Распределение ответственности за разработку стратегии корпорации

Рис. Пирамида разработки стратегии

 

Табл.

Распределение ответственности за разработку стратегии корпорации

 

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
· Корпоративная стратегия	· Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	· Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) · Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество · Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности
· Деловая стратегия	· Генеральные директора / руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	· Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ · Формирование механизма реагирования на внешние изменения · Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений · Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании
· Функциональная стратегия	· Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)	· Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения · Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
· Операционная стратегия	· Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов)	· Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

 

 

 

 

 

 

Рис. Концепция жизненного цикла товара как один из инструментов выбора стратегии

 

 

Гипотезы, лежащие в основе матрицы БКГ

Анализ по методу БКГ исходит из двух фундаментальных посылок: относительно эффектов опыта и жизненного цикла товара. Эти посылки можно описать следующим образом.

—В результате действия эффекта опыта существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным издержкам. Из этой первой гипотезы следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потоки будут максимальны.

—Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании. Таким образом, обращаясь к модели ЖЦТ, подчеркивается целесообразность наличия сбалансированного набора товаров, распределенных по различным фазам жизненного цикла.

Непосредственным следствием второй гипотезы является то, что финансовые потребности товаров, предлагаемых на растущем рынке, намного выше, чем у товаров, присутствующих на стагнирующих рынках.

Типология рынков товара

В тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.

— «Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля»): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

— «Собаки» или " мертвый груз " («медленный рост/малая доля»). Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

— «Знаки вопроса» или " проблемные дети " («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к «собакам». Существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

— «Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Требуют значительных средств для поддержания роста. Благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров».

 

 

Выводы по результатам анализа:

— Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» - сохранение лидерства; для «собак» - уход с рынка или низкая активность; для «знаков вопроса» - инвестирование и селективное развитие; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.

— Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка.

— По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности или товаров. В идеале он должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.

 

По результатам диагноза фирма может сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. В частности, появляются возможности:

— разработать сценарии будущего развития, исходя из ожидаемых темпов роста. Учитываются цели по долям рынка для каждого бизнеса, используются различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;

— оценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;

— проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями;

— определить необходимые меры для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения показателей существующих направлений, либо закрытием некоторых из них, либо за счет новых направлений, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля.

Избыток стареющих товаров указывает на опасность упадка, даже если текущие результаты представляются положительными. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. Даже при наличии хорошей основы для бизнеса это грозит потерей независимости.

 

		ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА
ТЕМП     РОСТА   ОТРАСЛИ		высокая (>1)	низкая (<1)
Высокий (выше, чем в целом в экономике	Звезды   А   В	Вопросительные знаки (или трудные дети)   Е   D	Сокращение
Низкий (ниже, чем в целом в экономике)	C     Дойные коровы	F   G     Собаки	Сокращение

 

Рис. Матрица Бостон Консалтинг Групп "рост/доля" хозяйственного портфеля компании

 

 

Рис. Использование Матрицы General Electric для анализа привлекательности рынка и конкурентной позиции предприятия

 

 

 

Табл.

Пример многокритериальной матрицы

Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация- агрессивный рост.

В зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация- продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак».

Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Стратегия - селективный рост.

 

В зоне D конкурентное преимущество фирмы значительное, но привлекательность рынка мала.

Промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать.

Выбор стратегии

Имеющиеся стратегические альтернативы.

—Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

—Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции.

—Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию.

— Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай».

— Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Рис. Матрица жизненного цикла портфеля

 

Соответствие

Рис. Система стратегического маркетинга

БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.

Чтобы выявить такое преимущество, необходимо ответить на следующие вопросы:

— Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента?

— Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?

— Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же ключевым факторам?

Исходя из этой информации, фирма может:

(a) определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция;

(b) принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области;

(c) попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников.

 

Три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара ( Портера,1980).

Рис. Базовые стратегии по Портеру.

	ТИП КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
	Низкие издержки		Дифференциация
ЦЕЛЕВОЙ   РЫНОК	Широкий круг покупателей на всем рынке     Отдельный сегмент покупателей или рыночная ниша	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия широкой дифференциации
Сфокусированная стратегия низких издержек	Сфокусированная стратегия дифференциации

Рис. Пять основных конкурентных стратегий

Стратегии дифференциации

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Формы дифференциации: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

Стратегии специализации

Третья базовая стратегия - это стратегия специализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок.

Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

СТРАТЕГИИ РОСТА

Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

—рост по отношению к базовому рынку; мы будем называть это интенсивным ростом;

—рост по отношению к производственной цепочке - интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это интегративный рост;

—рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.

Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий.

	Продукция
	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки	«Проникновение на рынок»	«Развитие продукции»
Рынки Новые рынки	«Развитие рынка»	«Диверсификация»

 

Рис. Матрица развития И.Ансоффа

 

 

Типология стратегий роста

СТРАТЕГИИ РОСТА.

Чистая диверсификация.

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

Конкурентное поведение - это позиция, которую в процессе принятия решений занимает фирма по отношению к своим конкурентам.

Пять типов поведения.

— Независимое поведение имеет место тогда. когда действия и/или противодействия конкурентов совершаются без учета, в явной или в неявной форме. поведения фирмы; такая позиция характерна в основном для всех второстепенных решений. Иногда она имеет место и применительно к стратегическим решениям в фирмах, доминирующих на рынке.

— Кооперативное поведение подразумевает стремлению скорее к согласию. чем к постоянной конфронтации. Молчаливое согласие часто встречается среди средних фирм; явные соглашения скорее присущи крупным компаниям на рынках, не подпадающих под законодательство о конкуренции или слабо контролируемых в этом аспекте.

— Адаптивное поведение основано на явном учете действий конкурентов: оно заключается в приспособлении своих решении к наблюдаемым решениям конкурентов. Если все конкуренты на рынке принимают поведение этого типа, имеет место цепь взаимных согласований вплоть до стабилизации рынка.

— Опережающее поведение - это более сложная линия поведения, состоящая в том, чтобы предвидеть реакцию конкурентов на действия фирмы, полагая, что они сохранят прежний тип поведения. Таким образом, подразумевается, что фирма знает функцию реакции конкурентов и включает ее в процесс разработки своей стратегии.

— Агрессивное поведение предусматривает предвидение реакции конкурентов на решения фирмы. Однако в этом случае предполагается. что конкуренты всегда занимают самую неблагоприятную позицию по отношению к фирме. Поведение этого типа чаще всего встречается в ситуации олигополии при нерасширяемом глобальном спросе, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого.

Стратегии лидера:

· расширение первичного спроса;

· оборонительная стратегия;

· наступательная стратегия;

· стратегия демаркетинга.

 

Стратегия «бросающего вызов»:

· фронтальная атака;

· фланговая атака;

Стратегии «следующего за лидером»:

· творческая сегментация рынка;

· эффективное использование НИОКР;

· оставаться малыми фирмами;

· сильный руководитель.

Стратегии специалиста:

· обладать достаточным потенциалом прибыли;

· иметь потенциал роста;

· быть малопривлекательной для конкурентов;

· соответствовать специфическим возможностям фирмы;

· иметь устойчивый барьер входа.

Рис.9 Компоненты бизнес-стратегии

Источник: Fry & Killing, 1995, c.21.

 

ВОЗМОЖНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

СТРАТЕГИЯ Цели Продукт и рынок Конкурентное положение Система бизнеса

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

Рис.10 Стратегическая последовательность

Источник: Fry & Killing, 1995, c.45.

	Предпочтения менеджеров
Организационные возможности		Стратегия		Внешняя среда
	Ресурсы

Рис.11 Модель Diamond-E

Источник: Fry & Killing, 1995, c.48.

 

Стратегические риски

	Краткосрочные риски	Долгосрочные риски
Риски, связанные с внешней средой	Ошибки в понимании внешнего окружения вызывают стратегический коллапс	Изменения внешней среды приводят к устареванию стратегии
Риски, связанные с возможностями компании	Стратегические запросы превосходят потенциал имеющихся ресурсов и возможностей	Внутренние возможности развиваются без учета стратегии

 

Рис. Ресурсный подход к стратегическому анализу

Источник: Grant, 1991, c.115.

 

Рис. Структура сети

Источник: Hakansson & Johanson, 1992, c.29

 

Табл.

Стратегии целевых рынков

Стратегии сегментации		Стратегии позиционирования		Стратегии комплекса маркетинга

 

Рис. Маркетинговые стратегии на функциональном уровне

 

Технические специалисты.

— Средство оценить высокое качество и его технические аспекты.

— Ищут «подлинность» и чистоту звука.

— Интересуются техническими подробностями, не всегда являясь действительными специалистами.

Музыканты.

— Средство лучше оценить музыку.

— Ищут «дух» музыкального произведения, музыкальное пространство и музыкальную окраску.

— Интересуются художественной интерпретацией. не всегда имея высокую музыкальную культуру.

Снобы.

— Средство продемонстрировать свои возможности, свой вкус и эстетическое чутье.

— Ищут престиж, признание и одобрение общества.

— Часто плохо информированы, приобретают то, что известно и проверено.

Экономные люди и прочие.

Поведенческая сегментация

Третье возможное основание для сегментации рынка - это поведение при покупке. В этом случае можно воспользоваться следующими критериями.

— Статус пользователя. Проводится разграничение между потенциальными пользователями, непользователями, впервые ставшими пользователями, регулярными и нерегулярными пользователями. Для всех этих категорий могут быть разработаны различные стратегии коммуникации.

— Уровень пользования товаром. Часто 20 или 30% клиентов обеспечивают 80 или 70% продаж. Фирма может адаптировать свой товар к нуждам мелких, средних и крупных пользователей. Крупные, или ключевые, пользователи заслуживают создания для них специальных условий.

— Уровень лояльности. Потребители повторно закупаемых товаров делятся на безусловно лояльных, умеренно лояльных и нелояльных. Предпринимаются действия по продвижению товаров и по коммуникации с целью поддержать лояльность, например путем создания благоприятных условий для эксклюзивности. Обеспечить лояльность клиентов - это задача маркетинга взаимоотношений.

— Чувствительность к факторам маркетинга. Определенные группы потребителей особенно чувствительны к таким маркетинговым переменным, как цена или специальное предложение. Чтобы товар отвечал их ожиданиям, могут быть приняты специальные меры, например выпущены упрощенные «немарочные» товары.

 

Рис. Стратегии маркетинга, зависящие от степени охвата рынка и его сегментации

 

 

Позиционирование товара

 

Табл.

Формы исследования

 

Методы исследования

 

 

Примеры плохо сформулированных вопросов

Вопрос	Проблема и ее решение
Какой тип вина вы предпочитаете?	«Тип» – понятие весьма расплывчатое: респондент может ответить «французское», «красное», «кларет», в зависимости от того, что он понимает под словом «тип». Указанной проблемы удастся избежать, предоставив респонденту список и добавив слова «из следующего списка:»
Не кажется ли вам, что цены в Asda ниже, чем в Aldi?	Такая постановка вопроса уже как бы предполагает желательный вариант ответа: конечно, в Asda. Вопрос лучше было бы сформулировать так: «Как вам кажется, цены в Asda выше, ниже или почти такие же, как в Aldi?» названия компаний в этом вопросе для половины выборки следует поменять местами
Какой стиральный порошок более эффективен и безвреден для ваших рук – Ariel или Bold?	Два вопроса в одном: Ariel может быть эффективнее, а Bold – более безвредным для рук. вот почему эти два вопроса следует разделить
Не кажется ли вам парадоксальным, что X дешевле Y, при том, что X служит дольше, чем Y?	Незнакомое слово: в одном исследовании было показано, что лишь менее четверти популяции понимает такие, например, слова, как «парадоксальный», «хронологический» или «эволюционный». Поэтому, прежде чем использовать в анкете то или иное слово, задумайтесь над тем, поймут ли его ваши респонденты

 

 

Рис. Пирамида разработки стратегии

 

Табл.

Распределение ответственности за разработку стратегии корпорации

 

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
· Корпоративная стратегия	· Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	· Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) · Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество · Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности
· Деловая стратегия	· Генеральные директора / руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	· Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ · Формирование механизма реагирования на внешние изменения · Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений · Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании
· Функциональная стратегия	· Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)	· Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения · Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
· Операционная стратегия	· Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов)	· Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

 

 

 

 

 

 

Рис. Концепция жизненного цикла товара как один из инструментов выбора стратегии