Анализ и оценка сильных и слабых сторон компании

 

Внутренние сильные стороны	Внешние возможности фирмы
• полная компетентность в ключевых вопросах; • адекватные финансовые ресурсы; • хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей; • признанный лидер рынка; • хорошо проработанная функциональная стратегия; • экономия на товарообеспеченности; • умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; • более низкие издержки (преимущество по издержкам); • лучшие рекламные кампании; • опыт в разработке новых товаров; • проверенный менеджмент; • большой опыт; • лучшие возможности поставщиков; • превосходные технологии услуг; • другое	• способность обслужить дополнительные группы покупателей или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; • пути расширения товарного ассортимента, чтобы лучше удовлетворять потребности покупателей; • снижение торговых барьеров на привлекательных рынках; • ослабление позиций фирм-конкурентов; • возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке; • другое
Внутренние слабые стороны	Внешние угрозы
• нет четкого стратегического направления развития; • устаревшее оборудование; • низкая прибыльность; • недостаток управленческого таланта и умения; • отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; • плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании; • внутренние торгово-технические проблемы; • узкий ассортимент товаров; • низкий имидж на рынке; • плохая сеть поставщиков; • неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; • недостаток денег на изменение стратегии; • более высокие издержки по продаже каждого вида товара, чем у основных конкурентов; • другое	• выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; • медленный рост рынка; • неблагоприятное изменение курсов валют или торговой политики правительств; • высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса; • растущая требовательность покупателей и поставщиков; • изменение потребностей и вкусов покупателей; • неблагоприятные демографические изменения; • другое

 

Организационная стратегия. Организационная стратегия предпринимательской свободы должна полностью учитывать сильные и слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Менеджеры компании должны строить ее стратегию на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

Секрет стратегического управления. Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превращение ноу-хау в области технологии управления маркетингом в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

Например, главными достоинствами компании, обеспечивающими ее предпринимательскую активность в торговом бизнесе, могут быть: торговое мастерство, обеспечивающее реализацию товаров высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов, возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уникальная способность находить удачные места для мелкорозничной продажи товаров; необычайные возможности по разработке новых торговых услуг; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; глубокое понимание нужд и вкусов потребителей, их изучение; оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффективная сбытовая система; большие способности в работе с покупателем в области новых применений продукта; опыт в объединении множества средств, осуществляющих продажу целых семейств новых товаров.

Принцип равноправного партнерства определяет правила отношений в бизнесе. В практике известно немало случаев нарушения данного принципа. Как правило, это завершается конфликтом либо системой жестких конфликтов вплоть до разрушения всякого доверия. Последствия могут быть столь велики, что возникает их лавинообразная цепь, резко отражающаяся на имидже фирмы. Данный принцип является одним из ценностных принципов, на которых базируется предпринимательство.

Многообразие механизмов проявления ценностно-ориентированных принципов

 

Определение влияния внешней среды на деятельность фирмы, стиль ее управления, стратегию и тактику деятельности выражается в синтетическом проявлении механизма действия принципов управления маркетингом, используемых фирмой. При этом принятие решений в области конкретных задач определяется именно комбинацией данных принципов, создаваемой под воздействием положения фирмы на рынке, специфики ее деятельности, интенсивности конкуренции, сложившейся конъюнктуры и порядка значимости данных составляющих рыночного климата, причем именно синтез принципов в каждом случае определяет маневренность фирмы.

В практике экономического действия механизм проявления группы принципов или их отдельных разновидностей происходит в их тесной взаимосвязи и взаимозависимости. Очень часто реальное экономическое пространство заставляет нас фиксировать ситуацию взаимодополнения и взаимопроявления. При этом мы корректируем тот или иной пространственно-логический образ проявления конкретных действий фирмы в условиях плавающих ориентиров или гибко изменяющихся концепций маркетингового поведения фирмы на рынке. На примере ценностно-ориентированных принципов управления маркетингом рассмотрим механизм их проявления и взаимообусловленности.

Успешность функционирования фирмы. Как мы уже отмечали, успешное функционирование фирмы на рынке в условиях риска и неопределенности определяется ее организационным поведением. Выбор организационной фоpмы обеспечивает оптимальность действий компании на рынке, так как позволяет доуточнить понимание характера собственно предполагаемого действия.

Оптимальность действий.

Риск и неопределенность. При рассмотрении структуры управления маркетингом следует особо подчеркнуть, что она в первую очередь характеризует статику управления. В то же время всем понятно, что динамика управления, лежащая в границах тех функций, которые исполняются структурой, придает процессу управления некоторую неопределенность и рискованность, особенно в тех действиях, которые касаются выхода фирмы на рынок. Поэтому принцип организационного поведения фирмы, связанного с регулированием структуры управления, невозможно определить без рассмотрения ее функционального поведения на рынке с выделением соответствующих ситуаций риска и неопределенности.

Так, изменение структуры управления помогло кораблестроительным компаниям Японии. В истории кораблестроительной промышленности был период, когда она являлась отраслью, пополняющей бюджет государства. Однако потом она с трудом даже с помощью государства смогла выжить, пройдя через промышленные реформы, сокращение штатов, крупный дефицит и структурный кризис. Это происходило примерно на тридцатом году ее существования.

Как же могло произойти такое с крупными предприятиями, имевшими в своем руководстве людей, которых называли лидерами японского экономического мира, с предприятиями, за которыми стояли многие выдающиеся люди? Если следовать упомянутой ранее концепции, то это не что иное, как использование одних и тех же стратегий и методов руководства в течение нескольких десятков лет. Вероятно, каким бы выдающимся ни был руководитель, но если он на протяжении десятков лет работает в одних и тех же условиях, то через некоторое время его кругозор сужается, мысль застывает в ограниченной сфере и появляется определенный догматизм. Весь персонал также оказывается в неизменных рамках. В результате все предприятие обретает консервативную структуру, не допускающую изменений.

В общем случае процессы рыночной среды, фиксируемые через понятия и их отношения, обладают возможностью установления содержания интересующего экономического процесса на уровнях, присутствующих в рыночной среде до реализации данного экономического процесса. Иными словами, проблемы и затруднения, которые испытывает фирма из-за организационной структуры, связаны с неправильным распределением функций между структурным подразделением и нечетким делегированием прав и ответственности. Для разрешения этих затруднений необходимо не только регламентировать приведенные выше позиции, но и рассмотреть принципы организационного поведения, которые включают правила построения структуры управления, делегирования полномочий между структурными подразделениями, создания новых структурных образований.

Бизнес, предпринимательская деятельность, конкурентность — все эти понятия определяют наличие ситуаций неопределенности и риска. Подчеркнем еще раз, что управленческая деятельность в такой среде рассматривает риск как возможную опасность, как действие в надежде на счастливую случайность, возможность убытка или неудачи в коммерческом деле, обусловленные изменчивостью рыночной конъюнктуры.

Неопределенность внешних обстоятельств, определяющих синтез принципов управления маркетингом, в случае принятия решений может дать фирме определенную выгоду, если в процессе проведения исследований внешней среды будут сопоставлены влияние этих условий на деятельность компании и вызываемые ими изменения в количественных и качественных показателях ее деятельности, так как позволяет впоследствии выработать систему более точных стратегических и тактических задач.

Жизненный цикл предприятия. За годы существования предприятия меняется мир, а вместе с ним и образ мышления людей. В различных областях меняется структура спроса и предложения. Развиваются технологии и появляются совершенно необычные товары, составляющие конкуренцию прежним. И естественно, что предприятия, утвердившиеся в консервативных формах деятельности, не соответствуют новым процессам, происходящим в мире. Видимо, это является подтверждением известной концепции о тридцатилетнем сроке существования любого предприятия. Если исходить из нее, то и для процветающего ныне, благополучного предприятия, если оно не будет предпринимать соответствующих мер, непременно наступит день, когда оно перестанет существовать. Причем этот срок (срок жизни предприятия) в современном динамичном мире при неизменных стратегиях и методах управления еще меньше и имеет тенденцию сокращаться*.

* Моримас О. Практический менеджмент. Токио, 1999. С. 217.

 

Адаптация. На практике с изменением экономического окружения большинству компаний, чтобы выжить, удается адаптироваться, приспосабливая свои стратегии развития, организационные структуры, системы и методы управления к меняющимся условиям.

Проблема заключается не только в том, чтобы зафиксировать наличие в управленческой деятельности рискового момента, но и в том, что для руководства риск — это правило.

Обязательное наличие процедуры определения исследователем числа интересующих его свойств исследуемого маркетингового процесса позволяет отметить, что в сфере управления маркетингом есть правила, которые можно взять в качестве основополагающих для рефлективного отражения управленческого риска и которые могут нейтрализовать присущие ему несогласованность или ненадлежащее осмысление важности взаимодействия правовой и коммерческой компонент. В частности, это особенно актуально в современных условиях, когда возникла вторая линия жизни акционерных предприятий — активизировалась работа на финансовых рынках. Последнее привело к значительному увеличению уровня риска в данной сфере.

Новые управленческие идеи. Усиление конкуренции, ускорение темпов технического прогресса, значительное изменение кадрового состава фирм вызывают у их руководителей большой интерес к новым управленческим идеям и концепциям. Фирмы все в большей степени прибегают к услугам сторонних консультантов в области управления. Так, в 1991 г. американские фирмы затратили на такие консультации 13,9 млрд дол., что в 2 раза больше, чем пятью годами раньше. Книг по бизнесу в 1991 г. было продано на сумму 500 млн дол. Этот повышенный интерес к проблемам управления фирмой породил целую плеяду новых идеологов ведения бизнеса. Некоторые из них работают в крупнейших университетах, другие организовали собственные консультативные фирмы, третьи выступают с лекциями по новым подходам к управлению организационно-маркетинговыми действиями компаний.

Общим компонентом всех этих подходов к управлению вообще и управлению маркетинговыми процессами, в частности, выступает наличие фиксированных свойств как маркетингового действия, так и действия по управлению им, в соответствующих терминах, выступающих в качестве элементов организационно-технического обеспечения деятельности компаний.

С другой стороны, организационно-технический аспект, связанный с воздействием на организацию и технологию процессов товарного обращения, также создает риск и неопределенность, поскольку развитие общества и технологический прогресс обусловливают необходимость последовательного и планомерного развития управляющей системы для повышения эффективности, в первую очередь процесса принятия решений и их реализации через соответствующее нормирование системы управления.

Оба эти аспекта связаны довольно тесно, и трудно выделить значимость одного из них. Вместе же данные аспекты еще больше увеличивают управленческий риск, поскольку значительно повышают инвариантность толкования событий, предъявляя к организационному поведению фирмы дополнительные требования оптимальности структуры управления. Поэтому, основываясь на анализе ситуаций, имеющих место в реальной практике, руководитель фирмы должен выделить в ней проблемы, касающиеся, в частности, управленческого риска, и через определение причинно-следственных связей, имеющих объективный характер, создать основу для формирования правил, которыми важно руководствоваться при разрешении или предупреждении данных проблем.

Так, в аспекте управленческого риска предпосылкой для выработки данных правил может служить уже приведенное нами положение, касающееся непротиворечивости и взаимодополняемости целей. Возможные экономические потери фирмы могут быть значительно меньше, если фирма будет настойчиво придерживаться выбранной ею миссии (целей) и если работа различных отделов в рамках структуры управления по разрешению стоящих перед ними задач не будет приводить к конфликтам между ними с позиции выяснения, чья роль в общем успехе больше.

Управленческий риск. Рассмотрение ситуации управленческого риска необходимо для решения проблемы управления по отношению к риску в целом, и это заставляет нас вновь подчеркнуть, что его механизм лежит в границах действия закона спроса и предложения. Значение последнего предполагает синтез процессов, связанных не столько с покупательским спросом, сколько с механизмом формирования покупательских предпочтений. Многообразие факторов, проявляющихся на рынке, усложняет эту задачу и вынуждает предприятия искать инструменты, которые способствовали бы управлению этим процессом: организационные, экономические, информационные и т.д. Приведем здесь далеко не полный перечень таких инструментов, которые способствуют выработке правил организационного поведения фирмы с учетом ситуации риска на рынке потребительских товаров при изменении покупательских предпочтении. Чтобы избежать данного риска и неопределенности, фирма должна разработать в стратегии маркетинга систему методов и форм воздействия на покупателя в целях уточнения его предпочтений на рынке товаров (особенно это важно при формировании покупательских предпочтений на новый товар, еще не известный покупателю). С другой стороны, фирма может рассчитывать на то, что покупатель через рефлективные, логико-аналитические способности сам продемонстрирует свои предпочтения с учетом знаний об аналогичной продукции конкурентов и собственного отношения к ним.

Поэтому для выработки и формализации правил, которых должно придерживаться руководство при рассмотрении проблемы потребительских предпочтений, следует проанализировать ситуацию формирования идеи создания нового товара, отыскав причинно-следственные связи при исследовании данного процесса, которые помогут ему сформулировать основные положения, а также установить порядок надлежащего исполнения выработанных правил.

Компании, ведущие активную рыночную деятельность в условиях неопределенности внешней среды, изыскивают ресурс для обеспечения стабильности своего положения в механизме проявления принципов управления маркетингом, а именно в его синтетическом многообразии. Данное многообразие дает возможность определить первичность стратегических и тактических задач, различить их по значимости. При этом руководство компании определяет данную значимость на основе собранных сведений о рынке, руководствуясь также внутренними взаимосвязями поставленных задач. Рассмотрим это положение на примере выпуска компанией нового товара.

Политика поиска новых идей. Как известно, разработка нового товара начинается с поиска идей, который фирма должна вести регулярно. Если фирма не проводит политики поиска новых идей, это может привести к постепенной деградации и банкротству фирмы на рынке. Ф. Котлер в своей книге «Основы маркетинга» так описывает данную ситуацию. В одной из фирм новинка после проведения исследований, стоивших более 1 млн дол., прошла весь путь до стадии окончательного утверждения и была отвергнута руководством, которое решило, что фирме не следует вторгаться и данную сферу деятельности. Произведя большие затраты, фирма тем не менее вынуждена была отказаться от положительного решения из-за недостаточно внимательного отслеживания механизма формирования покупательских предпочтений и стратегии разработки нового товара. Таким образом, фирма должна определить, на какие товары и на какие рынки следует обращать внимание. При этом необходимо сформулировать цели, которых стремится достичь фирма с помощью новинок: это поступление большого количества наличности, захват доминирующего положения в рамках определенной доли рынка или что-то другое. Руководство фирмы должно установить, каким образом следует распределять усилия между созданием оригинальных товаров, модификацией существующих товаров и имитацией товаров конкурентов.

Основными источниками информации для реализации идей по созданию нового товара являются сами потребители; разработки ученых-исследователей, которые могут изобрести, отыскать новые материалы или свойства, приводящие, в свою очередь, к созданию оригинальных или усовершенствованных вариантов существующих товаров (кроме того, фирма должна следить за товарами своих конкурентов, выявлять среди них наиболее привлекательные для покупателей); наконец, торговый персонал и дилеры фирмы, находящиеся в повседневном контакте с потребителями.

Таким образом, организационное поведение фирмы в условиях риска и неопределенности должно быть направлено на рефлективное осмысление процесса формирования покупательских предпочтений, что позволило бы ей значительно снизить ошибки и просчеты в определении товарной стратегии, обеспечив тем самым гибкость и маневренность фирмы на рынке.

Включение предпочтений потребителей в структуру организационных параметров выступает важным уточнением подходов консультантов новых управленческих идей с начала 90-х годов.

Среди фирм, получивших ощутимый эффект от услуг консультативных компаний, можно назвать Motorola, Xerox, Kodak, ATT, Philips, TFV, Hewlett Packard и ряд других. Так, на фирме Xerox в 1992 г. проводилась реорганизация согласно рекомендациям Д. Надлера, президента незадолго до этого созданной консультативной фирмы Delta Consulting Group. Основная концепция Д. Надлера предполагала создание автономных рабочих групп, работающих в рамках единой структуры управления. Председатель совета директоров фирмы Xerox счел консультации Надлера полезными: продолжительная работа на одной и той же фирме затрудняет управляющим возможность оценить организацию дела свежим взглядом. Новая структура фирмы разрабатывалась в течение 15 месяцев при непосредственном участии Надлера. В результате реорганизации фирма была разделена на небольшие организации, действующие более автономно. Ответственность за прибыльность деятельности, ранее сосредоточенная в руках главного управляющего фирмой, была перенесена на 20 управляющих автономными подразделениями. На фирме было сохранено три уровня управления, однако главная роль передавалась автономным подразделениям, а центральный аппарат управления фирмы взял на себя функции, необходимые для обеспечения деятельности этих подразделений. Автономные подразделения ныне несут полную ответственность за продукцию фирмы с начального до конечного этапа ее создания и производства.

Практически все консультанты новой волны сходятся на том, что небольшое предприятие (в том числе в рамках крупной фирмы) управляется лучше, чем большое. Большинство из них также считает, что управление должно быть основано не на функциональном принципе организации (маркетинг, производство и т.д.), а на организации процесса производства в целом. Это переносит центр тяжести в организации работы фирмы с внутрифирменной структуры разделения труда на организацию обеспечения нужд потребителей. Консультанты также считают: время выполнения каждого вида работ может быть сокращено; роль самоуправляющихся групп велика; фирмам для повышения конкурентоспособности совершенно необходимо создать кооперационную сеть, объединяющую их с поставщиками, потребителями и конкурентами.

Информационные потоки. Положение, касающееся уточнения причин, которые обусловили успех или неуспех компании на рынке, может быть прослежено на основе рефлективного осмысления прежде всего механизма управления бизнесом, который реализуется через систему диалектически взаимосвязанных отношений управления, определяющих порядок и характер взаимодействия субъекта и объекта управления, т.е. опять же в опосредованной форме он представлен в организационном поведении фирмы. Риск и неопределенность в аспекте управленческих отношений возникают в силу того, что выполнение конкретных управленческих функций предусматривает погружение и различные информационные потоки, которые при неоднозначном их толковании способны привести к существенным экономическим потерям фирмы.

Так, отношения субординации, имеющие характер либо распорядительства, либо подчинения, могут привести к негативным результатам, если информация будет блокироваться на одном из уровней управления, результатом чего будет полное отсутствие конечных итогов выполнения команд управления. В свою очередь, отношения координации, возникающие между звеньями одного уровня и носящие характер согласования, могут привести к неопределенности в самой организации, поскольку в рамках фирмы невозможно будет идентифицировать принадлежность информационных потоков конкретным службам. Данная проблема может быть вызвана как внутренними факторами, в частности неэффективностью структуры управления, так и внешними, которых касается первая посылка, сформулированная нами в отношении формирования покупательских предпочтений, а именно — неоднозначное осмысление внешних изменений рыночной среды. Критериальным показателем, лежащим в основе данного осмысления, в рамках механизма управления маркетингом является построение понятийного аппарата на основе логико-методологического уточнения и типизации действий организации при возникновении явлений, имеющих случайный или неслучайный характер. Все это создает базу для развертывания аналитических центров, исследующих существующий риск в управленческих отношениях, который теснейшим образом связан с организационным поведением фирмы прежде всего с точки зрения принятия конкурентоспособных управленческих решении на всех ее организационных уровнях.

В течение последних лет стало очень модным сокращать количество уровней управления на фирмах. Однако не стоит считать это панацеей. Такая мера может привести к снижению накладных расходов, но вовсе не обязательно сделает работу фирмы более продуктивной, а саму фирму— быстро реагирующей на запросы рынка. Чтобы этого добиться, необходимо полностью переосмыслить деятельность фирмы, а простое сокращение уровней управления может с большой вероятностью привести ее деятельность к краху.

Использование принципов управления маркетингом предусматривает согласование содержания общей деятельности фирмы и ее маркетинговых действий, что позволяет в значительной степени снизить опасность рисков.

В то же время следует помнить, что риск, связанный с управлением фирмой на рынке, может иметь два основных вида: предпринимательский и финансовый.

Предпринимательский риск возникает в том случае, когда фирма выходит на рынок со своей продукцией. Он связан с тем, что происходящие на рынке вероятностные процессы создают ситуацию неустойчивости, вариабельности, неожиданности в сферах оценки товара покупателем; ценовой политики фирмы; ее ассортиментного портфеля; способа сообщения о товаре (реклама); форм его продвижения, т.е. это риск, связанный с конкретным бизнесом в рыночной нише фирмы.

Для проведения управленческого действия, обеспечивающего маневренность компании, важным аспектом является понимание сопряженности внешнего и внутреннего развития, что дает возможность руководству своевременно реагировать на изменение внешней среды. Достижение этой маневренности возможно путем формирования принципов управления внутри компании, разработки приемов будущей деятельности, вероятного развития рыночных процессов, т.е. придания гибкости возможности внесения коррективов в управленческие решения, которые впоследствии заложат основу конкурентным преимуществам.

Степень предпринимательского риска. Неустойчивость спроса на готовую продукцию и ее цены, а также цен на сырье и энергию, не всегда имеющаяся возможность полностью включить затраты по себестоимости в цену реализации и обеспечить нормальную массу, норму и динамику прибыли и определяют степень предпринимательского риска, а следовательно, уровень маневренности поведения предприятия на рынке.

Следует также помнить, что каждое предприятие сталкивается не только с организационно-технологическим процессом продвижения и реализации товара, но и с отслеживанием финансового обеспечения сделок. Здесь возникает новый вид риска — финансовый риск. Например, неустойчивость финансовых условий кредитования, неуверенность владельцев обыкновенных акций в получении достойного возмещения в случае ликвидации предприятия с большим объемом заемных средств, в стабильности таможенного законодательства и тому подобное лежат в основе финансового риска. Предпринимательский и финансовый риски неразрывно связаны, и часто последний лежит в границах первого.

С точки зрения отражения в рефлективном осмыслении основных положений традиционного взгляда на проблемы организационного поведения фирмы в условиях риска и неопределенности предпринимательский риск может быть соотнесен прежде всего с собственно процессом управления, где он опосредованным образом присутствует.

Финансовый риск. В то же время структура управления фирмой тесным образом связана с проблемой инструментарного обеспечения руководства, которая требует дополнительного уточнения конкретной формы принятия маркетинговых решений и может быть представлена либо системой показателей, либо системой конкретных методик оценки проводимых маркетинговых исследований. Приведем несколько примеров, показывающих важность рефлективного отражения и модернизации основных положений данной проблемы.

Сегментация. В современных условиях для повышения своей конкурентоспособности и определения емкости рынка предприятию уже недостаточно проводить сегментацию рынка только в одном направлении — определять группы потребителей по каким-то признакам. В рамках интегрированного маркетинга необходима еще и сегментация самого изделия по наиболее важным для его продвижения на рынке параметрам.

В решении многих возникающих здесь проблем существенную помощь оказывает метод составления функциональных карт, благодаря которому проводится двойная сегментация: по изделию и по потребителям в целях их уточнения. При этом отслеживаются параметры как изделия, так и потребителя.

Торгующий посредник. Еще один пример — поиск торгового посредника. Эта задача пересмотра связей с торговыми посредниками и дилерами предприятия в условиях рынка производится редко (наличие каналов сбыта — это своего рода дополнительный невидимый «капитал» фирмы), тем не менее в ряде случаев фирма сталкивается с этой непростой задачей.

Характерное для современного этапа развития экономики частое изменение внешних обстоятельств, непосредственно влияющих на конкретную фирму, проявляется в определенной тактике поведения в сложившихся условиях. Данная тактика характеризуется соотнесением поставленных целей и возможностью их достижения в конкретный период времени, причем гибкость тактического плана, наличие в нем пунктов, позволяющих ускорить или замедлить его реализацию, достигается посредством использования комбинаций управленческого инструментария.

Эффект «самообучающейся организации». Проблема инструментарного обеспечения при ее соответствующем решении может обеспечить эффект «самообучающейся организации» (концепция еще одного идеолога управления, П. Сенджа). По мнению Сенджа, директора специальной программы организационного обучения при Массачусетском технологическом институте, корпорации, так же как и люди, различаются способностью обучаться на основе своего собственного опыта и соответствующего инструментария. Отсутствие такой способности пагубно влияет на положение дел корпорации. Он ющейся считает, что наибольший эффект дают игровые методы обучения. Один из способов улучшить обучение — это предоставить возможность управляющим практиковаться в условиях отсутствия риска, а затем возвращаться к своей деятельности. В управленческих играх, которые организует Сендж, принимают участие как главные, так и линейные управляющие. Совместное обучение помогает им яснее увидеть, как решение, принимаемое одними, влияет на работу других. К этой методике прибегают многие фирмы, в том числе и крупнейшая корпорация Форда.

Роль лидера в управлении. Однако некоторые новые концепции вступают в явное противоречие с тем, что проповедовалось ранее. Еще несколько лет назад управляющим говорили о важности сильного лидера и поддержании установленной культуры корпорации. Однако некоторые из новых идеологов управления считают, что придавать слишком большое значение лидеру было бы неверно, так как это подрывает идею расширения полномочий всех служащих. Согласно современной теории лучшим управляющим является тот, кто может делегировать свои полномочия и предоставляет возможность членам рабочих бригад попеременно брать лидерство на себя. По оценке Р. Келли, профессора в области бизнеса, успех фирмы лишь на 20% обусловлен деятельностью лидера, а на 80% — деятельностью тех, кто следует за ним. Долгое время вся литература в области бизнеса была посвящена тому, как создать лидера, часто в ущерб тем, кто брал на себя более пассивную роль, делегируя свои полномочия. Точно так же многие сейчас выдвигают идею, что ревностно сохраняемая культура корпорации с ее нерушимыми традициями не дает менеджерам возможности провести быстрые изменения, столь необходимые при изменении рыночной ситуации*.

* Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. Т. 1. МНИИПУ, 1996. С.438.

 

В этой связи проведение исследователем действия по сопоставлению количественной и качественной доопределенности терминов выступает прежде всего конкурентным преимуществом на рынке. Кроме того, представляет интерес методика, разработанная экспертами Американской ассоциации управления по оценке конкурентоспособности предприятия с учетом его сильных и слабых сторон, и метод сегментации конкурентов по хозяйственному профилю, с помощью которого предприятие может быстрее перейти от стадии внедрения на рынок к рыночной экспансии, повысить эффективность продвижения своих изделий на рынке. Мы же ставим своей задачей показать влияние действия механизма инструментарного обеспечения руководства на организационное поведение фирмы с точки зрения признания его значимости, наличия определенного инструментарного обеспечения принятия конкретного решения либо дальнейшего уточнения проблем.

Оценка конкурентоспособности. В современных условиях стало важно выпускать товары лишь тогда, когда они нужны. Иначе говоря, акцент переместился стого, как выпускать, на то, что, когда и сколько выпускать. Необходимо развивать такое производство, которое могло бы в полной мере удовлетворить специфические требования заказчиков. В качестве типичного примера предприятия, выпускающего изделия по индивидуальным заказам потребителей, X. Суда приводит частный велосипедный завод, который может поставить велосипед, выбранный из 94 типов, в течение двух недель после получения заказа. Швейная фабрика также может изготовить в течение 8 дней одежду любых фасонов и размеров, выбранных заказчиком.

Реорганизация производства. Большинство применяющихся в настоящее время систем производства в японских компаниях рассчитаны на требования крупносерийного производства, на которое была ориентирована экономика в 60-е годы XX в. Сейчас они устаревают, а пределы их возможностей стали обнаруживаться по мере попыток их адаптации к изменению условий. Важнейшие факторы, вызывающие необходимость реорганизации современного производства и требующие решения ряда основных проблем, следующие:

а) интеграция разработки и производства. Для решения проблем, вызванных увеличением количества модификаций изделий и повышением степени их специализации, необходима интеграция процессов разработки и производства;

б) синхронизация спроса и производства. Продукцию следует выпускать после подтверждения заказа. Это значит, что нужно организовать производство, ориентированное на текущий спрос;

в) реализация выпуска единичных изделии на конвейере. Это означает решение задач а) и б) на поточном производстве. Серийное производство и выпуск продукции партиями предстоит трансформировать в систему производства отдельных изделий, заменяющую серийное производство.

Реальные факторы новой организации производства включают реальные изделия, детали, рабочих, производственные здания и оборудование. Если попытаться подготовить описание всех взаимосвязей этих факторов, то система, несомненно, станет неуправляемой прежде всего из-за своих исключительно больших размеров. Такие сложные системы поддаются только описанию в целом, а при анализе отдельных проблем результаты обычно выражаются в виде схем. Возможностью достижения прогресса в будущем для таких сложных систем являются лишь непрерывные улучшения и новации со стороны технического персонала на базе накопленно