Внутренняя диагностика компании

Результат диагностики – это Ясное представление о текущем состоянии предприятия, стратегических способностях и ресурсах, стратегических преимуществах и слабостях.

Рассмотрим систему показателей экспресс-диагностики

1) Маркетинг

a. Продукции фирмы и ее услуги, что и качественные параметры

b. Объем и концентрация продаж

c. Доли основного и вторичного рынка

d. ЖЦ продукции

e. Каналы сбыта и товароведения

f. Периодичность организации продаж

g. Имидж продукта, репутация и качество

h. Система стимулирования продаж и рекламы

i. Ценовая стратегия и гибкость ценообразования

j. Перспективы разработки новых продуктов

k. Послепродажная поддержка и гарантийное обслуживание

2) Сфера производства

a. Стоимость и доступность сырья, отношения с поставщиками

b. Состояние основных и оборотных фондов

c. Техническая эффективность оборудования

d. Степень вертикальной интеграции с поставщиками-смежниками

e. Технологические и затратные потенциалы

f. Новые технологии и инновации

g. Патенты и ноу-хау

3) Финансы

a. Источники финансовых инвестиций

b. Система налогообложения

c. Дивидендная политика

d. Показатели финансовой устойчивости

e. Эффективность бухучета и финансового планирования

f. Инвестиционная политика

g. Система отчетности

4) Персонал

a. Опыт и навык персонала

b. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов

c. Система стимуляции и мотивации

5) Организационная культура

a. Имидж и миссии

b. Философия компании, нормы и ценности

c. Структура собственников (условия распределения ГК РФ), стей-холдеров (заинтересованные стороны-держатели акций и паев)

d. Организационная структура

e. Система контроля исполнения

Рассмотрение перечня ключевых количественных показателей

1) Инвестиционная деятельность

a. NPV

b. IRR(внутр норма доходности)

c. Учетная ставка

d. Ставка дохода

e. Ставка на инвестиции

f. Доход на активы

g. рентабельность

2) Сфера финансов

a. Стоимость капитала

b. Соотношение и собственного капиталов

c. Доходность собственного капитала

d. Финансовый портфель

3) Сфера основной деятлеьности

a. Рыночная доля

b. Чувствительность спроса по цене

c. Коэффициент загрузки оборудования

d. Капиталоемкость

e. Фондоемкость

f. Трудоемкость

g. Производительность труда

Конкурентная стратегия и стратегия бизнеса

М. Портер отличал существование основных 2х конкурентных стратегий:

1) Снижение издержек

2)

Стратегия роста

Дифференциации + вспомогательные стратегии

a. Стратегия внедрения нового товара

b. Стратегия внедрения рынка

Старый рынок	1)снижение издержек 2)Дифференциация	3)внедрение нового продукта
Новый рынок	4)развитие рынка	5)диверсификация
	Старый продукт	Новый продукт

Стратегия понижения издержек

Цель: выигрыш в конкурентной борьбе за счет более низких цен; речь не о низких ценах, как таковывых, а о низких издержках, которые позволяют держать цены на более низком уровне.

Система «бережливого производства» - это понижение издержек как таковых путем выстраивания цепочек создания ценностей продукта. В основу этой стратегии положены 3 подхода достижения конкурентного преимущетсва:

1) Специальное проектирование;

a. Метод технологического упрощения производства

b. Отсутствие дополнительных услуг; минимизация или полное исключение всех дополнительных услуг, напрямую не влияющих на качество продукта.

2) Понижение операционных издержек

a. Использование более дешевой рабочей силы

b. Автоматизации

c. Размещение производства

d. Сокращение непроизводственных издержек

3) Эффективность накопления опыта и экономия на масштабе

Эти явления позволяют существенно понизить удельные издержки за счет

1) Опыта и знаний персонала

2) Массовости производства

Стратегия и диверсификация

Диверсификация – это способ совершенствования продукта, придание ему отличительной особенности и улучшение его потребительских качеств по сравнению с продуктами конкурентов.

Добавление потребительской ценности продукта может быть осуществлено за счет:

1) Маржинальных изменений

2) Использование лучших комплектующих, материалов и сырья

3) Совершенствование продукта

4) Создание комбинаций продукта

5) Обеспечение дополнительного сервиса

6) Совершенствование систем управления

Одним из важнейших напралвений стратегии является обеспечение высокого качества. Составляющие качества:

1) Использование продукта

2) Долговечность

3) Соответствие технических спецификациям и стандартам

4) Известность торговой марки

5) Надежность

6) Удобство в обслуживании и внешний вид

В сфере обслуживания к показателям качества сервиса относятся:

1) Ощутимость – это видимое использование хороших материалов, помещений, оборудования

2) Надежность, аккуратность, использование в срок и полностью

3) Отзывчивость

4) Компетентность того, кто оказывает обслуживание

5) Импатия – сопереживание клиенту

Ориентация на нужны потребителя, маркетинговая и внешняя ориентация: производить то, что нужно потребителю

Послепродажное обслуживание: гарантийное обслуживание, постгарантийное обеспечение

Стратегия внедрения нового продукта

Новый продукт – это принципиально новое, обладающее совершенно иными потребительскими качествами товар. Эмпирическое правило: у первопроходца есть копировщики. Копировщику требуется на 30% меньше затрат на подготовку подобного продукта, следовательно он занимает долю рынка на 30% больше. Конкуренция на рынке – бег на длинную дистанцию (сегодня лидер, завтра-аутсайдер).

Стратегия развития рынка

Одна из стратегий роста, связанная с продвижением товара на новый рынок.

Новый рынок может существовать в 2х аспектах:

1) Новые сегменты на существующих географических территориях

2) Принципиально новые территории (географическая экспансия с развитием товаропроизводственной цепи)

Выход на новые сегменты связан с перепозиционированием товара. Географическое развитие и сегментация требует существенных капиталовложений. Выход на новый географический рынок требует безусловно учета национальных культурных особенностей.

5 ) Стратегия диверсификации

Диверсификация – расширение наборов видов деятельности компании. Виды диверсификаций:

1) Доминирующая – один основной вид деятельности и несколько сопутствующих незначительных

2) Связанная диверсификация – развитие нескольких бизнесов, связанных между собой технологически

3) Несвязанная диверсификация – развитие разнородных видов деятельности

Цели диверсификации:

1) Синергитическое эффективность (эффективность преумножения) от использования ресурсов компании. За счет перераспределения производственной деятельности, рационализации, использования стратегических ресурсов, эффекта масштаба, операционных и финансовых рычагов

2) Рационализация использования финансовых ресурсов

a. Размещение капитала по видам бизнеса

b. Минимизация рисков и формирование сбалансированного инвестиционного портфеля

c. Эффективность налогового планирования

Эволюция взглядов на диверсификация

Год	Основа	Подходы
1950-1960	Опыт и знания менеджеров	Конгломераты
	Управление бизнес-процессами	Управление разнообразием, балансирование ресурсов,
	Планирование капитализации	Реструктуризация
	Синергия	Стартегия портфельного бизнеса

ВНУТРЕНЯЯ ДИАГНОСТИКА КОМПАНИИ

Результат диагности: ясное представление о текуще состоянии предприятия,

Рассмотрим систему показателей диагностики:

Таблица 2 калонки: 1 сфера деятельности 2 хар-ки

1Маркетинг –продукция фирмы и ее услуги: что и каике параметры

- объем конкуренции продаж

Портфельный анализ

ПА- Это ряд аналитических методов и моделей с помощью которых оценивается хоз-ая деятельность выявления ее перспектив. Эти методы помогают помочь менеджерам сформировать ясную картину своего бизнеса, определить его приоритетное направление. И выявить неэффективные методы деятельности.

Базовые методы Порт-го анализа были разработынны в 60 –е года 20в и относятся к специализированным методам стратегического менеджмента. В их основу Положенны алгоритмы построения 2х мерных матриц с помощью которых бизнес единицы или продукты могут сравниваться друг с другом.

Как правило при построении подобных матриц по 1 оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой внешних.

ПА позволяет решить следующие задачи:

1) Соглосование стратегий хоз-ых подразделений.

2)Перераспределение ресурсов

3) Реструктуризация (слияние, поглащение, ликвидация)

Достоинства ПА:

Наглядность, простота использования, акцент на качественную составляющую.

Слабые стороны ПА:

1)Использование информации о текущем и прошлом состоянии и трудности с прогнозом.

2)Сложность сопоставления различных результатов по различным моделям.

3)Кажущеяся простота

Процесс ПА:

1)Все виды деятельности разбиваются на стратегические единицы бизнеса (см)

2) определяются количественные характеристика этих единиц

3) для каждой единицы предлагаются свои (типовые) бизнесстратегии(бизнес единицы со схожими стратегиями обьединяются и группируются)

4) типовые стратегии оцен-ся)по вероятности успеха) и принимаются

Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы)

В основу матрицы положена модель жизненного цикла, а по 1-ой оси откладывается темп роста рынка, основанный на программах продаж, по другой оси указывается относительная доля рынка по сравнению с ближайшим конкурентом.

Использование этой матрицы возможно, если:

1)на анализируемом рынке работает кривая опыта, т.е большая доля рынка определяет конкурентное преимущество, связанное с уменьшающимися издержками. Следовательно большая рыночная доля определяет большую рентабильность и максимальный денежный поток.

2) доля рынка работает модель жизненного цикла, т.е. можно явно выделить его 4 этапа.

Т.о. матрицу бкг можно использовать, если выполняются эти 2 условия.

Рассмотрим типовые траектории балансировки портфеля:

1)движение от дойных коров в звезды(троектория новатора)

Инвестируя средства в разработки, полученные от дойных коров, на рынок выводится приципиально новый товар сразу же занимающий место звезды.

2) траектория последователя

Средства от дойных коров инвестируются в товар трудные дети и дают толчок этому продукту пройти весь жизненный цикл.

3) траектория неудачи

Вследствие недостаточного финансирования звезд, этот продукт теряет рыночные позиции и становится трудным ребенком

4)траектория перманентной последовательности

Трудным детям не удается увеличить рыночную долю и они скатываются в собаки

На основе этих траекторий формируется представление о направлениях перераспределения ресурсов.

 

Возможности прогнозирования на основе матрицы БКГ и разработка рекмендаций

Позиции	Прибыль	Денежный поток	Типовая стратегия
Трудные дети	Низкая, нестабильная, но с тенденцией роста	отрицательный	Вывод в звезды, при наличии возможностей
Звезда	Высокая, стабильно растущая	Чуть больше нулевого	Поддержание роста
Дойные коровы	Высокая, стабильная с замедляющимся темпом роста	Высокий и положительный	Поддержание рентабельности, источник инвестиций
Собаки	Низкая, нестабильная, падающая	Около 0	Ликвидация (сбор уражая)

 

Таким образом на основе матрицы БКГ

1)определить возможную стратегию бизнес единицы

2)оценить потребность в бизнес единицы финансирования и потенциал рентабельности

3)Оценить сбалансированность корпоративного портфеля

Слабые стороны и недостатки матрицы БКГ

1)рассматриваются только 2 фактора роста, при этом остальные факторы роста не учитываются

2)позиция матрицы существенно зависит от границ и масштабов рынка (2 спосоа определения доли рынка: 1)от суммарного объема 2) от объема ближайшего конкурента)

3) связь между прибылью и относительной долей рынка существует только при наличии кривой опыта т.е. характерно для отраслей массовых производств

4)В матрице не рассматриваются взаимосвязи между хозяйственными подразделениями, 5)игнорируется цикличность развития товарооборота