Стратегическое лидерство в реализации стратегии.

Выполнение намеченных действий является сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль здесь принадлежит руководству организации, что должно ясно видеть, в каком направлении будет развиваться организация. При этом важнейшая задача руководства не только знать, что и как менять, но и постараться провести необходимые изменения так, чтобы количество конфликтов, возникающих в связи с сопротивлением внедрению стратегии, была минимальной.

Но обычно эта ситуация в организации такова, что менеджеры, участвующие в реализации стратегии осуществляют руководство различными способами. Например, они могут сыграть активную или неключевую роль, делегировать полномочия в разной степени, интересоваться всеми деталями выполнения стратегии или инструктировать подчиненных, брать на себя ту или иную долю риска и т.д. Практика же многих фирм, добившихся успеха в реализации своих стратегий, показывает, что эти фирмы имели динамичное и эффективное руководство. Менеджер по стратегии брал на себя лидерство, выполняя множество заданий от администрирования и распределения ресурсов и к обучению других работников и получения желаемого результата. Между менеджером и лидером есть определенные различия. Если менеджер направляет работу подчиненных и строит свое взаимодействие с ними на основе определенных нормативных документов, фактов и в рамках сформулированных целей, то лидер вдохновляет и вселяет энтузиазм, и строит свои отношения с работниками на доверии и партнерстве. Эффективный менеджер отнюдь не всегда эффективный лидер. К основным характеристикам эффективного лидера относят: видение, гибкость, доверие, коммуникабельность.

В контексте обсуждаемого вопроса лидерство заключается в грамотном и своевременном диагностировании ситуаций, возникающих на разных этапах реализации стратегии, и выборе правильных путей их решения. Рассмотрим характеристику некоторых ситуаций и действий лидера.

1. Основой принятия управленческих решений является информация. Поэтому менеджеру по стратегии необходимо своевременно получать надежную информацию. Источниками получения точной информации являются: беседы с подчиненными; анализ текущих результатов деятельности, изучение отчетов контакты с клиентами; наблюдение за действиями конкурентов. Самым надежными источниками являются беседы с работниками, занимающими различные должности в организации. Этот подход, получивший название управления на основе максимальных контактов с персоналом, позволяет менеджеру по стратегии иметь наиболее точную информацию, отслеживать новые ситуации и управлять их развитием.

 

2. Организационная культура должна поддерживать внедренную стратегию и соответствовать ей. Здесь роль лидера сводится к максимального внимания к стратегических преобразований, связанных с изменениями в культуре фирмы. Среди основных действий высшего руководства в этом направлении можно назвать: учет интересов всех групп, участвующих в деятельности организации (сотрудников, акционеров, клиентов, поставщиков и др.); открытое обсуждение и реализацию новых предложений; объяснения происходящих изменений, убеждение тех, кто сомневается в необходимости этих изменений, и побуждения работников организации следовать новым принципам деятельности; мотивацию и вознаграждение тех работников, кто поддерживает и проводит необходимые изменения в организации.

Следует отметить, что стратегия, культура, методы хозяйствования, философия и ценности фирмы сильно взаимосвязаны. Изменения такого фактора, как культура, вызывают изменение других факторов. Поэтому осуществление радикальных изменений в организационной культуре под силу только высшему руководству, что обладает необходимой властью. При этом важное значение имеют как устные обращения, которые могут поднять энтузиазм в коллективе, донести принципы новой культуры до каждого работника, убедить в необходимости изменений, так и конкретные действия руководства, показывающие приверженность новым идеям организационной культуры.

Как видим, только сильное руководство и хорошо скоординированные совместные действия на всех направлениях деятельности фирмы могут привести к желаемым изменениям организационной культуры.

3. Каким бы ни было сильное руководство и, в частности, менеджер по стратегии, многие задачи на этапе реализации стратегии решаются посредством привлечения к этому процессу рядовых работников. Одно из определений утверждает, что менеджмент - это умение достичь поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивацию подчиненных. Следовательно, задача генерирования новых идей, определение новых возможностей и адаптации к изменяющимся условиям, относят к тем, которые решаются всеми работниками организации, поэтому назначение эффективного лидера - не просто доносить до людей информацию о грядущих переменах и уговаривать их быть инициативными, а обеспечивать генерирование свежих идей всеми сотрудниками организации. В подобных ситуациях со стороны лидера возможны следующие действия: поддержание чувства собственной значимости, воспитания и поощрения работников, отстаивающих новые идеи и подходы.

4. Еще одна важная ситуация: менеджер по стратегии обязан отслеживать, соответствуют ли действия по реализации выбранной стратегии политике фирмы. Политика влияет на ранжирование стратегических задач, распределение ресурсов, объем полномочий менеджеров, организационная структура, кадровые решения и др. Менеджер по стратегии должен четко понимать, кто из руководителей имеет влияние, какие группы или отдельные лица в организации поддерживают изменения, а какие являются сторонниками устойчивого состояния. Иными словами, менеджер по стратегии, кроме высокой профессиональной подготовки, должен иметь политические способности, необходимые для эффективного руководства процессом реализации стратегии. Он должен обеспечить поддержку первых лиц фирмы, знать и уметь использовать потенциал групп и отдельных руководителей, которые поддерживают стратегию, предотвратить или нейтрализовать действия сил сопротивления и максимальное одобрение основных действий по реализации стратегии.

5. Одной из важных составляющих организационной культуры являются нормы. Нормы это набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения, т.е. то, что люди ценят в своем организационном жизни (свои титулы, положение или саму возможность работать), и как эти ценности сохраняются. Чтобы убедить работников организации в необходимости определенных изменений менеджер по стратегии, в первую очередь, и высшее руководство должны открыто придерживаться этических норм, которые культивируются в организации. Конечно ситуация является продуктивной, если не только высшее руководство, но и менеджеры других уровней привлекают работников к процессу одобрения и соблюдения этических норм. Менеджеры должны постоянно сверять свои действия и действия своих подчиненных с этическими стандартами и занимать твердую позицию по проблемам этики.

6. При реализации стратегии постоянно появляется необходимость внесения в нее дополнений и корректировок. Действия менеджера по стратегии в подобных ситуациях могут быть сведены к следующему: собрать информацию о причинах, определяющих необходимость корректировки стратегии; пытаться сформулировать наиболее четкое представление о ситуации, создавшейся; участвовать во всех дискуссиях о предлагаемых мер выхода из кризисной ситуации; поиск наиболее рациональных и новых решений, выходящих за рамки сложившейся ситуации; принятия коллегиальных решений; личное управление политикой корректировок и изменений.

 

Сбалансированная система показателей Д. Нортона и Р. Каплана как инструмент реализации эффективной стратегии.

Систем реализации и контроля стратегии компании много, но наиболее эффективной и практически используемой на сегодня является сбалансированная система показателей (ССП).

сбалансированная система показателей (ССП) является инструментом реализации стратегии, а не ее разработки. И если стратегии у компании нет, то и реализовывать нечего.

идея ССП состоит в изменении традиционной системы критериев деятельности бизнеса за счет расширения состава показателей и использования особой структуры, которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем аспектам (перспективам): финансовому, взаимоотношениям со средой (рынок/клиенты), внутренним бизнес-процессам, а также обучению, развитию персонала и развитию инфраструктуры (сотрудники/инфраструктура).

ССП, как стратегический инструмент, характеризуется тем, что все действия компании взаимоувязаны, и имеют четкие индикаторы, которые показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей.

Принципиально это делается следующим образом.

lНа основе выбранной стратегии, в рамках сформированного дерева целей, берутся стратегические цели и вносятся в таблицы, отражающие данные каждого из четырех слоев (перспектив). Далее, основываясь на принятых стратегических решениях, для каждой цели определяется показатель (показатели), характеризующий степень достижения цели, и формируется перечень мероприятий, выполнение которых должно обеспечить достижение заданного показателя. Общее направление разворачивания показателей идет от перспективы к перспективе «сверху вниз».

lЗатем процесс меняет свое направление — проверяется сбалансированность, согласованность установленных показателей. Для этого проверяется логика причинно-следственных связей — как через достижение показателей нижних уровней (перспектив) будут достигнуты показатели верхних уровней.

lЗа выполнение мероприятий следует установить ответственность. Показатели проецируются на подразделения оргструктуры, и в каждом подразделении за них назначается ответственное лицо.

lДалее, необходимо установить, как будет организован сбор данных для показателей. Для этого, двигаясь сверху вниз по слоям, для каждого показателя устанавливается процесс обратной связи, формируются плановые критерии и коридоры отклонений.

lЗавершающим шагом является создание диаграммы причинно-следственных связей, которая наглядно показывает, как взаимоувязаны показатели слоев между собой.

Таким образом, ССП увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, устанавливая и отслеживая причинно-следственные связи между ними. Большинство факторов достижения описываются через нефинансовые показатели, которые не регистрируются традиционными системами учета, а если регистрируются, то не увязываются с финансовыми результатами. Таким образом, с одной стороны, ССП расширяет пространство управленческого учета, с другой, — фокусирует учет на ограниченном наборе максимально информативных для стратегической оценки показателях.

ССП устраняет конфликт и делает более прозрачными и конструктивными отношения между собственниками и топ-менеджерами бизнеса, подводя под них совместно разработанную и однозначно понимаемую систему измерений.

ССП позволяет перевести стратегию в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.