Иерархическая структура стратегии

Эвалюция систем управления

-1900 бюджетное управление (бюджетирование)

Бюджет- свод доходов и расходов в действительном выражении

Основная идея бюджетирования заключается в том что, прошлое повторяется в неизменном виде, т.о. возможно планировать от достигнутого. Такое предположение не позволяло управлять развитием (ростом)компании

- Следовательно в середине 20 в к 1950 сформулировалась система долгосрочного планирования. В ее основу были положены методы и модели экономико- математического прогнозирования. (ЭММ), электронная революция.

1появились электронные вычислительные средства

2 накопление объектов информации

Делались попытки раздельного прогнозирования внутренней среды организации и ее внешнего окружения. Предпологалось, что организация имеет собственную независимость динамику развития от внешней среды, следовательно разделение модели, нов 60х г 2овека с развитием маркетинга стало ясно, что внешняя конкурентная среда не является независимой от деятельнотси организации и ее нужно не только прогнозировать, но и целеноправленно формировать.

- 1960-1970 Система долгосрочного планирования постепенно перерастает в систему стратегического планирования. Основная задача предыдущего подхода (построение прогнозов) заменяются задачами оценки стратегических альтернатив и динамического управления

-1990 Система стратегического управления. Стратегический менеджмент – комплекс управленческих решений, определяемых долгосрочное направление развития организации, обеспечивающий реагирование на изменение внешней среды. Без реализации система стр.мен-та (управления) становится системой стр планирования. Т.о. стр мен-т ориентирован на действие, т.е. реализация стратегии яв-ся его ключевой частью, без конкретных механизмов реализации план- это лиш фантазия.

Отличия СМ от стратегического планирования(СП):

1)информ. Емкость в СМ высокаыя мера неопредлености внешней среды и одновременно ослаб-т сигналы об изменениях,т.е. инф. Емкость ниже.

2)СМ хар-ся более быстрой реакцией на изменение внутри плановых переменных

3)реакция СМ на внешние изменения двойственна:

А)долгосрочная реакция, заложена в стратегические планы

Б)оперативная реакция, кот реализуетсяся виде планов циклов

4) в СМ внешняя среда не рассматр-ся как нечто данное и неизменное, к чему фирмы должны адаптироваться, скорее наоборот: рассматриваются способы изменения внеш. Окружения под себя.

5)СМ включает элементы всех предшествующих СУ(бюджетное планирование, долгосрочное планирование и т.д.).

Организация реализующая СМ должна иметь внешнюю ориентацию(маркетинг или рыночный подход) СМ предполагает упреждающее управление (в отличии от реактивного)- предугадывающие

Сравнительные характеристики систем управления

Характеристики			1960/1970	1990-нв
Предпосылка	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняется	Тенденции предсказуемы	Ино. Емкость уменьшается. Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравнимое с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	Цикл	Процесс в реальном времени
Основа управления	Управление по отклонениям	Предвидение (прогноз)	Изменение стратегических факторов	Учет развития рынка и внешней среды

Управление по отклонениям

Описание графика КАК видно сменявшие друг друга СУ были ориентированы на все большую нестабильность внешней среды и меньшую предсказуемость

 

 

Основные категории СМ

Как академическая дисциплина СМ начала формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегическая структура и результат»(1974)

Следующий крупный вклад был сделан М.Портером в книге «Конкурентная стратегия»(1980)

СМ- процесс по средствам которого менеджеры устанавливают направления развития, выбирают цели и развитие стратегии их и достижения в свете всех возможных внешних и внутренних факторов.

Цель – желаемое бедующие, состояние системы.

Стратегия – (в интерпретации теории игр) полный план действий указывающий какие ходы будет делать игрок в каждый момент времени.

Стратегия - Модель в потоке будущих действий и решений

Стратегия - Комплексный план обеспечивающий реализацию миссии и достижению целей.

Стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а Тактика – «Как делать?»

СМ- процесс разработки и реализации стратегии

Деловая миссия – категория СМ, отражающая предназначения (роль)бизнеса ее философии, смысл сущестования организации.

Миссия определяетт сущность и перспективы орг-ии, отвечает на вопрос «для чего существует фирма?»

Формулировка цели – существует определенные требования:

1. Ясность и точность

2. Измеримость – формулировка цели должен быть количественный измеритель.

3. Достижимость – и тот перед кем ставят цель и тот кто ставит должны быть уверенны в достижимости.

4. Взаимоувязка цели со стратегией и тактикой

5.Определенность во времени

Цепочка Формирования ценностей и функциональные стратегии

Всякий продукт покупается лишь по тому, что он обладает некоторой ценностью, за которую потребитель готов платить, Удовлетворяя тем самым свои потребности

С этой точки зрения любой бизнес можно смотреть как процесс создания ценности товара

Стратегические способности

	I	II	III	IV
Ключевая функция	Инжиниринг, проникновение на рынок	Продажи, лояльность потребления рыночной доли	Эффективность производства	Финансы
Маркетинг	Способность проникновения на рынок	Способность создать торговую марку, найти рыночную нишу, развивать каналы товародвижения	Агрессивное продвижение, удержание ниши, гибкое ценообразование, диверсификация продукта	Поддержание имиджа и отношений с потребителями
Производство	Способность расширять производство	Каналы товародвижения, издержек и улучшения	Поддержание отношений с постоянными клиентами и подрядчиками, модификация продукта	Сокращение производственных характеристик, издержек и запасов
Поиск инвестиционных ресурсов	Финансирование, расширение производства	Генерирующие, реализация и перераспределение
Персонал	Гибкость, направление на знания и обучение, обеспечение коллектива с ключевыми компетенциями	Обеспечение мотивацией и лояльностью от трудового коллектива	Способность эффективно платить и управлять производительностью	Способность сокращать и перемещать персонал
НИОКР	Проектирование нового продукта	Способность совершенствовать и повышать качество продукции	Способность понижать издержки и предлагать новые варианты продукции	Способность развивать новые направления и создавать новые продукты

Стратегия и диверсификация

Диверсификация – это способ совершенствования продукта, придание ему отличительной особенности и улучшение его потребительских качеств по сравнению с продуктами конкурентов.

Добавление потребительской ценности продукта может быть осуществлено за счет:

1) Маржинальных изменений

2) Использование лучших комплектующих, материалов и сырья

3) Совершенствование продукта

4) Создание комбинаций продукта

5) Обеспечение дополнительного сервиса

6) Совершенствование систем управления

Одним из важнейших напралвений стратегии является обеспечение высокого качества. Составляющие качества:

1) Использование продукта

2) Долговечность

3) Соответствие технических спецификациям и стандартам

4) Известность торговой марки

5) Надежность

6) Удобство в обслуживании и внешний вид

В сфере обслуживания к показателям качества сервиса относятся:

1) Ощутимость – это видимое использование хороших материалов, помещений, оборудования

2) Надежность, аккуратность, использование в срок и полностью

3) Отзывчивость

4) Компетентность того, кто оказывает обслуживание

5) Импатия – сопереживание клиенту

Ориентация на нужны потребителя, маркетинговая и внешняя ориентация: производить то, что нужно потребителю

Послепродажное обслуживание: гарантийное обслуживание, постгарантийное обеспечение

Стратегия развития рынка

Одна из стратегий роста, связанная с продвижением товара на новый рынок.

Новый рынок может существовать в 2х аспектах:

1) Новые сегменты на существующих географических территориях

2) Принципиально новые территории (географическая экспансия с развитием товаропроизводственной цепи)

Выход на новые сегменты связан с перепозиционированием товара. Географическое развитие и сегментация требует существенных капиталовложений. Выход на новый географический рынок требует безусловно учета национальных культурных особенностей.

5 ) Стратегия диверсификации

Диверсификация – расширение наборов видов деятельности компании. Виды диверсификаций:

1) Доминирующая – один основной вид деятельности и несколько сопутствующих незначительных

2) Связанная диверсификация – развитие нескольких бизнесов, связанных между собой технологически

3) Несвязанная диверсификация – развитие разнородных видов деятельности

Цели диверсификации:

1) Синергитическое эффективность (эффективность преумножения) от использования ресурсов компании. За счет перераспределения производственной деятельности, рационализации, использования стратегических ресурсов, эффекта масштаба, операционных и финансовых рычагов

2) Рационализация использования финансовых ресурсов

a. Размещение капитала по видам бизнеса

b. Минимизация рисков и формирование сбалансированного инвестиционного портфеля

c. Эффективность налогового планирования

Эволюция взглядов на диверсификация

Год	Основа	Подходы
1950-1960	Опыт и знания менеджеров	Конгломераты
	Управление бизнес-процессами	Управление разнообразием, балансирование ресурсов,
	Планирование капитализации	Реструктуризация
	Синергия	Стартегия портфельного бизнеса

ВНУТРЕНЯЯ ДИАГНОСТИКА КОМПАНИИ

Результат диагности: ясное представление о текуще состоянии предприятия,

Рассмотрим систему показателей диагностики:

Таблица 2 калонки: 1 сфера деятельности 2 хар-ки

1Маркетинг –продукция фирмы и ее услуги: что и каике параметры

- объем конкуренции продаж

Портфельный анализ

ПА- Это ряд аналитических методов и моделей с помощью которых оценивается хоз-ая деятельность выявления ее перспектив. Эти методы помогают помочь менеджерам сформировать ясную картину своего бизнеса, определить его приоритетное направление. И выявить неэффективные методы деятельности.

Базовые методы Порт-го анализа были разработынны в 60 –е года 20в и относятся к специализированным методам стратегического менеджмента. В их основу Положенны алгоритмы построения 2х мерных матриц с помощью которых бизнес единицы или продукты могут сравниваться друг с другом.

Как правило при построении подобных матриц по 1 оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой внешних.

ПА позволяет решить следующие задачи:

1) Соглосование стратегий хоз-ых подразделений.

2)Перераспределение ресурсов

3) Реструктуризация (слияние, поглащение, ликвидация)

Достоинства ПА:

Наглядность, простота использования, акцент на качественную составляющую.

Слабые стороны ПА:

1)Использование информации о текущем и прошлом состоянии и трудности с прогнозом.

2)Сложность сопоставления различных результатов по различным моделям.

3)Кажущеяся простота

Процесс ПА:

1)Все виды деятельности разбиваются на стратегические единицы бизнеса (см)

2) определяются количественные характеристика этих единиц

3) для каждой единицы предлагаются свои (типовые) бизнесстратегии(бизнес единицы со схожими стратегиями обьединяются и группируются)

4) типовые стратегии оцен-ся)по вероятности успеха) и принимаются

Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы)

В основу матрицы положена модель жизненного цикла, а по 1-ой оси откладывается темп роста рынка, основанный на программах продаж, по другой оси указывается относительная доля рынка по сравнению с ближайшим конкурентом.

Использование этой матрицы возможно, если:

1)на анализируемом рынке работает кривая опыта, т.е большая доля рынка определяет конкурентное преимущество, связанное с уменьшающимися издержками. Следовательно большая рыночная доля определяет большую рентабильность и максимальный денежный поток.

2) доля рынка работает модель жизненного цикла, т.е. можно явно выделить его 4 этапа.

Т.о. матрицу бкг можно использовать, если выполняются эти 2 условия.

Рассмотрим типовые траектории балансировки портфеля:

1)движение от дойных коров в звезды(троектория новатора)

Инвестируя средства в разработки, полученные от дойных коров, на рынок выводится приципиально новый товар сразу же занимающий место звезды.

2) траектория последователя

Средства от дойных коров инвестируются в товар трудные дети и дают толчок этому продукту пройти весь жизненный цикл.

3) траектория неудачи

Вследствие недостаточного финансирования звезд, этот продукт теряет рыночные позиции и становится трудным ребенком

4)траектория перманентной последовательности

Трудным детям не удается увеличить рыночную долю и они скатываются в собаки

На основе этих траекторий формируется представление о направлениях перераспределения ресурсов.

 

Возможности прогнозирования на основе матрицы БКГ и разработка рекмендаций

Позиции	Прибыль	Денежный поток	Типовая стратегия
Трудные дети	Низкая, нестабильная, но с тенденцией роста	отрицательный	Вывод в звезды, при наличии возможностей
Звезда	Высокая, стабильно растущая	Чуть больше нулевого	Поддержание роста
Дойные коровы	Высокая, стабильная с замедляющимся темпом роста	Высокий и положительный	Поддержание рентабельности, источник инвестиций
Собаки	Низкая, нестабильная, падающая	Около 0	Ликвидация (сбор уражая)

 

Таким образом на основе матрицы БКГ

1)определить возможную стратегию бизнес единицы

2)оценить потребность в бизнес единицы финансирования и потенциал рентабельности

3)Оценить сбалансированность корпоративного портфеля

Слабые стороны и недостатки матрицы БКГ

1)рассматриваются только 2 фактора роста, при этом остальные факторы роста не учитываются

2)позиция матрицы существенно зависит от границ и масштабов рынка (2 спосоа определения доли рынка: 1)от суммарного объема 2) от объема ближайшего конкурента)

3) связь между прибылью и относительной долей рынка существует только при наличии кривой опыта т.е. характерно для отраслей массовых производств

4)В матрице не рассматриваются взаимосвязи между хозяйственными подразделениями, 5)игнорируется цикличность развития товарооборота

 

Идеи портфельного анализа

Развиваются многочисленными авторами и консалтинговыми фирмами

На практике применяется все из рассмотренных выше моделей, к-е позволяют не только проанализировать текущую ситуацию, но и сформировать возможные типовые стратегии

Корпоративные стратегии

Стратегия диверсификации

Диверсификация – предполагает расширение набора бизнесов.Уровни диверсификации могут быть разными:

1)ограниченная - в компании есть доминирующий бизнес, но при этом развиваются другие с небольшими объемами

2)связанная – развитие нескольких различных бизнесов связанных функционально(технология, поставки, продажи)

3)не связанная – развитие нескольких совершенно разных бизнесов

Эволюция взглядов на диверсификацию

год	Базис	подход
1950-60	Опыт и знания менеджеров	Конгламерат
	Сбалансированный бизнес портфель	Размещение ресурсов и управляемость подразделений
	Копитализация компаний,	Реструктуризация
1990-нв	Стратегия и самоорганизаця	Стратегический портфель бизнеса

 

Стратегия проникновения

-это стратегия Завоевание позиций уже в сложившиеся отрасли, по существу это стратегия преодоления барьеров входа-выхода.

Ключевыми факторами является имитационный опыт работы на рынке и наличие соот-х технологий.

Технология
рынки		основная	знакомая	новая
новый	Совместное предприятие	Венчурная компания	Приобретение знаний
Знакомый	Развитие внутреннего рынка	Внутреннее предприятие	Венчурная компания
основной	Внутреннее развитие	Развитие продукта	Совместное предприятие

 

Глобальные стратегии

В 60х 20г века начали формироваться процессы глобализации рынков и возникают вопросы глобальной конкуренции, решение которых требует реализации новых стратегий. По Майклу Портеру существует 2 основных метода достижение конкурентных преимуществ на глобальных рынках:

1)Выгодное размещение пр-ва мощностей в регионах с более дешевыми ресурсами (в том числе трудовым)

2)Координация деятельности разбросанных по миру подразделений.

Основными результатами глобальных стратегий являются:

1)существенное расширение рынка для существующего продукта

2)доступ к более дешевым факторам производства

3)формирование стратегических способностей новых направлений.

4)управление корпоративными рисками.

 

Опасные» стратегии

1)Иметация лидера – недооценки стратегических способностей лидера или их сложностью копирования

2)Безграничная или бесконечная диверсификация

 

Эвалюция систем управления

-1900 бюджетное управление (бюджетирование)

Бюджет- свод доходов и расходов в действительном выражении

Основная идея бюджетирования заключается в том что, прошлое повторяется в неизменном виде, т.о. возможно планировать от достигнутого. Такое предположение не позволяло управлять развитием (ростом)компании

- Следовательно в середине 20 в к 1950 сформулировалась система долгосрочного планирования. В ее основу были положены методы и модели экономико- математического прогнозирования. (ЭММ), электронная революция.

1появились электронные вычислительные средства

2 накопление объектов информации

Делались попытки раздельного прогнозирования внутренней среды организации и ее внешнего окружения. Предпологалось, что организация имеет собственную независимость динамику развития от внешней среды, следовательно разделение модели, нов 60х г 2овека с развитием маркетинга стало ясно, что внешняя конкурентная среда не является независимой от деятельнотси организации и ее нужно не только прогнозировать, но и целеноправленно формировать.

- 1960-1970 Система долгосрочного планирования постепенно перерастает в систему стратегического планирования. Основная задача предыдущего подхода (построение прогнозов) заменяются задачами оценки стратегических альтернатив и динамического управления

-1990 Система стратегического управления. Стратегический менеджмент – комплекс управленческих решений, определяемых долгосрочное направление развития организации, обеспечивающий реагирование на изменение внешней среды. Без реализации система стр.мен-та (управления) становится системой стр планирования. Т.о. стр мен-т ориентирован на действие, т.е. реализация стратегии яв-ся его ключевой частью, без конкретных механизмов реализации план- это лиш фантазия.

Отличия СМ от стратегического планирования(СП):

1)информ. Емкость в СМ высокаыя мера неопредлености внешней среды и одновременно ослаб-т сигналы об изменениях,т.е. инф. Емкость ниже.

2)СМ хар-ся более быстрой реакцией на изменение внутри плановых переменных

3)реакция СМ на внешние изменения двойственна:

А)долгосрочная реакция, заложена в стратегические планы

Б)оперативная реакция, кот реализуетсяся виде планов циклов

4) в СМ внешняя среда не рассматр-ся как нечто данное и неизменное, к чему фирмы должны адаптироваться, скорее наоборот: рассматриваются способы изменения внеш. Окружения под себя.

5)СМ включает элементы всех предшествующих СУ(бюджетное планирование, долгосрочное планирование и т.д.).

Организация реализующая СМ должна иметь внешнюю ориентацию(маркетинг или рыночный подход) СМ предполагает упреждающее управление (в отличии от реактивного)- предугадывающие

Сравнительные характеристики систем управления

Характеристики			1960/1970	1990-нв
Предпосылка	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняется	Тенденции предсказуемы	Ино. Емкость уменьшается. Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравнимое с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	Цикл	Процесс в реальном времени
Основа управления	Управление по отклонениям	Предвидение (прогноз)	Изменение стратегических факторов	Учет развития рынка и внешней среды

Управление по отклонениям

Описание графика КАК видно сменявшие друг друга СУ были ориентированы на все большую нестабильность внешней среды и меньшую предсказуемость

 

 

Основные категории СМ

Как академическая дисциплина СМ начала формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегическая структура и результат»(1974)

Следующий крупный вклад был сделан М.Портером в книге «Конкурентная стратегия»(1980)

СМ- процесс по средствам которого менеджеры устанавливают направления развития, выбирают цели и развитие стратегии их и достижения в свете всех возможных внешних и внутренних факторов.

Цель – желаемое бедующие, состояние системы.

Стратегия – (в интерпретации теории игр) полный план действий указывающий какие ходы будет делать игрок в каждый момент времени.

Стратегия - Модель в потоке будущих действий и решений

Стратегия - Комплексный план обеспечивающий реализацию миссии и достижению целей.

Стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а Тактика – «Как делать?»

СМ- процесс разработки и реализации стратегии

Деловая миссия – категория СМ, отражающая предназначения (роль)бизнеса ее философии, смысл сущестования организации.

Миссия определяетт сущность и перспективы орг-ии, отвечает на вопрос «для чего существует фирма?»

Формулировка цели – существует определенные требования:

1. Ясность и точность

2. Измеримость – формулировка цели должен быть количественный измеритель.

3. Достижимость – и тот перед кем ставят цель и тот кто ставит должны быть уверенны в достижимости.

4. Взаимоувязка цели со стратегией и тактикой

5.Определенность во времени

Иерархическая структура стратегии

1)Корпоративная стратегия – это стратегия описывающая общие направление развития предприятия и показывающая как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.(портфельная стратегия).

Эта стратегия должна включать следующие аспекты:

1)Принципы распределения ресурсов по 1цам бизнеса.

2)Способы развития стратегических способностей

3)Варианты привлечения инвестиций

4)Развитие синергитического эффекта

5)Управление рыночной стоимостью компании (капитализацией)

2) На уровне Хозяйственых подразделений разрабатываются конкурентные (деловые стратегии), которые показывают способы обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ. Как правило эти стратегии воплощаются в бизнес планы и являются планом конкурентной борьбы. Если предприятие6 имеет 1 вид деятельности, то корпоративная и конкурентные стратегии совпадают.

Конкурентная стратегия включает:

1)Хар-ки рынка на котором разваричивается конкуренция

2)обосновнаие необходимых финансовых ресурсов

3)описание стратегических навыков и способностей

4)набор функциональной стратегии –

Функциональная стратегия – это стратегия показывающая каким образом функциональные подразделения, службы должны работать в рамках корпоративной и конкурентной стратегии.

Сравнительные характеристики стратегий

Характеристики	Стратегии
Корпоративная	Деловая	Функциональная
Тип	Концептуальный	Смешанный	Операционный
Приспособляемость	Низкая	Средняя	Высокая
Связь с текущей деятельностью	Инновационная	Смешанная	Дополняющая
Риск	Высокий	Средний	Низкий
Потенциальная прибыль	Значительный	Средний	Небольшой
Временной период	Длительный	Средний	Короткий

 

Все уровни стратегии должны быть согласованны друг с другом.

Построение подобной иерархии возможно:

1 «Сверху в низ» - в этом случае высшее руководство инициирует процесс разработки стратегии и делегирует передает полномочия и ответственность. Стратегических единицах бизнеса и функциональных подразделениях по разработке собственных стратегий

2 «Снизу вверх»- в этом случае процесс разработки стратегии стимулируется предложенияыми хозяйственных и функциональных подразделений

3Скользящий Roll up – сочетает первые два. Физически это процесс бесконечных переговоров внутри организации. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры и согласования между подраздилениями, поэтому существенным является информационные горизонтальные и вертикальные связи. Нортон, Каплан.

Рынок, отрасль, конкуренция.
Классические и современные подходы к определению рынку

Рынок (По Адаму Смитту) – это место где продавцы и покупатели производят хозяйственные операции по обмену товарами и услугами и где цены на аналогичные товары и услуги стремятся к равенству

В рамках классического определения:

1) невозможно изучить весь спрос и все предложение

2) современный рынок перешел рамки физического места

Неокласическое определение рынка:

Рынок – это неформальная интегрированная сеть в которой агенты взаимодействуют друг с другом выбирая те или иные альтернативы

Три отличия:

1рынок – это не физическое место, а информация

2 взаимодействуют агенты

3 по мимо цены существенную роль играют другие параметры сделки (условия поставки, страхования)

Промежуточным шагом к нео классическому является понятие отрасли

Отрасль- группа предприятий выпускающая однотипные товары и конкурирующая между собой на одном и том же рынке

Понятие отрасли тесно связанно с понятием конкуренции. Темп Портер- была предложена следующая структура отрасли «5 сил конкуренции»

А)Угроза со стороны потребителя- стать или быть зависемым от потребителя

Б)Конкуренты – проигрыш в борьбе

В) Товаро заменители – группы товаров, удовлетворяющих подобный набор потребительских свойств и качеств, но принципиально разных по технологии производства.