Стратегический контроллинг как инструмент эффективной стратегии.

Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента. Основной путь стратегического управления (контроллинга) — разработка мер и мероприятий для успешной работы предприятия в долговременной перспективе путем развития его производственного потенциала. В качестве затрат здесь рассматривают капитальные вложения (инвестиции), а результатом считается не только прогнозная величина прибыли, но и развитие, диверсификация производства, влияние его на окружающую среду, рынок товаров труда и капитала.
Стратегический учет и контроллинг органически вписываются в систему управленческого учета, во-первых, потому что предназначены для управления компанией, а во-вторых, поскольку используют единые с текущим, нестратегическим учетом для управления приемы и методы, ориентированные на приростные затраты и результаты, маржинальный доход, учет по сегментам деятельности и т.п. Вместе с тем здесь более широко используются экономико-математические модели, методы прогнозирования, дисконтирования и т.п.
Стратегический учет и контроллинг предназначены для высшего уровня управления и определения перспективы развития организации. Они предполагают:
а) интеграцию прогнозных, плановых и учетно-аналитических функций;
б) оценку результатов текущей и будущей деятельности, финансового состояния и производственного потенциала предприятия;
в) разработку нескольких вариантов стратегии развития предприятия и выбор наиболее оптимального из них;
г) учет факторов времени, капитала, доходности и риска.
На уровне стратегического руководства предприятием они включают управление развитием бизнеса, инвестициями, портфелем заказов и конкурентоспособностью.
Необходимость стратегического учета обусловлена усложнением управленческих проблем, необходимостью их комплексного решения.
Особенностями стратегического контролинга являются:
• исчисление и анализ затрат и результатов деятельности предприятия в долгосрочной перспективе;
• ориентация на систему развитого директ-костинга;
• группировка затрат и результатов по сегментам деятельности предприятия;
• нахождение стратегических, узких мест исходя из анализа сумм и ставок покрытия по сегментам деятельности и факторам производства за ряд предшествующих лет;
• прогнозирование показателей прибыли, рентабельности, отдачи на капитал, исчисление затрат на производство принципиально новых изделий, реализацию инвестиционных проектов, охрану окружающей среды;
• анализ влияния развития предприятия на рынок товаров, труда и капитала, экологическое состояние регионов.
На эффективность стратегических мероприятий воздействует ряд факторов:
а) размер и структура инвестируемого капитала (соотношение собственного и заемного капитала, проценты за пользование кредитом, процентные ставки на капитал, условия кредитования и т.п.);
б) период инвестирования и время окупаемости инвестиций;
в) структура текущих затрат и капиталовложений;
г) объемы производства и продаж, цены реализации;
д) риски различного рода, уровень конкурентности.

 

Составляющие корпоративной культуры организации. Сильная и слабая корпоративные культуры. Адаптационная культура. Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Компонентами корпоративной культуры являются:

§ принятая система лидерства;

§ стили разрешения конфликтов;

§ действующая система коммуникации;

§ положение индивида в организации;

§ принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

мнению ряда специалистов, разделение культур на «сильные» или «слабые» определяется рядом показателей: толщина, разделяемость и ясность приоритетов.

• толщина - количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, конкретизация отдельных ее элементов, связи между разделяемыми ценностями;
• разделяемость - количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры;
• ясность приоритетов - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях, наличие степени приоритетности убеждений, верований и ценностей

«Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой». Как отметил Дж. Джонсон, организации с сильными культурами характеризуются набором «принимаемых на веру допущений», которые «защищены сетью культурных артефактов», включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые «вписывают страницы настоящего в историю организации», используемый ими язык и т. д.
Из наличия этих признаков вытекает еще одно свойство сильной культуры - бесспорность принципов и норм, положенных в ее основу. Бесспорная культура становится решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения можно чувствовать себя уважаемым, компетентным и независимым. Это выражается в желании достигнуть поставленной цели, быть первыми, господствующими на рынке или лучшими в определённой области, сфере или рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции. Тем не менее, в бесспорной культуре также требуется постоянно разъяснять сотрудникам, используя сравнения с конкурентами или даже культивируя некий образ врага, что необходимо защищать и поддерживать лидирующие позиции фирмы.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены, субкультуры различных подразделений не связанны вместе общими ценностями и убеждениями или находятся в конфликте друг с другом. Отличительные признаки слабой культуры: неготовность к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точки зрения, наличие таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, нарочитое сохранение деловитости.
Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:
• Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, ситуации или в конкретном деле. Сотрудники беспомощны, ставят только краткосрочные производственные цели, долгосрочные цели отсутствуют, а общая философия предприятия не осознается.
• В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние усугубляется, когда нерешительность исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и транслируются на нижние уровни организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии».
• Отдельные части организации (технические отделы и коммерческие, маркетинг и производство, внутренние и внешние службы, региональная организация и центр) не способны прийти к согласию между собой.
• Ведущие сотрудники действуют демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию организационной культуры.
• Руководящие кадры принимают противоречивые решения, в идентичных ситуациях реагируют по-разному: в случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность.
• В компаниях существуют производственные легенды, «герои» которых отличаются бесцеремонностью, жестокостью и хитростью.

Культура воплощает в себе движение от неупорядоченных, нерегулируемых

взаимодействий к определенности и упорядоченности. Причем эта упорядоченность, в силу

того, что она является «естественной», усвоенной в процессе социализации, адаптации

человека к обществу редко вызывает неприятие и отторжение со стороны членов общества.