Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации.

Динамичность — самая характерная черта современного бизнеса. Сегодня во многих отраслях меняются технологии, сокращается жизненный цикл товара, появляются новые конкуренты, соперники предпринимают активные конкурентные действия, требования потребителей растут — и все это одновременно.

Реагирование на изменения рыночной ситуации и их прогнозированние — это оборонительная стратегия, а управление этими изменениями — наступательная. В изменчивой рыночной среде компания должна научиться следить за переменами. Для этого существует три варианта стратегий:

1. Реагирование на изменения. В ответ на предложение конкурентом нового товара(услуги) компания может предложить собственную, улучшенную модель этого товара(услуги), в ответ на резкое изменение потребительских вкусов и спроса — разработать новый дизайн своего товара (разработать новую услугу) и упаковки или перенести акцент в рекламе товара на другие его потребительские свойства. Такая реакция представляет собой вариант оборотительной стратегии и не способствует созданию новых конкурентных возможностей, однако это необходимый инструмент в арсенале конкурентных действий.

2. Прогнозирование изменений предпологает анализ ситуации и подготовку к возможным вариантам развития событий. Для этого необходимо изучать поведение, запросы и ожидания покупателей и разрабатывать соответствующие модели товара(услуги) и каналы распространения. Как и реагирование на изменения рынка, прогнозирование — вариант оборонительной стратегии, ведь развитие рынка определяют другие компании. Однако для сохранения контроля над ситуацией прогнозирование предпочтительнее пассивного реагирования.

3. Управление изменениями рынка означает инициирование компанией таких конкурентных действий, на которые остальные компании вынуждены реагировать, - таким образом, это вариант наступательной стратегии для захвата лидерства в отрасли. Следует этой стратегии, компания первоц выводит на рынок новые товары и услуги, сохраняет технологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколения и предлагает товары и услуги, формирующие потребительские предпочтения и ожидания. Это означает, что компания активно формирует «правила игры» в отрасли.

Лидер должен импровизировать, экспериментироват и быстро адаптироваться к любым изменениям.

На практике компания должна сочитать все три подхода. Лидеры динамичных рынков стремять ся управлять изменениями рыночной ситуации с помощью активных действий.

 

 

Реализация стратегических изменений.

Коттер и Шлезингер (1979) выдвинули предположение, что успешная разработка и внедрение изменения могут быть значительно облегчены за счет следующего процесса.

1. Анализ текущей ситуации. Здесь необходимо определить, в чем возможные причины проблем, которые вызывают изменения и темпы, с которыми они должны быть разрешены. Необходимо также выявить пути использования возможностей и затем определить все необходимые изменения и установить их результаты и влияния.

2. Анализ факторов ситуации. Для проведения такого анализа вводятся понятия заданных и незаданных факторов.
Заданные факторы — это те, которые связаны с данным конкретным изменением. Они включают:

• набор соответствующих данных, необходимых для разработки и внедрения изменения;

• темпы, с которыми должно вводиться изменение;

• ресурсы, имеющиеся для проведения изменения;

• размер обязательств, необходимых для того, чтобы изменения были приняты и внедрены;

• формирование мнения о вероятных реакциях на данное конкретное изменение.
Незаданные факторы — это те, которые не связаны с данным Конкретным изменением, а являются относительно постоянными во времени. Такие факторы включают:

• существующие нормы относительно обязательств;

• отношение изменяемого фактора к цели изменения;

• стиль руководства лица, проводящего изменение.

3. Выбор стратегии изменения. Решение о стратегии должно согласовываться с выводами, полученными в результате анализа текущей ситуации и анализа факторов ситуации.

4. Контроль за реализацией и внедрение. Помогает быстро выявить неожиданные проблемы и реагировать на них, а также позволяет оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих процессах изменения. И наконец, внедрение является, пожалуй, наиболее фундаментальным компонентом стратегического управления, и поэтому каждый шаг в формировании стратегии, оценке и выборе должен осуществляться с полным учетом потребностей реализации.

 

SWOT Анализ

Анализ внутренней и внешней среды организации, SWOT-анализ аббревиатура SWOT - это силы (Strengths), слабости (Weaknesses).благоприятные возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. Отраслевой и конкурентный анализ касаются внешнего окружения компании. Цель SWOT - анализа - оценить ситуацию для конкретной компании во внешней среде. Сила - в чем моя компания преуспела по сравнению с конкурентами (качественный товар, новые технологии, финансовые средства). Слабость - слабое финансовое состояние, старая техника, следовательно, не совсем качественный товар. Возможности - это особенности внешней среды, которые возможно будут способствовать достижению компанией стратегических целей, например, появилась возможность выхода на мировой рынок.

Угрозы - это факторы внешней среды, которые могут препятствовать росту компании организации. (Например, могут вернуться импортеры, которые являются главными конкурентами для нас по качеству). Потенциальные внутренние сильные стороны это наличие необходимых финансовых ресурсов; признание организации как лидера рынка; более высокая эффективность рекламных компаний; опыт в разработке новых товаров; наличие собственных технологий. Потенциальные внутренние слабые стороны:низкая прибыльность (причины надо определить); устаревшее оборудование; плохая сбытовая сеть; недостаточный имидж на рынке; слишком узкий ассортимент продукции; отставание в области исследований и разработок; себестоимость изделий выше, чем у основных конкурентов; неэффективное управление. Потенциальные внешние возможности: возможность обслужить новые группы клиентов; возможность выйти на новые рынки; возможность расширения ассортимента продукции для удовлетворения потребностей клиента.; снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках (квоты, пошлины); ослабление позиций фирм-конкурентов; возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке; благоприятный сдвиг в курсе валют; благоприятные изменения в законодательстве; появление новых технологий ноу-хау. Потенциальные внешние угрозы: медленный рост рынка; выход на рынок мощных конкурентов; рост продаж продуктов-заменителей; неблагоприятные изменения курса иностранных валют; изменение потребностей и вкусов покупателей неблагоприятные демографические изменения.

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Следует избегайть пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.