Профессионализм — это способность к непосредственным умозаключениям, помогающим руководителю в каждой конкретной рыночной ситуации думать глобально, а действовать локально.

Роль команды руководителей. С качества команды руководителей, ее компетентности начинается деятельность любой фирмы, поэтому данный принцип является исходным в системе управления маркетингом, поскольку его влияние сказывается на качестве стратегических решений по формированию стратегического портфеляфирмы, по определению ее стратегической линии, организациирекламной деятельности и т.д.

Данный принцип должен лежать в основе всей кадровой политики фирмы и формирования резервов на выдвижение. Так, известная швейцарская фирма Nestle реализует принцип компетентности через систему последовательного, шаг за шагом, освоения сотрудниками участков управленческой деятельности и только после овладения ими всеми необходимыми навыками на уровне низшего звена руководства появляются предпосылки перехода в высшие эшелоны власти. Такой же принцип — основа кадровой политики всех японских компаний. Те же фирмы, которые не следуют жестко указанному принципу, ставят успех организации в зависимость от удачного стечения обстоятельств. Характер и логика мышления каждого отдельно взятого руководителя определяются его творческими способностями, а профессионализм — склонностью к рефлективному осмыслению собственного творчества.

Большое значение при реализации данного принципа имеют организация труда в аппарате управления и формирование кадров управления (работа с руководящими кадрами). Каждая фирма, пытаясь оптимизировать свои действия на рынке и применить ресурс своей внутренней организации к возникающим при ее жизнедеятельности условиям, обязана проводить работу по повышению профессионализма руководящих кадров. Важные элементы данной работы — повышение квалификации руководителей всех уровней, обеспечение стабильности кадров, возможность их творческого роста, формирование резерва на замещение руководящих должностей.

Тактическая оценка. Действия маркетолога на рынке, как правило, требуют высокой адаптивности к воздействиям внешней среды и способности к тактической оценке изменений поведения своих конкурентов на рынке. Принцип компетентности руководства позволяет руководителю отслеживать и качество собственных управленческих решений.

Обычно перед организацией стоит проблема доуточнения выбора одной из четырех основных стратегических альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий в той или иной мере.

Стратегические альтернативы. Принцип профессионализма руководства приобретает в данном случае еще большую значимость, так как один неправильный поступок руководителя может изменить положение всей компании. Еще один немаловажный аспект принципа профессионализма руководства — способность руководителя осуществлять обратную связь с коллективом, определяемую соответствием целей каждого работника целям руководителя, общим целям фирмы. Последние вырабатываются и корректируются руководителем и нормируются его непосредственным общением с подчиненными. Подобное общение необходимо постоянно, чтобы стимулировать персонал к эффективной работе, а также отслеживать правильность принимаемых решений. Исходя из этого принцип профессионализма руководства должен включать в себя определенные навыки социально-психологической работы, т.е. руководитель должен уметь (или научиться) эффективно взаимодействовать с коллективом и извлекать из этого взаимодействия позитивный опыт.

Социально-психологическая компетентность руководителя определяет его способность ориентироваться в социальных отношениях, выбирать адекватные способы воздействия на данного работника, использовать личностные особенности каждого и реализовывать их при взаимодействии. Эти умения приобретаются при общении и совместной деятельности, здесь большую роль играют логико-аналитические и рефлективные способности руководителя, а также просто симпатия в отношениях между сотрудниками фирмы.

Компетентность руководства. Необходимо различать компетентность руководителя в принятии управленческих решений по поводу поведения фирмы на рынке, выработке конкретной стратегической линии, регулировании отношений с конкурентами и т.п. и психологическую компетентность, проявляющуюся в умении выбрать правильную тональность отношений, придавать им нужную психологическую окраску, предвидеть и предвосхитить момент развития конфликта, а также по возможности мягко выйти из конфликта, если он все-таки возник.

Современный этап развития рынка и конкуренции определяет ценность тактического анализа для фирмы. Данный анализ позволяет проектировать деятельность компании на определенный период времени с планомерными итогами по достижению стратегических целей. При этом ценность данного проектирования определяется возможностью координации усилий фирмы в достижении поставленных целей за счет адекватного распределения приоритетности их исполнения. Таким образом, приоритетность определяется на основе сопоставления важности задач в порядке выделения наиболее срочных и расчленения крупных или объединения мелких вопросов, часто не связанных между собой, но влияющих на состояние компании. Определение приоритетности целей и задач осуществляется, исходя из принципа прибыльности и эффективности.

Прибыльность. Принцип прибыльности и эффективности. Принцип профессионализма руководства нормирует действия фирмы в конкретныхрыночных условиях, а направленность этих действий регламентируется принципом прибыльности и эффективности, который реализует основную целевую функцию управления. В управлении маркетингом этот принцип детализируется с позиции конкретных маркетинговых служб. Как известно, цены на продукты, товары или услуги устанавливаются при взаимодействии спроса и предложения. Количество какого-либо товара, которое фирма стремится продать на рынке, зависит от цен и эффективности использования ресурсов, необходимых для производства товара, его продвижения, рекламирования, позиционирования на рынке и т.д.

Бухгалтерская прибыль представляет собой общую выручку фирмы за вычетом внешних издержек. Экономисты определяют прибыль как общую выручку за вычетом всех издержек (внешних и внутренних, включая и нормальную прибыль предприятия). С позиции маркетологической службы нас интересуют еще более тонкие моменты, например в какую сумму обходится рекламная кампания на новый товар, какие издержки необходимо предусмотреть для внедрения новой линии продвижения товара, образования либо расширения дистрибьюторской сети и т.д.

Поэтому, если экономист говорит, что фирма едва покрывает издержки, то это значит, что все внешние и внутренние издержки возмещаются и предприниматель имеет такой доход, которого едва хватает, чтобы удержаться на плаву в данном бизнесе. Маркетолога эта информация не устраивает, поскольку в соответствии с принципом прибыльности и эффективности его интересует получение чистой прибыли. Другими словами, маркетологу нужна более ответственная оценка стратегической линии компании, поскольку впоследствии именно его деятельность может оказать определенное влияние на объем общей и чистой прибыли. Маркетолог в данном случае выступает первопроходцем стратегии, производя прогнозные оценки поведения и результатов деятельности фирмы. Реализация принципа прибыльности и эффективности для каждого составляющего элемента системы имеет свой механизм и свою позицию (целевая установка).

Эффективность. Принцип профессионализма руководства в сочетании с принципом прибыльности и эффективности позволяет конкретному руководителю более полно использовать свой профессиональный опыт, наделяя определенной целенаправленностью все части организационной системы коллектива. Опираясь на логические методы, руководитель может наметить характер дальнейшего движения как для себя, так и для каждого работника, т.е. посредством обратной связи увязать собственные ценностные ориентиры с ценностными ориентирами всей фирмы.

Примером реализации принципа прибыльности и эффективности может быть кадровая политика фирмы по отношению как к своим клиентам, так и конкретно к каждому сотруднику, проводимая в форме рекрутинговых операций по поиску новых сил, возможностей и подбору персонала для компании.

Значение принципа. Таким образом, принцип прибыльности и эффективности, используемый руководителем фирмы в ходе тактического анализа, помогает ему качественно откорректировать свою деятельность, сделать упор на моральные и материальные стимулы работы коллектива, создавая стратегические предпосылки будущей деятельности фирмы.

Реализация принципа прибыльности и эффективности зависит также от выбираемой стратегической линии фирмы. Рассмотрим конкретную деятельность двух торговых фирм Москвы: ЦУМа и ГУМа, которые осуществили акционирование, но стратегическая линия поведения у каждой фирмы была разной. ЦУМ остался на традиционной линии торговых домов — занимался товарно-ассортиментной политикой, закупкой товаров и т.п., а также оценкой тех рисков, которые с этим связаны. ГУМ сразу после акционирования четко разделил реализацию принципа прибыльности и эффективности на две линии: торгово-операционную и финансово-технологическую, имея в виду под последней усиление активности на фондовом рынке России. Результаты не замедлили сказаться, поскольку операции на фондовом рынке (профессиональные и компетентные) могут дать фирме иногда большие обороты, чем собственно торговая деятельность. Данный пример демонстрирует целесообразность взаимоувязки принципа прибыльности и эффективности с принципом профессионализма руководства и умением скоординированно провести согласование своих действий с изменениями рыночного пространства в конкретный промежуток времени и на определенном участке.

Принцип прибыльности и эффективности (аналогично принципу профессионализма руководства) реализуется через определенную совокупность методов управления маркетингом, которые нужно доуточнить. При рационализации работы аппарата управления не только концептуально добиваются общей прибыльности и эффективности деятельности руководства, выверяя правильность принимаемых решений, но и учитывают удовлетворенность коллектива подобного рода действиями, повышая тем самым общий профессионализм персонала фирмы.

Если сначала в рамках тактического анализа собственных действий фирма проводила работу по подбору кадров, оценке соответствия каждого сотрудника занимаемой должности и т.д., то теперь, после предварительного подбора управляющих кадров, необходимо разрабатывать действия по последовательной реализации уже выбранной стратегии в конкретных экономических условиях, где глобальную значимость приобретает анализ прибыльности и эффективности деятельности фирмы на рынке.

Рационализация работы набранного аппарата управления в данном случае предполагает прежде всего поиск резервов минимизации издержек обращения, а следовательно, поиск оптимального соотношения аппарата управления и тех задач, которые он призван решить.

Отметим, что это отнюдь не простая задача для компании и требует от нее применения определенного анализа существующего положения, а также тщательного отслеживания собственной деятельности, чтобы установить определенные руководящие правила и определить основной порядок их использования.

Один из наиболее важных аспектов в данной связи — постоянное стремление к улучшению условий труда. Анализ условий труда работников аппарата управления, как, впрочем, и остального персонала фирмы, выступает основанием для повышения общего уровня квалификации руководящего звена с одновременной мотивацией кадровых работников, что опосредованно реализуется в принципе прибыльности и эффективности. Многие фирмы, начиная разрабатывать стратегию повышения эффективности организации труда сотрудников аппарата управления, получали значительный эффект. Скрытой пружиной этого эффекта является то, что только за счет совершенствования условий труда и улучшения дизайна в системе управления можно отыскать значительные резервы повышения эффективности бизнеса и управления маркетингом. Поэтому при рассмотрении принципа прибыльности и эффективности мы обращаем внимание не только на значимые факторы, лежащие на поверхности, но и на скрытые, неявно обозначенные факторы, служащие реальной основой для увеличения резервов прибыльности и эффективности деятельности фирмы благодаря повышению результативности маркетинговых решений.

Улучшение условий труда. Все это помогает руководству фирмы мотивировать и общее стремление коллектива максимизировать прибыльность и эффективность деятельности в рыночных условиях, что помогает привязать личностные ценностные интересы сотрудников компании к общей идеологической направленности условий ее деятельности, а также определить силу влияния долгосрочных стратегических планов на сегодняшнюю тактику. Именно поэтому стратегической альтернативой, которой придерживается большинство компаний, является ограниченный рост, так как этой стратегии присуще установление целей от достигнутого с учетом инфляции и других изменений внешних условий. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях бизнеса, когда компания в основном удовлетворена своим положением. Для многих фирм эта альтернатива предпочтительнее потому что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен, к тому же, если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Таким образом, прибыльность и эффективность стратегической деятельности фирмы могут быть достигнуты благодаря тактическому анализу происходящих изменений как в рыночной, так и во внутренней среде компании, что базируется на способности руководства применять в конкретной деятельности логико-аналитические методы, позволяющие рефлективно отслеживать собственную деятельность при общении с персоналом и одновременно мотивировать его во время постановки целевых задач и при получении докладов о их выполнении.

Реализация принципа прибыльности и эффективности демонстрирует результат, которого достигает руководитель в ходе выполнения стратегической программы развития фирмы путем поэтапного решения тактических задач. Мелочей в этом вопросе не существует. Прекрасно расписанная стратегическая программа управления маркетингом при неверных тактических установках может и не обеспечить прибыльность, а следовательно, и эффективность. Еще раз сделаем акцент на необходимости тесной взаимосвязи результатов стратегического и тактического планирования и постоянной его коррекции исходя из реальных конъюнктурных ситуаций, возникающих на рынке конкретного товара.

Сложность использования тактического анализа и проектирования будущей деятельности фирмы заключается в изменчивости рыночной среды и проявляющемся возможном несоответствии поставленных в начале периода целей конкретному изменению внешних условий. Кроме того, существует опасность несогласованности действий внутри компании, т.е. между ее подразделениями и отделами. Эта опасность преодолевается, если действия руководящего аппарата выстраиваются на основе принципа централизации и децентрализации.

Централизация. Соотношение между централизацией и децентрализацией руководства требует особой концептуальной подосновы, позволяющей руководителю реализовывать свои профессиональные логико-аналитические способности с максимальной прибыльностью и эффективностью для всех сотрудников фирмы, участвующих в тактическом анализе и планировании дальнейшей деятельности своей организации. В качестве такой концептуальной подосновы используют принцип централизации и децентрализации управления, позволяющий доуточнить с точки зрения ресурсной обеспеченности деятельности фирмы совместное применение принципов профессионализма руководства и прибыльности деятельности и эффективности. В целом же принцип централизации и децентрализации управления имеет общий методологический характер в теории управления и разобран в ней достаточно полно.

Децентрализация. Здесь же уместно указать лишь на то, что и в управлении маркетингом данный принцип действует только в рамках тактического анализа и проектирования деятельности фирмы в конкретных рыночных условиях и реализует конечные цели предприятия, которые демонстрирует принцип прибыльности и эффективности. Для маркетинговых служб соотношение централизации и децентрализации особенно важно из-за необходимости принимать оперативные маркетинговые решения, проводить уточнения в рекламных кампаниях, презентациях или даже в более затратных мероприятиях, например отказаться от поставок уже готовой новой модели или изменить ассортиментный портфель фирмы. Если в первой группе случаев, носящих сугубо тактический характер, система управления будет жестко централизованной, то при отказе от поставок уже готовой модели или значительном изменении в ассортиментном портфеле фирмы система, сориентированная на высокую децентрализацию управления, может совершить ошибку из-за невозможности учесть всю совокупность факторов, оказывающих влияние на данную ситуацию. Данные примеры еще раз показывают, что реализация данного принципа в конкретных ситуациях продвижения или реализации товара требует индикаторного механизма соотношения централизации и децентрализации в управлении маркетингом. Отметим, что данная концептуальная подоснова также базируется на принципах и методах логики, позволяющих, прибегая в данном случае к умозаключениям по аналогии, систематизировать деятельность фирмы, нацеленную на прибыльность и эффективность, оптимизируя ее ресурсный потенциал при конкретных тактических действиях.

Нахождение оптимального соотношения централизации и децентрализации управления маркетингом — весьма сложное дело и зависит от искусства управления руководителя, уровня развития коллектива, имиджа фирмы, ее доли на рынке и т.д.

Очень часто при выборе данного соотношения руководитель вынужден пользоваться методом аналогий, наблюдая за работой своих конкурентов, тщательно анализируя стиль их руководства либо используя ноу-хау из смежных или противоположных отраслей бизнеса.

В практике деятельности компании принцип централизации и децентрализации управления должен основываться на абсолютной согласованности по целям на всех уровнях деятельности и формировать распределение внутреннего ресурса организации, опираясь на поиск и использование в конкретной ситуации логико-аналитической компоненты, а также рефлективных возможностей руководства фирмы.

Не удивительно, что для реализации этого принципа требуется его сочетание с двумя другими, рассмотренными выше, принципами, так как они взаимозависимы.

Управление компанией. Важность принципа централизации и децентрализации проиллюстрируем на примерах деятельности некоторых компаний. Основной узел противоречий — это управление самой компанией, соотношение функций собрания акционеров и ее правления. Если руководство компании отличается высоким профессионализмом, то соотношение функций собрания акционеров и правления оптимально, проблемы решаются мягко, комфортно, что способствует интенсивному развитию. Монополизация или централизация власти у не очень компетентного руководителя может привести к замедлению темпов роста компании, а впоследствии и к банкротству. Поиск оптимального соотношения централизации и децентрализации управления всегда был важен для любой системы управления. В связи с появлением новых функций, связанных с управлением маркетингом, данное соотношение становится особо значимым. В некоторых фирмах Японии и США заместитель по маркетингу очень часто является второй фигурой в компании, что определяет расстановку сил, распределение прав и ответственности в такой фирме.

Стратегия роста. Наиболее удобна в данном случае для компании стратегия, предусматривающая ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над показателями предыдущего года. В экономической литературе ее принято называть стратегией роста.

Расширение ассортимента. Стратегия роста — вторая по частоте выбора альтернатива бизнеса. Она применяется в динамично развивающихся компаниях, когда ее руководители стремятся к диверсификации своих фирм. В неустойчивой сфере бизнеса отсутствие роста может означать банкротство. В статичной сфере отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически общество рассматривало рост экономики как благотворное явление. Большинство акционеров воспринимает рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы, предпочитая краткосрочный рост, получают взамен долгосрочное разорение. Различают внутреннийивнешний рост. Внутренний рост компании может произойти при расширении ассортимента товаров и услуг. Внешний рост может быть вертикальным или горизонтальным (например, одна фирма поглощает другую либо просто сливается с нею для осуществления совместной деятельности).

Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению торговых и производственных фирм. Наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Поэтому, если внутренний рост фирмы определяет повышение качественной составляющей ее развития, то внешний — повышение количественной, что в свете принципа централизации и децентрализации управления определяет дальнейшую политику фирмы, предполагающую, что можно, опираясь на возможности и способности руководства, делегировать свои полномочия в рамках структуры фирмы как горизонтально, так и вертикально. Понимание и следование фирмой данному положению помогает руководителю четче нормировать деятельность своих подчиненных и как результат более полно координировать свои действия. Что же касается умения правильно делегировать полномочия, то оно в своей основе определяется спецификой общения. Правда, умения делегировать полномочия мало. В качестве концептуальной основы в практической деятельности руководителя требуется установить определенную систему мотивации, помогающую постоянно корректировать деятельность сотрудников фирмы, доуточняя для каждого из них конкретные положения. Тогда руководителю гораздо проще не только определять степень достижения поставленной цели, но и, отслеживая причины неудач, вносить необходимые коррективы для снятия отрицательных последствий. Это возможно благодаря полифункциональности общения, выполняющего следующие основные функции:

инструментальную, синдикативную, трансляционную и самовыражение.

Инструментальная функция общения необходима для обмена информацией в ходе управления и совместного труда.

Синдикативная функция находит свое выражение в сплочении малых и больших групп.

Трансляционная функция требуется при обучении, передаче знаний, способов деятельности, оценочных критериев.

Функция самовыражения ориентирована на поиск и достижение взаимного понимания.

Применение принципов тактического анализа в практической деятельности каждой фирмы реализует возможность создания и выполнения проектов стратегических и тактических действий фирмы. При этом в проектах учитываются не только направленность деятельности организации, возможность достижения целей и наличие необходимых ресурсов, но и конкретные действия руководителя, обеспечивающие реализацию данных проектов.

Принцип единоначалия и коллегиальности также относится к классу общих принципов системы управления маркетингом и способствует конкретной реализации как принципа централизации и децентрализации управления, так и принципа прибыльности и эффективности.

При управлении маркетингом умелое использование данного принципа свидетельствует о мудрости руководителя, который разрешает активную коллегиальную мыследеятельность (понимая ее значение) по поводу новых рынков, новых маркетинговых технологий, их исследования и прогнозирования, оригинальных методов рекламных кампаний и т.д. при единоначальной ответственности за результаты коллективно принятого решения.

Отметим, что сочетание рассмотренных ранее принципов, дополненное принципом единоначалия и коллегиальности, логичнее всего было бы использовать в комплексе, так как при введении последнего принципа связи между ними еще более укрепляются. Поэтому нельзя не упомянуть о логико-аналитических и рефлективных способностях руководителя, помогающих ему организовывать процесс жизнедеятельности фирмы. Трудностью в данном случае может быть психологическое неприятие руководителем фирмы стратегической альтернативы, направленной на свертывание или сокращение ее деятельности в той или иной экономической области.

Механизм использования принципов. При экономическом спаде или для спасения компании руководитель, как правило, прибегает к стратегии сокращения, чтобы как-то улучшить показатели деятельности. Поэтому в аспекте принципа единоначалия и коллегиальности руководитель фирмы даже при делегировании полномочий несет персональную ответственность за будущее своего предприятия и должен не только морально и материально стимулировать коллектив на достижение установленной и коллективно согласованной цели, но и контролировать последовательность действий. Свои же действия он должен обосновывать принципами тактического анализа и планирования деятельности фирмы.

В таком случае необходимо не только опереться на коллективно принятые решения, но и установить на фирме отношения взаимоконтроля, основанные на делегировании имеющихся в данной области полномочий коллективу для получения от него необходимой информации для возможной коррекции будущей деятельности фирмы. Наиболее существенно здесь соотносить контроль за деятельностью работников фирмы с планированием прибыльности и эффективности, дополняя систему контроля системой мотивации сотрудников.

Роль контроля. Принцип контроля завершает систему принципов тактического анализа. Он позволяет с опорой на концептуально-ценностные позиции делегирования полномочий в ходе стремления фирмы к прибыльности и эффективности своей деятельности на рынке не просто определять тенденции дальнейшего своего развития, но и постоянно отслеживать правильность движения, рефлективно доуточняя необходимые к реализации решения. Этот принцип также имеет общий характер, служит для установления обратной связи и рефлективного анализа в конкретных условиях риска и неопределенности. Без него управление можно считать фиктивно-демонстративным. Принцип контроля обладает некоторой двоякостью: с одной стороны, имеет индивидуально-частное содержание, основанное на логико-аналитической и рефлективной функциях руководства, с другой стороны, он способствует приданию завершенности и нового комплексного звучания группе принципов тактического анализа деятельности фирмы в конкретных рыночных условиях.

Итак, выделенная группа принципов — профессионализма (компетентности) руководства, прибыльности и эффективности деятельности фирмы, централизации и децентрализации, единоначалия и коллегиальности, контроля — определяет правила, центральные проблемы управления маркетингом, позволяя доуточнять и доопределять проявление всей системы принципов и фокусируя внимание менеджера-маркетолога и руководителя компании на конкретных задачах управления.

Вторая подгруппа принципов тактического анализа и проектирования деятельности фирмы определяется прежде всего принципом делегирования полномочий, который устанавливает правила распределения ответственности между менеджерами в зависимости от уровня управленческого риска и способности системы управления осуществлять самооценку и саморегулирование в связи с изменениями рыночной среды.

Уровень подготовленности менеджеров. Принцип делегирования полномочий жестко связан с возможностями системы управления маркетингом осуществлять рефлективное отслеживание изменений внутри самой системы с учетом сложившихся управленческих коммуникаций. Правила, определяюшие механизм реализации данного принципа, зависят прежде всего от уровня подготовленности менеджеров к самостоятельному принятию управленческих решении и класса решаемых задач.

В случае если на фирме данный принцип не реализуется, высока вероятность авторитарного управления, приводящего к значительному увеличению управленческого риска и снижению конкурентного преимущества фирмы.

Профессионализм руководства. Правильное и дозированное делегирование полномочий всегда связано с вопросом власти и властных полномочий. Высокий профессионализм и искусство управления, широта и глубина мышления в оценке маркетинговых событий особенно важны для создания команды менеджеров, способных возглавить конкретные участки работ по выбору партнеров, определению оптимальных схем движения товаров, выбору корпоративной и ценовой политики, и является показателем успеха компании.

Анализ тактических шагов, предпринимаемых компанией, выверка их рациональности при достижении поставленных целей проводятся постоянно, т.е. на протяжении действия проекта с самого начала. При этом осуществляется аналитическое различение последовательности принятых тактических решений в области управления данным проектом, устанавливается логическая взаимосвязь шагов на основе причинно-следственной зависимости между ними и адекватности изменяющейся рыночной ситуации, но также не упускается из вида влияние каждого отдельно взятого шага на конечный результат.

Организационное проектирование. Поддержка сбыта. Принципы организационного проектирования и рефлективного поведения в условиях управленческих коммуникаций ценностно доопределяют и концептуально дополняют правила делегирования полномочий управленческого звена фирмы. Они характеризуют последовательность шагов организационных изменений структуры управления фирмой в зависимости от влияния факторов внешней и внутренней сред. Например, финансовый кризис августа—сентября 1998 г. в России, приведший к банкротству большого числа предприятий, потребовал изменений в структуре отдельных фирм за счет сокращения и консервирования отдельных зон управления, а также создания дополнительных внешних организационных образований (банковских пулов), способных защищать систему от колебаний факторов внешнего воздействия.

Реструктуризация. Принцип реструктуризационного анализа обусловливает важнейшую форму реакции системы на оценку воздействия внешней среды. Это может касаться всех участков маркетинговой деятельности фирмы. Так, упомянутый кризис потребовал реструктуризации бюджета фирм. Изменения бюджета невольно приводят к реструктуризации производственных программ, товарного портфеля, торговых технологий и т.д.

Организационное нормирование. Принцип организационного нормирования устанавливает правила и нормы организационных шагов по поводу любых изменений позиции фирмы на рынке: касается ли это вопросов организационных актов производства товара, оценки его качества, нормирования отклонений от графиков поставки, условий и технологии платежей и т.д., т.е. практически всех вопросов управления товародвижением, товароснабжением, процессами обслуживания.