Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления

 

Анализ деятельности организации может вестись в различных направлениях, по различным методикам с учетом специфики конкретной ситуации. Может проводиться анализ:

• персонала;

• производственных технологий;

• финансового состояния организации;

• информационного обеспечения;

• организации управления;

• правового поля;

• положения организации в общественных отношениях;

• безопасности и риска;

• экономической ситуации и тенденций рынка и др.

Из всего многообразия направлений анализа необходимо выделить анализ финансово‑хозяйственной деятельности, включающий анализ финансового состояния организации и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Финансовое состояние выявляется с помощью системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении, и формируется под воздействием множества факторов.

Основные направления анализа финансового состояния организации:

• анализ динамики состава и структуры имущества организации;

• оценка движения источников финансирования;

• анализ состояния запасов и затрат;

• анализ финансовых коэффициентов.

Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере тоже оцениваются целой системой индикаторов, среди которых основными являются прибыль и ее производные.

Информация о реальных размерах и местонахождении денежных средств организации, как правило, сосредоточена в балансе, главной книге, договорах.

В организации, находящейся в кризисном состоянии, часто происходят кражи и хищения. Возможные методы хищений и их отражение в документах (в порядке убывания значимости и предполагаемых размеров хищений) таковы:

1) регулярные хищения через «обналичку», оформляются безтоварными договорами, услуги, как правило, списываются на себестоимость – надо выявить фирмы, с которыми у предприятия большой суммарный оборот;

2) уход денег по товарным договорам (договор на поставку имеется, а товар отсутствует); фиктивные проводки через склад маловероятны ввиду осведомленности широкого круга лиц – необходима проверка прихода товара на склад (проверка накладных и других документов);

3) учреждение новых фирм и перевод им денег – требуется доскональная проверка учредителей фирм, с которыми предприятие сотрудничает, а также проверка учредителей;

4) хищения при поставках – могут быть выявлены только при хорошем знании цен на рынке;

5) завышение расходов сырья, сбыт неучтенной готовой продукции (только если продукция пользуется спросом) – может быть выявлено только усилиями хороших технологов;

6) фиктивный наем работников.

Для выяснения методов хищений, а также иных нарушений надо проанализировать калькуляцию себестоимости, которая в обобщенном виде есть в главной книге. Затем следует запросить и проанализировать документы, дающие расшифровку по статьям, вызывающим сомнение.

Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном управлении. Для его выполнения требуется:

• выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации;

• какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;

• определить, устраивает ли эта система специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство информацией, достаточной для оперативного управления. Если не устраивает, то определить информацию, которая необходима для осуществления эффективного оперативного управления; источники информации (какие подразделения и лица); внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству необходимой информации;

• решить вопрос о своевременном предоставлении информации. В анализе экономической ситуации большое значение приобретает себестоимость. Управление экономикой предприятия – это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять себестоимостью – значит, планировать и контролировать себестоимость, а затем предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес‑планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом, чтобы себестоимость соответствовала определенным нормативам. При управлении себестоимостью можно:

1) разделить бизнес‑процессы компании на три части: поставки – производство – сбыт (основные сферы анализа). Оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях;

2) определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости посредством:

• улучшения системы закупок (маркетинг поставщиков и цен);

• снижения издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроль времени исполнения операций и расхода материалов);

• повышения результативности сбыта и маркетинга;

3) при расчете себестоимости и калькулировании затрат учитывать временной фактор (например, заемные деньги участвуют в калькулировании затрат, понесенных до факта реализации);

4) грамотно нормировать себестоимость;

5) проводить калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покупку комплектующих и полуфабрикатов) и его поглощения условно‑постоянными затратами;

6) организовать постоянный динамичный пересчет (т. е. скользящий режим планирования и учета себестоимости из‑за изменений объема выпуска продукции, динамики цен) затрат, фактически проведенного перерасхода и экономии трудовых и материальных ресурсов и других существенных факторов;

7) провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки, учитывая, что коммерческая служба компании закупает продукты и услуги по ценам производства и перепродает по ценам покупателя, получая при этом доход, определяемый как разница цены продаж и приведенных затрат с учетом формулы «время – деньги»;

8) определить, какую площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально;

9) проанализировать, насколько часто меняется оборудование, можно ли перенести производство в другое место (мобильность), каков срок окупаемости основных фондов. Определить, что можно изменить в существующей продукции, чтобы сделать ее более покупаемой;

10) определить, как можно использовать свободную территорию и есть ли основания для свертывания производства и его переориентации;

11) определить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросы, где они подводили бы итог сделанному, анализируя неудачи и их причины. Определить, какие предложения сотрудники могли бы внести и как реально использовать их в работе организации.

Анализ продаж продукции и поведения организации на рынке включает:

1) Маркетинговую оценку объема продаж продукции:

• проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года; выявить какие‑либо зависимости; определить, как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса;

• определить необходимый объем продаж за месяц и пути распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т. д.);

• изучить, какие особенности выпускаемого товара (положительные и отрицательные) отличают его от товаров‑конкурентов; определить, существует ли торговая марка продукции, на какой стадии развития сейчас находится продукция; на какое время приходился ее расцвет;

2) оценку существующей схемы продаж, сравнение ее со схемами конкурентов:

• описать существующую систему продаж предприятия и его конкурентов; определить достоинства и недостатки систем, которые можно использовать для данной продукции в данной организации и конкретные преграды для усовершенствования системы продаж;

• определить, что из опыта конкурентов можно использовать;

3) выявление основного потребителя, возможности расширения рынка сбыта, т. е. следует определить:

• основных потребителей продукции организации и объем производимого товара, который они ежемесячно потребляют; могут ли они купить больше и почему этого не делают; стабильно ли поведение потребителя;

• почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т. д.); провести небольшой опрос постоянных клиентов, узнав их пожелания и предложения; возможно, завести на постоянных клиентов учетные карточки, содержащие сведения об их руководстве, привычках, положении дел на предприятии и т. д.;

• где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж; что было сделано для этого, каковы результаты;

• сколько предприятий могли бы стать потенциальными покупателями продукции; в каких регионах они в основном сосредоточены;

• пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами, каковы тенденции, степень насыщенности рынка (потенциал/объем);

• качество выпускаемой продукции, сравнивая ее с продукцией конкурентов; какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию, у кого они покупают сейчас и почему; если они традиционно покупают у одной и той же фирмы, то, скорее всего к ним лучше как не обращаться;

• можно ли несколько снизить цену на продукцию, если качество продукции других фирм лучше;

• ведется ли рекламная кампания и где, каковы ее результаты;

4) анализ проблем, возникающих при продажах (брак, поставщики и т. д.), т. е. следует определить:

• что мешает продавать;

• существуют ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи;

• часто ли возникают неплатежи при продаже товара;

• как надежно работают поставщики;

5) анализ персонала и системы оплаты труда в отделе продаж, отчетности и норм продаж:

• определить состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы);

• составить для каждого сотрудника личный отчет о продажах за последние годы работы, сравнить его с сезонным графиком продаж; вычислить средний объем продаж для каждого сотрудника, для всех сотрудников по месяцам; определить стабильность работы каждого сотрудника, перевыполнение или невыполнение им средней нормы, работает ли он только с несколькими постоянными клиентами или постоянно расширяет клиентуру;

• провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки существующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта;

• взять на работу еще два‑три сотрудника, чтобы повести сравнение производительности труда;

• ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж; после каждой сделки фиксировать причины её заключения;

• развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, информационные услуги;

• сделать систему оплаты труда зависящей от количества проданного товара. Например, несколько хорошо зарекомендовавших себя сотрудников будут получать оклад и некоторые льготы плюс процент с продаж, если продажи превысят средний уровень за месяц. Остальные сотрудники будут получать только процент и льготы (питание, проездные). Величина процента зависит от месячной производительности работника по сравнению со средним уровнем продаж на одного человека. При этом перевод на оклад осуществляется не по желанию начальника, а по строго оговоренной схеме (например, если на протяжении четырех месяцев человек показывает результаты выше среднего). Это возможно только при наличии множества потребителей продукции фирмы; если же работники обслуживают строго ограниченный круг потребителей, то можно улучшать условия поставки продукции.

При оценке деятельности маркетинговой службы основными направлениями являются следующие:

1) реклама и связи с общественностью:

• определить, как в последние пять лет проводилась реклама продукта или фирмы; в каких общественных мероприятиях (семинары, конференции и т. д.) фирма принимала участие; упоминалась ли ее деятельность в СМИ;

• проанализировать, насколько помогает реклама в продвижении товара на рынке; оценить эффективность всех используемых видов рекламы (затраты на рекламу и количество откликнувшихся на нее людей);

• определить, может ли данный вид товара нуждаться в рекламе и в какой (СМИ, специализированные журналы, реклама среди людей);

• используя полученные данные, определить категории потребителей, на которые должна быть направлена реклама продукта;

• исходя из полученных данных, разработать рекламную политику фирмы; рекламой должен заниматься один человек – возможно, совмещая ее с другой работой;

• определить, достаточно ли привлекателен логотип выпускаемого товара;

• спланировать примерную стратегию рекламы на год вперед; предварительно сформулировать девиз рекламной кампании, на основе которого должны строится все рекламные объявления и выступления;

• после выхода каждого рекламного объявления отслеживать эффективность рекламы: сколько было звонков, в какое время, что в тексте рекламы не совсем понятно, какие возникают вопросы;

• постоянно корректировать план рекламы с учетом сложившийся ситуации;

• желательно выделять каждый месяц бюджет на рекламу, согласованный с сотрудником, который ею занимается; таким образом, внебюджетные затраты на рекламу могут возникать только в экстремальных случаях;

• планировать PR‑мероприятия: очень полезно принимать участие в выставках продукции, научных семинарах, общественных мероприятиях, для этого нужно специально собирать информацию о проводящихся мероприятиях разного рода; информация должна быть сосредоточена у одного сотрудника, ответственного за сбор и своевременную передачу информации руководству; мероприятия по связям с общественностью позволяют также составить представление о мнении основных целевых групп (партнеры, клиенты, политики и т. д.) по поводу деятельности организации и выпуска продукции;

• проводить обучение сотрудников на специализированных курсах, так как это позволяет не только получить новую информацию, но и завязать знакомства, обменяться реальным опытом работы;

2) маркетинговые опросы. Постоянное проведение маркетинговых исследований позволяет менеджеру составить более полную картину взаимоотношений и, следовательно, принимать более дальновидные и обоснованные решения.

Технология антикризисного управления – решающий фактор его успеха. Она должна разрабатываться с учетом конкретных обстоятельств и в определенной мере является продуктом искусства управления.

 

Вопросы

 

1. В чем особенности технологий антикризисного управления?

2. Из каких блоков состоит технологическая схема антикризисного управления?

3. Какие факторы влияют на разработку управленческих решений в технологии антикризисного управления?

4. Какую роль играет информационное обеспечение в технологии антикризисного управления?

5. Как осуществляется контроль кризисных ситуаций в технологии антикризисного управления?

 

 

Глава 11

Процедуры банкротства

 

Проблематика Что такое банкротство и каковы его основные признаки? Как устанавливается факт банкротства? Какие последствия для организации (предприятия) имеет банкротство? Можно ли избежать банкротства? Как относится государство и общество к фактам банкротства?