Стратегии роста для новых рынков

 

Исследуя силы окружающей среды и тенденции продаж, топ-менеджер может прийти к выводу, что рост, стабильность продаж и доходность текущих рынков будут неудовлетворительными в будущем. Такое заключение ведет фирму к поиску новых рынков, которые могут предоставить новые возможности.

Для вступления на новые рынки управление маркетингом предусматривает (рис. Т.8):

• развитие рынка;

• расширение рынка;

• диверсификацию;

• стратегические альянсы.

 

Развитие рынка. Стратегия развития рынка представляет собой усилия по внедрению существующих продуктов на новые рынки. Менеджер прибегает к этой стратегии, когда существующие рынки стагнируют и когда сложно достичь увеличения доли рынка, так как она уже высока или поскольку конкуренты очень сильны. Эта стратегия может быть реализована с помощью поиска новых способов использования или новых пользователей продукта.

Расширение рынка. Стратегия расширения рынка подразумевает продвижение фирмы в новые географические регионы. Многие фирмы сначала становятся региональными конкурентами, а затем переходят на другие территории страны.

В деловом мире компании скорее всего будут расширять рынки в международном масштабе, и чаше всего именно с помощью стратегий роста наиболее вероятно достижение больших продаж и увеличение прибыли.

Международное расширение рынка может осуществляться на трех уровнях, каждый из которых подчиняется своей стратегии: региональной, транснациональной или глобальной.

При региональной стратегии компания концентрирует свои ресурсы и усилия на одной или двух территориях. Фирма использует эту стратегию в случае, когда в первую очередь рассчитывает на свой базовый бизнес внутри страны. Так, FIAT( Италия) исторически первоначально конкурировал в Европе и Латинской Америке.

Транснациональные стратегии предполагают выход на целый ряд национальных рынков, включая рынки Европы, Азии и Америки. Фирмы, придерживающиеся этих стратегий, организуют свой бизнес таким образом, что каждой локальной дочерней компании предоставляется право иметь свою отдельную стратегию. Среди таких компаний — широко известные IBM, Nestle, Royal Dutch-Shell.

Глобальная стратегия применяется, когда организация оперирует на большом количестве рынков, но с единым набором стратегических принципов. Другими словами, эта стратегия рассматривает мировой рынок скорее как единое целое, нежели как серию национальных рынков. Стратегии по странам, таким образом, скоординированы в глобальном масштабе. Глобальные стратегии наиболее приемлемы в случаях, когда конкуренты и потребители фирмы сопоставимы по своим масштабам.

Диверсификация — стратегия, оперирующая новыми продуктами и новыми рынками. Эта стратегия, вероятно, будет выбрана, когда существует одно или несколько из следующих условий.

• Невозможно найти другие возможности роста на существующих рынках для существующих продуктов.

• Фирма имеет нестабильные продажи и доходы из-за того, что оперирует на рынках, которые характеризуются нестабильностью внешней экономической среды.

• Фирма хочет извлечь максимальную выгоду из своих наиболее сильных сторон.

Стратегические альянсы. Часто фирма может успешно продвигаться на новые рынки лишь тогда, когда она не в состоянии приобрести новые ресурсы и необходимую компетенцию. В таких случаях стратегия фирмы будет заключаться в создании стратегического альянса с другой фирмой. Стратегический альянс — это больше, чем совместное предприятие. В случае совместного предприятия две фирмы создают третью, которая развивается сама по себе. В настоящем же стратегическом альянсе две фирмы сотрудничают значительно более тесно, обмениваясь некоторыми из ключевых ресурсов (хотя самостоятельная фирма также может быть создана) в целях расширения обеими сторонами своей деятельности. Обычно альянсы подразумевают обмен одним или несколькими из перечисленных ниже ресурсов:

• доступ к сетям продаж и распределения;

• новая технология продукта;

• производственные мощности и технологии.

Стратегии консолидации

 

Начиная с 80-х годов особое значение придается стратегиям консолидации. Все большее количество фирм, находящихся в крупных конгломератах, стали отказываться от стратегий роста. В основном существуют три типа стратегий консолидации:

• сокращение рынка;

• сокращение линии продукта:

• дивестмент (контрдиверсификация).

Сокращение рынка — стратегия, являющаяся противоположностью стратегии развития рынка: фирма сокращает присутствие существующих продуктов с помощью отзыва их со слабеющих рынков. В основном фирмы следуют этой стратегии, когда показатели деятельности фирмы на различных рынках сильно колеблются. Например, многие розничные фирмы решают сконцентрировать свои маркетинговые усилия лишь на нескольких регионах страны.

Сокращение линии продукта. Эта стратегия заключается в сокращении фирмой количества продуктов, предлагаемых рынку. На практике эта стратегия является противоположной стратегии развития продукта и используется в случаях, когда фирмы решают, что определенные рыночные сегменты или слишком малы, или требуют слишком больших затрат и нецелесообразно продолжение их обслуживания.

Дивестмент (контрдиверсификация). Фирмы, использующие эту стратегию, продают часть своего бизнеса другой организации. Поскольку это означает обычно, что фирма уходит с определенного рынка и сокращает производственную линию продукта, эта стратегия противоположна стратегии диверсификации.

Компании прибегают к этой стратегии в тех случаях, когда менеджер узнает, что определенный вид бизнеса не отвечает требованиям компании и поставленным целям. Очень часто организация использует эту стратегию, когда менеджер осознает, что стратегия диверсификации потерпела поражение. Это возможно в случаях, когда бизнес, в котором работает компания, не соответствует ее компетенции и когда топ-менеджер недооценивает необходимые на данном рынке навыки. В других случаях компании применяют эту стратегию для того, чтобы лучше использовать свои ресурсы.

Например, всемирно известная компания Shell решила продать свои угольные шахты для того, чтобы сконцентрировать свои усилия на нефти и природном газе. Одна из причин заключалась в том, что деятельность в этой сфере требует огромных инвестиций, в то время как руководство компании было убеждено в том, что такие фонды могут быть более эффективно использованы в других областях.

В зависимости от оценки конкурентоспособности и рыночной привлекательности различают: сильных, умеренных и слабых конкурентов. Их товарная политика строится на различных показателях рыночной привлекательности.

Топ-менеджер должен оценить уровень конкурентоспособности предлагаемых им товаров по отношению к своим конкурентам и оценить привлекательность рынка для них. Кроме того, необходимо выявить конкурентные преимущества и недостатки своих товаров с тем, чтобы разработать соответствующие программы управления маркетингом.

Основные показатели конкурентоспособности могут быть представлены информацией, получаемой из анализа ответов на следующие вопросы:

1. Предполагает ли наша доля рынка обширную базу клиентов?

2. Обладаем ли мы достаточным профессионализмом, чтобы конкурировать?

3. Являются ли наше оборудование и производственные мощности современными и эффективными?

4. Обладаем ли мы технологией, необходимой для того, чтобы сохранить конкурентоспособный уровень инноваций и обеспечить развитие продукта?

5. Сложился ли у клиентов положительный имидж наших продуктов?

6. Позволяет ли структура наших издержек сохранять конкурентоспособность по ценам при поддержании доходности?

7. Хорошо ли распределена наша дистрибьюторская сеть?

8. Обладаем ли мы необходимым штатом квалифицированного персонала по продажам и обслуживанию клиентов?

9. Имеем ли мы надежных и стабильных поставщиков?

Показатели привлекательности рынка оцениваются по ответам на следующие вопросы:

1. Является ли темп роста производства данного продукта высоким?

2. Является ли рынок достаточным по величине, чтобы поддерживать многих конкурентов?

3. Подвержены ли промышленные продажи циклическим, сезонным или другим видам колебаний?

4. Является ли коэффициент старения продукта высоким?

5. Сдерживает ли правительственное регулирование предпринимательские действия, или порождает ситуации неустойчивого бизнеса?

6. Является ли спрос на промышленные товары очень низким относительно производственных мощностей?

7. Существует ли риск нехватки сырья или компонентов?

8. Велико ли количество финансово сильных конкурентов, действующих на рынке?

9. Не совершает ли относительно небольшое число покупателей непропорционально больший процент покупок, что может привести к нашей зависимости от них?

10. Обладает ли сфера нашей деятельности в целом хорошим потенциалом для получения прибыли?

Модель DPM использует девять портфельных категорий. Причем менеджеры должны классифицировать каждый вид бизнеса по каждому измерению, используя масштаб (ранжируя от самого низкого уровня до самого высокого). Результатом будут две сложные шкалы для каждого бизнеса: одна по общей привлекательности рынка, вторая по общей конкурентоспособности. Общий рейтинг привлекательности рынка допускает высокую оценку, даже если рост продаж находится на низком уровне в случае, когда размер рынка, его стабильность или расходы на конкуренцию находятся на уровне, позволяющем оценивать рынок как привлекательный. Оценка конкурентоспособности отражает способность фирмы успешно конкурировать в создании и поддержании доли рынка. В основном товары и продукты, классифицированные в категории «сохранение лидерства» или «вызов лидеру», могут быть рассмотрены как «трудные дети» и «звезды», товары и продукты, соответствующие категориям по диагонали, сравнимы с «дойными коровами», а оставшиеся — «собаки» — продукты и товары, попавшие в категории с низкой привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью, являются первыми кандидатами на исключение из производственного портфеля. Матрица DPM иллюстрирует роль, которую каждый тип продукта должен играть в портфеле организации (рис. Т.9).