Анализ конкурентоспособности фирмы по Ж. –ж. Ламбену

По сравнению с М. Портером Ж.–Ж. Ламбен предлагает свои понятия иопределения конкурентного преимущества и конкурентоспособности, опубликованные им примерно через 6 лет после выхода работы М. Портера.

Конкурентное преимущество– это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Указанное превосходство является, таким образом, относитель­ным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.

Конкурентное преимущество может быть "внешним", если ос­новано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

Стратегия,вытекающая из внешнего конкурентного преиму­щества, – это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое "ноу-хау" фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующимитоварами.

Конкурентное преимущество является "внутренним", если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек про­изводства, менеджмента фирмы или товара, которое создает "ценность для изготовителя",позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество — это следствие более высокой "производительности", которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком 3 или конкуренцией.

Стратегия,основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, – это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Проводя анализ ситуации на конкретном рынке, удобно опи­раться на различные конкурентные структуры: чистая (совершенная) конкуренция, олигополия, монополистическая (несовершен­ная) конкуренция и монополия.

Модель чистой конкуренции характеризуется присутстви­ем на рынке большой группы продавцов, противостоящей боль­шой группе покупателей, причем ни одна из этих групп не облада­ет достаточной силой, чтобы повлиять на цены. Товары имеют четко определенные характеристики, полностью взаимозаменяе­мы и продаются по ценам, которые определяются только соотно­шением между спросом и предложением. Итак, ключевые характеристики этого рынка таковы:

большое число продавцов и покупателей;

недифференцированные, полностью взаимозаменяемые товары;

полное отсутствие рыночной силы.

Ситуация такого типа встречается на промышленных рынках унифицированных товаров и недифференцированных товаров типа сырьевых, пищевых продуктов, металлов. Рынки последнего типа обычно являются организованными, как например Лондонская биржа металлов или различные биржи сырьевых товаров.

Олигополия – это ситуация, когда число конкурентов мало или несколько фирм доминируют на рынке, создавая сильную вза­имозависимость. На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма хорошо знакома с действующими силами и маневры любого конкурента ощущаются остальными фирмами. Резуль­тат стратегического маневра сильно зависит от того, будут ли на него реагировать конкуренты. Сила реактивной позиции измеря­ется эластичностью реакции фирмы на действия конкурентов. При этом снижение цены, предпринятой одной фирмой, приводит к увеличению ее доли на рынке. Конкуренты тоже идут на снижение цены либо на повышение качества. По такой схеме идет снижение удельной цены однородной продукции.

На застойном (нерасширяющемся) рынкес олигопольной структурой учет в явном виде конкурентного поведениясоставляет существенный аспект разработки стратегии. Под конкурентным поведением понимается позиция, которую в процессе принятия решения занимает фирма по отношению к своим конкурентам.

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж.–Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов,методика проведения которого рассматривается ниже.

Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурента фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения.

Ж.–Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее – снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или предлагаемой нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса, зат­раты в сфере потребления товара.

Фирма – изготовитель может действовать одновременно по нескольким факторам (от одного до пяти). При этом инвестиции тоже распределяются по этим факторам.

Приоритетный конкурент тоже может одновременно работать по нескольким факторам. Над реализацией факторов конкурентоспособности взаимозаменяемых товаров работают и другие конкуренты, которые иногда за счет реализации одной стратегии (например, стратегии повышения качества) могут опередить всех конкурентов. По­этому понятие "приоритетный (основной) конкурент" – относи­тельное, изменяющееся в динамике.

Монополистическая, или несовершенная,конкуренция занимает среднее положение между Если же эластич­ность равна единице, значит, конкурент полностью, адекватно от­реагировал на действия фирмы.

Эластичность может рассчитываться, анализироваться и про­гнозироваться по одному из трех методов: экспертному методу, методу наименьших квадратов, методу экстраполяции.

В условиях олигопольного рынка необходима система слеже­ния за конкуренцией, которая формируется после ответа на че­тыре основных вопроса:

Каковы основные цели конкурента?

Какова текущая стратегия для достижения этих целей?

Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реали­зовать свою стратегию?

Каковы их вероятные будущие стратегии?

В ситуации монополистической конкуренции фирма, предлагая дифференцированный товар, тем самым получает внешнее конку­рентное преимущество. Приобретение "рыночной силы" защища­ет фирму и позволяет ей получать прибыли выше среднерыноч­ных. Ее стратегическая цель поэтому состоит в том, чтобы эксплу­атировать предпочтительный спрос, контролируя ценность и срок жизни элемента дифференциации.

Рыночная силаоценивается способностью фирмы заставить рынок принять цену, более высокую, чем у приоритетных конку­рентов. Одной из мер этой способности может служить эластич­ность спроса по цене дифференцированного товара. Чем ниже эластичность спроса, тем менее чувствителен рынок к повышению цены на товар.

Монопольная конкуренция,как и чистая, представляет собой предельный случай. На рынке доминирует единственный изготовитель, который противостоит большому числу покупателей. Как следствие, его товар на протяжении короткого времени не имеет в своей категории прямых конкурентов. Это монополия новатора.По­добная ситуация наблюдается в фазе жизненного цикла, соответствующей введению товара на рынок, в зарождающихся секторах, характеризующихся технологическими инновациями.

Наряду с обеспечением конкурентоспособности товаров за счет реализации стратегии дифференциации (повышения качества), Ж.–Ж. Ламбен рассматривает стратегию ресурсосбережения (преиму­щества по издержкам).

Метод SWOT-анализа

При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT -анализ (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Схема применения SWOT–анализа

 

В проанализированной нами литературе сущность SWOT-ана­лиза раскрывается укрупненно. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT – анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными воз­можностями.

SWOT – анализ нами предлагается разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT – анализа глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

патентоспособность выпускаемых товаров;

цена товаров;

прогрессивность технологии;

квалификация кадров;

стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

возраст основных производственных фондов;

географическое расположение фирмы;

инфраструктура;

система менеджмента (в т. ч. маркетинга);

сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менедж­мента фирмы и др.

На втором этапе SWOT – анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0 – м уровне – комплексный показатель конку­рентоспособности конкретного товара; на 1–м уровне – полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затра­ты, условия применения товара; на 2 – м уровне – конкретные пока­затели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT — анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и так­тических угроз фирме и своевременного предотвращения убыт­ков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT – анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Метод анализа GAP

Метод разработан в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяю­щие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.

Метод анализа LOTS

Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS, что на шведском языке означает "лоцман" /22/. LOTS вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии – одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирмы "Фармация": продукт под фирменным названием "Хеалон" произвел револю­цию в современной глазной хирургии.

С тех пор язык LOTS был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом.

Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-нибудь другая организация должна стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей.

Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

Метод анализа PIMS

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании "General Electric".

PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Счи­тается, что эта модель, использующая около 30 переменных, по­зволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Самое сильное влияние на норму прибыли, в порядке убывания, оказывают:

капиталоемкость;

относительное качество продукта;

относительная доля компании на рынке;

производительность труда.

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта, т.к. решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребностей потребителей. В этой модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей.