет всю полноту ответственности по ее осуществлению. От администрации требуется не столько контроль над его действиями, сколько поддержка каждого сотрудника.

Может показаться, что типичный служащий IBM является классическим образцом «человека от организации», безликого, подчиненного жесткой бюрократической системе. Но это обманчивое представление. Каждый сотрудник IBM владеет собственной «территорией» с определенными границами, которую он ревниво защищает от всех посягательств. Создание культа индивидуализма было «идеологическим завещанием», оставленным корпорации Т. Уотсоном‑мл.

Единый статус всех работников. Принцип единого статуса позволяет единственным образом создавать связи между различными уровнями разветвленной организационной структуры корпорации. В IBM считается вполне обычным, когда младший сотрудник (если это оправдывают его знания и опыт) на равных разговаривает со старшим управляющим (в отличие от японских компаний, где призывают неукоснительно соблюдать принцип уважения к старшим по должности). Данный принцип достигается также благодаря введению разнообразных специальных правил, согласно которым, все – от уборщицы до директора – должны обедать в одном ресторане для сотрудников и обращаться друг к другу по имени. В IBM не нужно высказываться против, достаточно заявить о несовпадении мнений, и, конечно, за каждым сотрудником в IBM признается такое право. В процессе обсуждения управленческих проблем руководитель зачастую является лишь одним из равных среди равных членов группы. Естественно, что в результате делается акцент на групповой стиль работы.

Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. Понятно, что успех всякой фирмы определяется уровнем его работников. И все‑таки нередко компании терпят неудачи из‑за того, что недостаточно усердно и рационально занимаются вопросами привлечения и найма сотрудников. IBM нанимает на работу в качестве рядовых сотрудников людей, которые во многих других организациях могли бы занимать по своей профессиональной подготовке должности директоров. IBM получает до 100 заявлений на каждое место, куда собирается взять работника со стороны. Естественно, что компания выбирает лучших.

Чтобы добиться допуска хотя бы к первому собеседованию, кандидаты должны представить безупречный послужной список, продемонстрировать личное обаяние, независимо от того, на какую должность корпорация набирает людей. Приемом на работу в IBM практически занимаются как руководители низшего звена, так и руководящий персонал и администрация. Существует одно общее требование, которому должны удовлетворять все пытающиеся поступить в IBM специалисты: минимальные «вычислительные» способности претендента, необходимые для понимания сложностей компьютеризированных процессов. Это достаточно точный тест уровня интеллекта, гарантирующий, что все специалисты, занимающие в IBM ключевые посты, обладают высокими способностями.

Продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих. IBM принимает обязательства и выделяет для этого необходимые средства, чтобы обучать и переобучать всех своих сотрудников, чтобы дать им возможность полностью реализовать свой потенциал. Важнейшим элементом процесса оценки каждого работника и рекомендаций ему является планирование личного развития каждого индивида вообще и его подготовки в частности; в результате такого подхода в кооперации появляется конкретный план подготовки работников на год.

В IBM считают, что подготовка персонала – важнейшие инвестиции компании, а совершенствование этого ресурса в целях реализации его долгосрочного потенциала – в высшей степени прибыльная сфера приложения капитала. Подготовкой кадров занимаются лучшие сотрудники компании. У входа в центр подготовки кадров высечены слова: «Образование не достигает точки насыщения».

Специальная форма подготовки кадров (официально именуемая Программой управленческих ресурсов), направлена на «птиц высокого полета» среди управляющих высшего звена. Кандидаты на выдвижение определяются очень рано – пока они являются менеджерами низшего уровня или управляющими отделениями (это второй уровень менеджмента). Затем их тщательно готовят для карьеры «звезды»; этот процесс может длиться больше десятилетия. В этот период кандидаты назначаются на должности, где могут развивать свои навыки и знания. Однако в то же время они защищены от опасности управленческих провалов. Таким образом, удается избежать основной проблемы – проблемы «множественного фильтра» (когда требуется, чтобы управляющий высшего звена добивался успехов на каждом уровне, прежде чем его переведут на более высокий). Высшие управляющие IBM не обязаны преуспеть на всех уровнях, важнейшим считается достижение успехов на действительно важном для данного человека уровне.

Делегирование максимальной ответственности на нижние уровни управления. Этот принцип в настоящее время считается тривиальным, однако далеко не все компании преуспели в претворении его на практике. Для IBM это не просто теория, а жизненная реальность. Она стимулируется тем, что менеджеров загружают обязанностями по обеспечению связей между работниками, в их функции входит поддержка подчиненных. Иначе говоря, принципы делегирования ответственности обусловлены различными формальными процедурами. Но самое главное – данный принцип является результатом назначения даже на самые низшие должности специалистов высокого класса, что требует наделения их полномочиями, не дожидаясь, пока эти полномочия спустят «сверху». При таком подходе менеджер становится средством, обеспечивающим поддержку своих подчиненных: он не спрашивает, что могут для него сделать (как это бывает традиционно), а задается вопросом, что он может сделать для них, чтобы обеспечить им условия для эффективной работы.

В японском менеджменте к этому вопросу подходят с другой стороны, возлагая на самый младший персонал задачу подготовки соответствующих рекомендаций и обеспечивая таким образом его активное участие в процессе планирования.

Преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих. Может показаться, что в IBM сознательно стремятся сковать работу линейных менеджеров, поскольку они обязаны участвовать в многочисленных заседаниях и совещаниях. В силу этого линейные менеджеры часто не могут присутствовать в своих подразделениях, что вынуждает их делегировать часть своих полномочий подчиненным. Такая система подрывает иерархическое положение руководителей благодаря процедуре оценок и рекомендаций, подкрепляемой программой политики открытых дверей. Самым коварным является опрос общественного мнения, результатов которого опасаются многие управляющие.

Менеджмент, оказавшийся под таким давлением, вызывает сочувствие. Но в результате такой подход позволяет работникам самого низкого уровня максимизировать свой вклад в общее дело, а управляющим – заниматься своей настоящей работой, т. е. управлением.

Поощрение разногласий. В IBM практикуется преднамеренное создание возможностей для этого. Право на собственную точку зрения формально записана в процедурных правилах IBM. Принятие важных решений часто требует сбора подписей. Такой подход может показаться бюрократическим, но в результате все задействованные расписываются в готовности выполнять принятое решение. Преимущества такого принципа в IBM (и японских компаниях) состоят в том, что, хотя «переговоры» могут оказаться длительными, претворение решений в жизнь осуществляется быстро и без особых помех, поскольку каждый участник «переговоров» уже подтвердил свое согласие.

Развитие горизонтальных связей. До последнего времени данная проблема решалась благодаря корпоративной культуре. Культура поощряет распространение контактов «через границы» подразделений. В результате сотрудники IBM имеют хорошее, в основном неформальное, представление о том, что происходит в компании. Развитие сети таких контактов, как уже говорилось, стимулируется практикой неспециализированной карьеры и частыми перемещениями работников. Эта система подкрепляется формированием рабочих групп, члены которых набираются из различных подразделений для разрешения ключевых проблем. Работники этих групп получают доступ к широкому диапазону знаний и профессиональных навыков, накопленных в IBM.

Для развития горизонтальных связей в IBM активно используются заседания, на которых персонал может проводить от четверти до половины своего времени. Подготовка доклада к заседанию обычно отражает стандарт, по которому обычно оцениваются работники IBM. На заседаниях активно используются визуальные средства, телевизионная аппаратура, видеотелефоны и др. средства коммуникаций. Эта «речевая сеть» дополняется информационной сетью. Практически все сотрудники IBM имеют доступ к современным терминалам, которые обеспечивает связь всех работников IBM по всему миру.

Институциализация перемен. Руководители IBM считают, что глобализация экономики требует перманентных изменений всей организации сверху донизу, причем эти изменения должны осуществляться не реже чем раз в два года.

Большим достоинством этих перемен является уничтожение любых бюрократических структур. Изменения устраняют «завалы», а также менеджеров, которые достигли уровня собственной некомпетентности; способствуют появлению новой организации, которая в оптимальной степени соответствует новым требованиям. Перемены – лучшее смазочное средство для социально‑экономического развития компании. Но ими нужно умело управлять.

Вторая группа принципов органически связана с созданием соответствующей «окружающей среды», будучи, в свою очередь, порождением крупных информационных перемен и крупных изменений в развитии социально‑экономических систем.

Решая возможность применения в российских условиях принципов, культивируемых в IBM, следует помнить об экономической целесообразности, в силу которой возможным становится лишь то, что является необходимым. Нововведение, не обладающее этим последним качеством, может оказаться слишком затратным и не эффективным. Суть требований «Принципов 1» – повышенная творческая мыслительная и практическая управленческая деятельность при снижении доли рутинной, бюрократической работы всех сотрудников фирмы. Система управления, как показал опыт IBM, должна хотя бы на один‑два шага опережать развитие социально‑экономических процессов.