Базовые корпоративные стратегии

Существует мнение, что объектом корпоративной стратегии является диверсифицированная компания, имеющая в свое бизнес-портфеле несколько бизнес-единиц. Однако, в практической деятельности первый уровень стратегий и в монопрофильной компании часто соотносится с понятием «корпоративная стратегия». В учебной литературе часто ставится знак равенства между корпоративными и эталонными (базовыми) стратегиями. Можно выделить методы разработки корпоративных стратегий, определяющих вектор роста компании (авторы И. Ансофф, Г. Стейнер, Дж. Аакер, Томпсон и Стрикленд), а также портфельные стратегии (DE/McKinsey, ADL/LC и др.)

Автор классической матрицы стратегий направлений роста – И. Ансофф. Данная матрицапредставляет собой инструмент для классификации продуктов и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения на новый рынок (рисунок 7).

 

В самом общем виде любая компания имеет следующие варианты стратегического развития:

1 – оставить все без изменения;

2 – выбрать стратегию роста;

3 – выбрать стратегию сокращения.

 

 

Существующие продукты     Новые продукты	Существующие рынкиНовые рынки
Стратегия более глубокого проникновения на рынок – захват рынка Увеличение интенсивности потребления продукта: стимулирование покупок традиционными покупателями увеличение доли рынка привлечение покупателей от конкурентов привлечение новых потребителей	Стратегия развития рынка выход на новые потребительские сегменты выход на новые географические рынки выход на новые сбытовые сети
Стратегия развития продукта инновации новая марка расширение ассортимента совершенствование параметров продукции	Стратегия диверсификации Вертикальная интеграция (прямая и обратная) Концентрическая диверсификация (проникновение в профильные сферы деятельности) Конгломеративная диверсификация (проникновение в новые сферы деятельности)

Рисунок 7 - Матрица И. Ансоффа

В самой распространенной классификации обычно выделяются эталонные (базовые) стратегии развития:

• стратегии концентрированного роста
• стратегии интегрированного роста
• стратегии диверсифицированного роста
• стратегии сокращения

Классификация эталонных (базовых) стратегий приведена в таблицах 5- 8.

Таблица 5 - Стратегии концентрированного роста

Стратегия	Содержание	Условие выбора
Более глубокое проникнове-ние на рынок – захват рынка	Стремление увеличить долю своей продукции на традиционных рынках	- когда существующие рынки не насыщены продукцией компании; - когда норма потребления продукции компании у традиционных потребителей может существенно возрасти - когда конкуренты имеют ограничения по ресурсам; - когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества.
Развитие рынка	Выведение своей продукции на новые рынки	- когда появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта продукции - когда компания преуспевает в своем бизнесе - когда существуют ненасыщенные рынки - когда компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы, чтобы справиться с новыми коммерческими операциями - когда у компании имеется запас производственных мощностей - когда основной бизнес компании развивается достаточно быстро
Развитие продукта	Стремление увеличить объемы реализации совершенствование и обновление своей продукции	- компания стремится привлечь внимание лояльных покупателей к новому продукту - когда компания конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями - когда основные конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене - когда компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами - когда компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями

 

Таблица 6 - Стратегии интегрированного роста

Стратегия	Содержание	Условие выбора
Прямая интеграция	Приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьюторов и продавцов	- когда дистрибьюторы дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании; -когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта; - когда компания имеет капитал и ресурсы, чтобы справиться с задачами дистрибьюции собственными силами; - когда дистрибьюторы имеют высокую норму прибыли, а компания в состоянии путем прямой интеграции снизить свои издержки и увеличить собственную прибыль.
Обратная интеграция	Стремление получить в собственность или под свой контроль поставщиков сырья или товаров	- когда поставщики компании дороги, слабы или несговорчивы, чтобы удовлетворять запросам компании; - когда число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов; - когда компания имеет и капитал и другие ресурсы, чтобы справиться с задачами поставки сырья и материалов для собственного производства; -через обратную интеграцию имеется возможность стабилизировать или снизить закупочные цены; -когда компания нуждается в быстрых поставках сырья, материалов или товаров; -когда поставщики получают высокую норму прибыли, что свидетельствует о том, что бизнес на поставках материалов является стоящим делом.
Горизонталь-ная интеграция	Стремление получить в собственность или под свой контроль своих конкурентов	- когда компания может стать, по существу монополистом в определенном регионе; - когда компания конкурирует в растущей отрасли; - когда у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения; - когда конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания.

 

Таблица 7 - Стратегии диверсифицированного роста

Стратегия	Содержание	Условие выбора
Концентрическая диверсификация (центрированная диверсификация)	Организация новых производств, совпадающим с основным профилем компании	- когда компания конкурирует в отрасли, не имеющей роста, либо имеющей очень низкие темпы роста; - когда добавление новых профильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию основной продукции - когда новые профильные продукты могут продаваться по довольно высоким ценам -когда вводимые профильные продукты имеют сезонные колебания в противофазе с основным продуктом -когда традиционные продукты находятся на последней стадии жизненного цикла
Конгломеративная диверсификация	Организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем компании	- когда в базовой отрасли компании происходит снижение объемов реализации и прибыли - когда компания располагает капиталом и управленческими кадрами, чтобы конкурировать в новой отрасли - когда у компании есть возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который кажется надежным объектом для инвестиций - когда существующие рынки для продукции компании вполне насыщены
Горизонтальная диверсификация	Организация выпуска новой непрофильной продукции, но для традиционных потребителей	- когда традиционные каналы дистрибьюции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей. - когда реализация новой продукции по времени будет происходить в противофазе с уже выпускаемыми продуктами - когда добавление новых, но непрофильных продуктов могло бы существенно увеличить реализацию традиционной продукции

 

Таблица 8 - Стратегии сокращения

Стратегия	Содержание	Условие выбора
Сокращение издержек	Перегруппировка производств с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации	- когда компания является одним из самых слабых конкурентов в отрасли; - когда компания неэффективна, убыточна, имеет слабый трудовой ресурс и испытывает на себе давление акционеров; - когда необходима внутренняя реорганизация; - когда в течение длительного времени компания не смогла улучшить своей стратегической позиции.
Отторжение	Продажа отделения или части организации	- когда стратегия сокращения издержек не принесла ощутимого результата; - когда какое-то отделение ответственно за общее падение эффективности компании в целом; - когда вступает в силу антимонопольное законодательство; - когда компании нужно срочно получить большую сумму денег; - когда какое-то отделение плохо вписывается в общую стратегию развития.
Ликвидация	Продажа всех активов компании	- когда ни стратегия сокращения издержек, ни стратегия отторжения не принесла желаемых результатов; - когда компания стоит на грани банкротства; в процессе ликвидации может быть получена значительная сумма денег за ее активы; - когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов.

В 1975 г. А. Дж. Стейнером предложена новая матрица «продукт – рынок», которая, в отличие от модели И. Ансоффа, включает следующую классификацию рынков и продуктов: существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты и рынки (рисунок 8).

Рисунок 8 - Матрица «Продукт – рынок» А. Дж. Стейнера

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт".

 

В 1988 г. в книге «Новая корпоративная стратегия» И. Ансофф выделил четыре основных компонента корпоративной стратегии:

1. Вектор роста. Если на рисунке в матрице роста представлены только две координаты (продукты, рынки), то в новой книге предложены три координаты вектора роста:

¾ рыночная потребность (текущая, новая);

¾ технология товара (текущая, новая);

¾ география рынков (текущая, новая).

2. Второй компонент – конкурентное преимущество, которого компания будет стремиться достичь в соответствующих областях бизнеса.

3. Синергизм, который будет возникать между различными сферами деятельности.

4. Стратегическая гибкость бизнес-портфеля, которая может быть достигнута двумя способами:

¾ внешний подход связан с диверсификацией деятельности компании, удовлетворяемых потребностей и технологий так, чтобы неожиданное изменение в одной области бизнеса не привело к разрушительным последствиям в остальных;

¾ второй способ достижения стратегической гибкости основан на том, чтобы в портфеле компании имелись ресурсы и возможности, которые используются в различных стратегических областях бизнеса.

 

В книге Д. Аакера «Стратегическое рыночное управление», переведенной в России и изданной в 2002 г., модель роста приобретает новые очертания (рисунок 9).

Автор подчеркивает, что, помимо четырех групп стратегий И. Ансоффа (рост на существующих товарных рынках, расширение рынка, разработка новых товаров и диверсификация), в большей степени для сырьевых отраслей (газовая, нефтяная, деревоперерабатывающая, пищевая промышленность) принципиально важной является стратегия вертикальной интеграции, которую автор выделяет отдельно и отмечает ее особую значимость.

Рисунок 9 - Модель альтернативных возможностей роста Д. Аакера

 

Тем не менее, на наш взгляд основополагающей моделью, позволяющей дать обоснование корпоративной стратегии в части вектора роста, может в практической деятельности стать модель Томпсона – Стрикленда (рисунок 10)

 

Рисунок 10 - Матрица Томпсона - Стрикленда как инструмент выбора стратегии

 

Достижение стратегических целей может достигаться через реализацию различных стратегий, в связи с этим выбор наиболее эффективной стратегии из набора стратегических альтернатив является одной из главных задач стратегического менеджмента.

Под стратегическими альтернативами предлагается рассматриватьнабор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей компании. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

В процессе разработки стратегических альтернатив осуществляются следующие действия:

а) разрабатывается несколько вариантов возможных стратегических альтернатив;

б) стратегические варианты дорабатываются;

в) производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации;

г) осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

 

А. Томпсон и А. Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции компании. Матрица Томпсона-Стрикленда состоит из четырех квадрантов, образованных вертикальной и горизонтальной осями:
• вертикальная ось «быстрый рост рынка - медленный рост рынка»,
• горизонтальная ось «слабая конкурентная позиция-сильная конкурентная позиция».
Первый квадрант представляет перечень стратегий, которые наиболее предпочтительны в случае сильной конкурентной позиции и быстрого роста рынка. Такими стратегиями являются концентрированный рост, вертикальная интеграция и диверсификация в смежные отрасли.
Во втором квадранте представлены стратегии с быстрым ростом рынка, но со слабой конкурентной позицией. К ним относятся стратегии горизонтальной интеграции, диверсификации, ликвидации.
Третий квадрант характеризуется слабой конкурентной позицией компании и медленным ростом рынка. Наиболее приемлемыми для этого квадранта являются стратегии минимизации издержек, диверсификация, слияние с конкурирующей фирмой.
Четвертый квадрант – это медленный рост рынка при сильной конкурентной позиции компании. Стратегиями, соответствующими этим исходным данным являются стратегия диверсификации в смежные и новые отрасли, вертикальная интеграция, создание совместных предприятий, международная экспансия.

Стратегии в квадрантах приведены в порядке снижения значимости.

 

Выбор стратегии осуществляется экспертным путем на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние компании с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Ключевыми факторами при выборе стратегии являются следующие:

• Состояние отрасли и позиции компании в этой отрасли.
• Цели компании. Поставленные цели требуют определенной интенсивности роста и соответствующих стратегий.
• Интересы высшего руководства и собственников. Выбор стратегии зависит от качеств руководителя. Например, руководитель не желает пересматривать стратегии, избегает риска, или наоборот.
• Финансовые ресурсы компании. Любые изменения в поведении фирмы, такие как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в другую отрасль, требует больших финансовых затрат, поэтому фирмы с ограниченной финансовыми возможностями имеют гораздо меньшее число вариантов стратегии.
• Квалификация работников является ограничительным фактором при выборе стратегии, т. к. переход к новому производству и технологиям обновления существующего, требует более высокой квалификации работников.
• Обязательства компании по предыдущим стратегиям. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств, в связи с переходом к новым стратегиям. Некоторое время еще можно выполнять обязательства прежних лет, которые будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.
• Степень зависимости от внешней среды. Бывают ситуации, когда компания имеет высокую степень зависимости от поставщиков или покупателей и поэтому она не может осуществлять выбор стратегии исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала.
• Временной фактор. При выборе стратегии учитывается календарное время, продолжительность этапов конкретных действий и времени, когда был сделан анализ (отрасли, потенциала компании и т. д.).