Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Анализ отрасли: стратегические возможности и оценка привлекательности↑ Стр 1 из 6Следующая ⇒ Содержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте
Анализ отрасли: стратегические возможности и оценка привлекательности Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. При анализе и структуризации микросреды понятие «отрасль» может иметь несколько значений, например: - совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Считается, что отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров/услуг. Это хозяйственная отрасль, необходимая для определения конкурентов; - совокупность предприятий, находящихся в ведении одного ад Естественно, в процессе анализа наибольший интерес представляет хозяйственная отрасль, сложности определения границ которой связаны с тем, что может быть общее определение отрасли (автомобилестроение), а также определение через важные потребительские или иные сегменты (например, легковые автомобили). Предложенная М. Портером (Porter) модель анализа конкуренции (рис. 3.3) описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Из нее следует, что получаемая отраслью прибыль зависит от ряда факторов:
Выбор направления развития компании: стратегическое видение, миссия организации, генеральные стратегические цели, стратегия, тактика (MOST). Стратегическое видение – это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Видение акцентирует внимание на принципах деятельности компании, которые позволяют реализовать миссию, ценности, культуру фирмы, корпоративную идеологию и стратегию развития. Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании. миссия организации - понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. На основе миссии формируется генеральная стратегическая цель. Генеральная цель — это выпуск определенных видов продукции и/или оказание определенного вида услуг, ориентированных на определенные слои потребителей. В общем, стратегические цели отражают масштабные (говорят также — концептуальные) намерения компании, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах предпринимательства, производства и социальной среде. стратегия организации - это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды. Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Под тактикой следует понимать организацию индивидуальных и коллективных действий, направленных на достижение какой-либо цели. MOST — это техника бизнес-анализа. Карта стратегических групп Карта стратегических групп — схематическое изображение на двумерной плоскости структуры отрасли в разрезе групп предприятий–конкурентов, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних конкурентных преимуществ и одинаковыми методами, осуществляя аналогичные стратегии с использованием аналогичных ресурсов. Предприятия, что принадлежат до одной стратегической группы, могут иметь следующие признаки родства: сравниваемая номенклатура продукции; одинаковые типы каналов распределения продукции; подобная степень вертикальной интеграции; аналогичные сервис и техническая помощь, что предоставляются покупателям; использование практически тождественных качеств и характеристик продукции у расчета на родственные типы и потребности покупателей; интенсивное использование рекламы в средствах массовой информации; зависимость от идентичных технических подходов; одинаковые цены и качество продукции. Чем ближе являются параметры у предприятий-конкурентов, тем тщательнее следует изучать их деятельность, поскольку именно они являются основными конкурентами. Построение позиционной карты стратегических групп конкурентов осуществляется в следующей последовательности. Из набора вышеперечисленных характеристик отбираются две наиболее важные и показательные особенности организаций отрасли. Таких пар может быть несколько. Далее в координатах отобранных пар характеристик стоится график, на который наносятся точки, отражающие положение организаций отрасли. Близко расположенные организации на графике объединяются в стратегическую группу. Выделенная таким образом стратегическая группа очерчивается кругом, диаметр которого равен занимаемой доле рынка входящими в круг организациями. На основе использования позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к которой принадлежит конкретная анализируемая организация.
Конкурентные силы Любая современная компания, независимо от своих масштабов, действует в конкурентной среде. В экономике под конкуренцией обычно понимается соперничество между отдельными компаниями в определенной сфере деятельности (конкурентами), заинтересованными в максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Конкурент – это противник, а противника всегда надо знать в лицо. Поэтому при выборе стратегии деятельности и развития любого предприятия необходим анализ конкурентов предприятия.
· анализ угрозы появления продуктов заменителей; · анализ угрозы появления на рынке новых игроков; · анализ рыночной власти поставщиков; · анализ рыночной власти потребителей; · анализ уровня конкурентной борьбы.
· появление товаров заменителей может существенно повлиять на снижение объемов выручки компании; · многочисленные новые игроки неизбежно уменьшают прибыль компании, оттягивая на себя внимание потребителей; · поставщики сырья и других материалов, устанавливая высокие цены, могут привести к нерентабельности производства и т.д. Однако согласно Портеру, эту модель целесообразно применять только для анализа отрасли в целом. Поэтому разработка конкурентной стратегии предприятия требует анализа внешней микросреды – то есть непосредственных конкурентов организации. Анализ конкурентов организации можно условно разделить на следующие этапы:
1. Выявление конкурентов и изучение их ресурсов; 2. Определение их целей и задач; 3. Изучение стратегий достижения целей и тактических действий; 4. Выявление сильных и слабых сторон; 5. Определение перспектив развития конкурентов в краткосрочном (один год) и долгосрочном периоде. 6. Анализ полученной информации с целью использования в собственных интересах. Значительное место в анализе конкурентов организации занимает изучение принципов корпоративной культуры и лиц, занимающих ключевые посты. Важным направлением анализа являются отзывы клиентов о действиях конкурентов и экспертная оценка их деятельности. Полученную информацию разделяют на количественную (формальную) и качественную. К количественной информации относится: организационно-правовая форма предприятия, виды деятельности предприятия, численность персонала, активы компании, объемы продаж, доля рынка, рентабельность и другие количественные показатели. Количественная информация – объективна и отражает фактические данные деятельности предприятия. Основные качественные показатели – это репутация компании, ее известность, квалификация персонала и опыт руководства, ценовая стратегия и гибкость маркетинговой стратегии… 1. главные экономические особенности анализируемой отрасли производства. 2. главные движущие силы отрасли и оценка их влияния в будущем. 3. уровень конкуренции в отрасли. 4. компании, имеющие наибольшую и наименьшую конкурентоспособность. 5. возможность дальнейших действий конкурентов и прогноз их направленности. 6. факторы, определяющие успех или провал конкурентной борьбы. 7. степень привлекательности отрасли с точки зрения приемлемого уровня рентабельности.
Портфельный анализ Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ— это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
SWOT Анализ Анализ внутренней и внешней среды организации, SWOT-анализ аббревиатура SWOT - это силы (Strengths), слабости (Weaknesses).благоприятные возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. Отраслевой и конкурентный анализ касаются внешнего окружения компании. Цель SWOT - анализа - оценить ситуацию для конкретной компании во внешней среде. Сила - в чем моя компания преуспела по сравнению с конкурентами (качественный товар, новые технологии, финансовые средства). Слабость - слабое финансовое состояние, старая техника, следовательно, не совсем качественный товар. Возможности - это особенности внешней среды, которые возможно будут способствовать достижению компанией стратегических целей, например, появилась возможность выхода на мировой рынок. Угрозы - это факторы внешней среды, которые могут препятствовать росту компании организации. (Например, могут вернуться импортеры, которые являются главными конкурентами для нас по качеству). Потенциальные внутренние сильные стороны это наличие необходимых финансовых ресурсов; признание организации как лидера рынка; более высокая эффективность рекламных компаний; опыт в разработке новых товаров; наличие собственных технологий. Потенциальные внутренние слабые стороны:низкая прибыльность (причины надо определить); устаревшее оборудование; плохая сбытовая сеть; недостаточный имидж на рынке; слишком узкий ассортимент продукции; отставание в области исследований и разработок; себестоимость изделий выше, чем у основных конкурентов; неэффективное управление. Потенциальные внешние возможности: возможность обслужить новые группы клиентов; возможность выйти на новые рынки; возможность расширения ассортимента продукции для удовлетворения потребностей клиента.; снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках (квоты, пошлины); ослабление позиций фирм-конкурентов; возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке; благоприятный сдвиг в курсе валют; благоприятные изменения в законодательстве; появление новых технологий ноу-хау. Потенциальные внешние угрозы: медленный рост рынка; выход на рынок мощных конкурентов; рост продаж продуктов-заменителей; неблагоприятные изменения курса иностранных валют; изменение потребностей и вкусов покупателей неблагоприятные демографические изменения. Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
По функциям · Инвестиционные · Финансовые · Производственные По отраслям · Автомобилестроительные · Авиаперевозок · По разработке сырьевых месторождений и т.д. Сравнительный анализ школ стратегического менеджмента (Р.Виттингтон, Э.Чаффи, Л.Руло и Ф.Сегэн, Г.Митцберг, Д.Тис). Необходимость интеграции концепций теории стратегического управления. Плюсы и минусы синтетического подхода. представители школы дизайна, доминировавшей в 1960-е годы, рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. школа планирования, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. школа позиционирования, заявившая о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. школа предпринимательства и когнитивная школа, рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. школа конфигурации, представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих – процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления. «Синтетический подход» Урвика и Гьюлика Их подход состоял в расширении числа управленческих принципов и функций. В системе Файоля было 5 функций и 14 принципов. У Гьюлика появляется 7 функций, а Урвик перечисляет 29 принципов управления. Но благодаря такому расширению система элементов администрации Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета, приобрела более законченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие реальных ситуаций.
15. Основные понятия и определения стратегического менеджмента (стратегия, бизнес – модель, стратегический менеджмент, конкурентное преимущество, стратегическая бизнес – единица, портфель организации). Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им миccии предприятия и стратегических целей в любой области деятельности. Бизнес - модель логически описывает, каким образом организация создаёт, поставляет клиентам и приобретает стоимость — экономическую, социальную и другие формы стоимости. Процесс разработки бизнес - модели является частью стратегии бизнеса. Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Конкурентное преимущество — активы и характеристики или особенности фирмы, дающие ей преимущества над соперниками в конкуренции. Это может быть оборудование, позволяющее экономить затраты, торговые марки на технически прогрессивную продукцию, права собственности на сырье, материалы и т. д. Основой конкурентных преимуществ зачастую является разная степень доступности ресурсов (каналов распределения, специальных знаний или логистических технологий), способная сообщить фирме преимущества в величине издержек или в качестве товаров или услуг перед конкурентами. Стратегическая бизнес-единица – это дочерняя компания, подразделение компании или даже самостоятельная продуктовая линейка достаточно крупные, чтобы иметь собственную стратегию (цели и задачи, отличные от материнской компании или компании в целом). Стратегические бизнес-единицы являются объектом изучения в портфельном анализе Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии. ПОРТФЕЛЬ - совокупность чего-либо, широкое понятие, применяющееся во всех сферах экономики, которое позволяет судить об объеме деятельности, экономических перспективах, месте на рынке и т. д. фирмы, организации, предприятия и т. п.
анализ отрасли: стратегические возможности и оценка привлекательности Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. При анализе и структуризации микросреды понятие «отрасль» может иметь несколько значений, например: - совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Считается, что отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров/услуг. Это хозяйственная отрасль, необходимая для определения конкурентов; - совокупность предприятий, находящихся в ведении одного ад Естественно, в процессе анализа наибольший интерес представляет хозяйственная отрасль, сложности определения границ которой связаны с тем, что может быть общее определение отрасли (автомобилестроение), а также определение через важные потребительские или иные сегменты (например, легковые автомобили). Предложенная М. Портером (Porter) модель анализа конкуренции (рис. 3.3) описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Из нее следует, что получаемая отраслью прибыль зависит от ряда факторов:
Выбор направления развития компании: стратегическое видение, миссия организации, генеральные стратегические цели, стратегия, тактика (MOST). Стратегическое видение – это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Видение акцентирует внимание на принципах деятельности компании, которые позволяют реализовать миссию, ценности, культуру фирмы, корпоративную идеологию и стратегию развития. Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании. миссия организации - понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. На основе миссии формируется генеральная стратегическая цель. Генеральная цель — это выпуск определенных видов продукции и/или оказание определенного вида услуг, ориентированных на определенные слои потребителей. В общем, стратегические цели отражают масштабные (говорят также — концептуальные) намерения компании, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах предпринимательства, производства и социальной среде. стратегия организации - это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды. Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Под тактикой следует понимать организацию индивидуальных и коллективных действий, направленных на достижение какой-либо цели. MOST — это техника бизнес-анализа. Карта стратегических групп Карта стратегических групп — схематическое изображение на двумерной плоскости структуры отрасли в разрезе групп предприятий–конкурентов, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних конкурентных преимуществ и одинаковыми методами, осуществляя аналогичные стратегии с использованием аналогичных ресурсов. Предприятия, что принадлежат до одной стратегической группы, могут иметь следующие признаки родства: сравниваемая номенклатура продукции; одинаковые типы каналов распределения продукции; подобная степень вертикальной интеграции; аналогичные сервис и техническая помощь, что предоставляются покупателям; использование практически тождественных качеств и характеристик продукции у расчета на родственные типы и потребности покупателей; интенсивное использование рекламы в средствах массовой информации; зависимость от идентичных технических подходов; одинаковые цены и качество продукции. Чем ближе являются параметры у предприятий-конкурентов, тем тщательнее следует изучать их деятельность, поскольку именно они являются основными конкурентами. Построение позиционной карты стратегических групп конкурентов осуществляется в следующей последовательности. Из набора вышеперечисленных характеристик отбираются две наиболее важные и показательные особенности организаций отрасли. Таких пар может быть несколько. Далее в координатах отобранных пар характеристик стоится график, на который наносятся точки, отражающие положение организаций отрасли. Близко расположенные организации на графике объединяются в стратегическую группу. Выделенная таким образом стратегическая группа очерчивается кругом, диаметр которого равен занимаемой доле рынка входящими в круг организациями. На основе использования позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к которой принадлежит конкретная анализируемая организация.
Конкурентные силы Любая современная компания, независимо от своих масштабов, действует в конкурентной среде. В экономике под конкуренцией обычно понимается соперничество между отдельными компаниями в определенной сфере деятельности (конкурентами), заинтересованными в максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Конкурент – это противник, а противника всегда надо знать в лицо. Поэтому при выборе стратегии деятельности и развития любого предприятия необходим анализ конкурентов предприятия.
· анализ угрозы появления продуктов заменителей; · анализ угрозы появления на рынке новых игроков; · анализ рыночной власти поставщиков; · анализ рыночной власти потребителей; · анализ уровня конкурентной борьбы.
· появление товаров заменителей может существенно повлиять на снижение объемов выручки компании; · многочисленные новые игроки неизбежно уменьшают прибыль компании, оттягивая на себя внимание потребителей; · поставщики сырья и других материалов, устанавливая высокие цены, могут привести к нерентабельности производства и т.д. Однако согласно Портеру, эту модель целесообразно применять только для анализа отрасли в целом. Поэтому разработка конкурентной стратегии предприятия требует анализа внешней микросреды – то есть непосредственных конкурентов организации. Анализ конкурентов организации можно условно разделить на следующие этапы:
1. Выявление конкурентов и изучение их ресурсов; 2. Определение их целей и задач; 3. Изучение стратегий достижения целей и тактических действий; 4. Выявление сильных и слабых сторон; 5. Определение перспектив развития конкурентов в краткосрочном (один год) и долгосрочном периоде. 6. Анализ полученной информации с целью использования в собственных интересах. Значительное место в анализе конкурентов организации занимает изучение принципов корпоративной культуры и лиц, занимающих ключевые посты. Важным направлением анализа являются отзывы клиентов о действиях конкурентов и экспертная оценка их деятельности.
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; просмотров: 1316; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.116.65.1 (0.012 с.) |