Стратегическая концепция прибыльного роста: «Три горизонтов роста»

Эксперты McKinsey дают возможность построения четкой, понятной и практичной

системы управления растущей компанией. Клиенты McKinsey используют предложенную им концепцию по трем направлениям:

 

· она позволяет менеджерам развернуть широкое обсуждение проблем роста как с сотрудниками, так и с акционерами компании;

· она предлагает инструменты оценки будущего роста, причем эти инструменты подходят для организации любого уровня;

· она способствует формированию управленческой философии, ориентированной не только на итоги квартала, но и на перспективу.

 

Что должна делать компания для устойчивого роста? Поддерживать безостановочную работу «конвейера», создающего новые направления бизнеса. Главная проблема состоит в том, что многие менеджеры всецело сосредоточены на текущей деятельности компании. Большинству компаний не удается одновременно решать задачи сегодняшнего дня, зарождающегося бизнеса и отдаленных деловых перспектив.

Любой бизнес когда-то стареет, поэтому для стабильного роста компании необходимы механизмы, поддерживающие непрерывную работу «конвейера». Разделение процесса на три этапа (три горизонта роста) связано с анализом развития бизнеса на различных этапах жизненного цикла – зарождения, становления и зрелости. Устойчивый рост требует параллельного управления всеми тремя горизонтами.

Параллельное управление – это развитие и защита направлений, генерирующих прибыль (горизонт 1), и одновременно создание нового бизнеса, который станет движущей силой в среднесрочной перспективе (горизонт 2), а также формирование реальных опционов, обеспечивающих долгосрочное развитие компании. Каждое из трех направлений дает отдачу в разное время. Часто идея формирования «конвейера» корпоративного бизнеса подменяется кратко-, средне- и долгосрочным планированием.

Цель подхода, основанного на выделении трех горизонтов роста, заключается в параллельном развитии различных направлений бизнеса вне зависимости от степени их зрелости.

Задача обеспечения устойчивого роста заключается в установлении и поддержании баланса между различными направлениями, т.е. в развитии необходимого количества видов бизнеса в рамках всех горизонтов.

 

Какие факторы надо учитывать при определении равновесия?

• Темпы развития отрасли. В зависимости от скорости развития отрасли достижение баланса может потребовать большего количества направлений в рамках горизонтов 2 и 3 (например, в быстроразвивающейся отрасли программного обеспечения) или меньшего количества, но более надежных направлений (например, в медленно развивающихся сырьевых отраслях).
• Уровень неопределенности развития отрасли. Высокий уровень неопределенности развитии отрасли означает повышенную сложность принятия решений, что увеличивает потребность в формировании внушительного портфеля бизнес-возможностей. Множество реальных опционов увеличивает стратегическую гибкость.
• Управленческие и финансовые возможности. Чем значительнее финансовые ресурсы и таланты менеджеров, которые компания в состоянии сконцентрировать на достижении роста, тем больше инициатив в рамках горизонтов 2 и 3 она сможет реализовать.
• Ожидания акционеров. Чем выше уровень риска, который готовы принять инвесторы, тем сильнее смещается точка равновесия в сторону горизонтов 2 и 3. В этом случае можно увеличить количество направлений и объем инвестиций в рамках этих горизонтов.

Получение права на рост

1. Высокий уровень операционной эффективности позволяет менеджерам реализовывать и финансировать перспективные направления. Устойчиво растущие компании в повседневной деятельности придерживаются самых высоких стандартов, как правило, занимают лидирующую долю рынка и имеют самые низкие издержки.

2. Стратегическая продажа активов создает стратегический и управленческий потенциал для нового роста, удаляя из бизнес-портфеля направления, которые не являются ключевыми для будущего роста компании и лишь отвлекают внимание менеджеров и корпоративные ресурсы от перспективных направлений.

 

3. Завоевание доверия инвесторов – это формирование у них уверенности в том, что в компании хорошее руководство, ее позиции на рынке сильны, поэтому направление финансовых средств и внимания менеджеров на реализацию направлений роста является разумной инвестиционной политикой. Доверие инвесторов, постоянное общение с ними и ясная, четко сформулированная корпоративная стратегия дают финансовую свободу, необходимую для роста.

 

Решимость расти

1.Формирование сплоченной команды высшего руководства. Отсутствие согласия неизбежно приведет к срыву программы роста.

2. Повышение планки требуемых достижений усиливает стремление к росту. Установление новых целей часто стимулирует сотрудников и заставляет их мыслить по-новому.

3. Устранение организационных барьеров. Нередко, корпоративная политика, культура, личные пристрастия, системы стимулирования и планирования невольно негативно влияют на усилия, предпринимаемые для роста.

 

Защита нового горизонта роста

Организация нового бизнеса внутри большой солидной фирмы – одна из наиболее

сложных задач. Направления первого горизонта роста становятся особенно нетерпимыми, когда последние начинают угрожать им вытеснением.

 

1. Защита нового бизнеса и забота о нем. Многие крупные фирмы, добившиеся большого успеха в построении молодого бизнеса, сознательно создают особый «кокон» для его защиты от самой компании. Цель такого подхода состоит в том, чтобы соединить преимущества независимости новичка с возможностью использовать необходимые элементы корпоративного потенциала.

· Исключение молодого бизнеса из управленческой системы горизонта 1. Хорошо развитый естественный процесс управления деятельностью горизонта 1 противоречит как требованиям быстро растущего горизонта 2, так и открытому характеру горизонта 3. Принимая решение об изоляции нового бизнеса, необходимо ответить на три вопроса:

ü Насколько выше темп внедрения инноваций в новый бизнес по сравнению с обычным ходом изменений в организации?

ü Насколько сильно молодой бизнес будет конкурировать с традиционным, и не вытеснит ли он его в будущем?

ü В какой мере накопленное корпорацией операционное мастерство применимо для построения новой лестницы роста?

 

Управление с учетом специфики горизонтов роста

Одну-две новые лестницы роста можно изолировать от горизонта 1. Однако, с расцветом бизнес-строительства управление по принципу исключения становится обременительным. Многие компании оказываются неспособными к росту, поскольку используют системы управления, работающие в рамках первого горизонта, для бизнес-строительства на втором и третьем горизонта. Задача состоит в том, чтобы дифференцировать системы управления горизонтами в соответствии с особенностями трех горизонтов (рисунок 12).

Почему системы управления должны быть разными?

На горизонте 1 надо укреплять позиционное превосходство. Выживание все больше зависит от первоклассного выполнения каждодневных процедур, возникает необходимость в ужесточении дисциплины, составлении планов и бюджетов.

 

Рисунок 12 - Горизонты роста компании

 

На горизонте 2 нужно опередить конкурентов в использовании первоначальной идеи. В центре внимания оказывается быстрый рост и достижение позиционного преимущества. Увеличиваются риски, возникает необходимость в быстрых оценках и крупных инвестициях.

На горизонте 3 исследуются новые возможности. Деятельность часто состоит из дискуссий, небольших капиталовложений, в результате которых появляется убежденность в правильности гипотезы.

 

 

Рисунок 13 - Шесть нестабильных моделей стратегическогоразвития

Таблица 11 - Управление бизнесом на различных горизонтах роста

	Горизонт 1 операционное мастерство	Горизонт 2 позиционное преимущество	t ABQABgAIAAAAIQBd9Ere3QAAAAoBAAAPAAAAAAAAAAAAAAAAACIFAABkcnMvZG93bnJldi54bWxQ SwUGAAAAAAQABADzAAAALAYAAAAA " filled="f" stroked="f"> Горизонт 3 Озарение / предвидение
Тип лидеров	Операторы: -глубокие профессиональные и отраслевые знания; - сильное стремление к достижению целей и последовательному выполнению планов.	Созидатели бизнеса: - предпринимательская жажда творчества; - склонность к переменам; - сфокусированность на цели; - умение принимать быстрые решения.	Провидцы, победители, оригинальные мыслители
Подход к талантливым сотрудникам	- создание действенной системы поощрений (в виде карьерного продвижения и материального вознаграждения) и наказаний за результаты; - полная ответственность руководителя, исключающая оправдания за невыполнение заданий.	- обеспечение самостоятельности, свободы действий, права на творчество и созидание; - содействие в росте личного благосостояния за счет денежных бонусов и участия в капитале; - предоставление возможности создавать, творить и оставить память о себе.	Моральное вознаграждение: - признание ценности идей; - свобода экспериментов и исследований; Карьерные преимущества: - возможность стать руководителем бизнеса в рамках горизонта 2; - возможность удовлетворить интеллектуальное любопытство.
Цель планирования	- деятельность с целью защиты, развития и повышения прибыльности основного бизнеса.	- обеспечение новых направлений бизнеса необходимыми ресурсами.	- выявление реальных опционов на будущее, ставки на выбранные опционы.
Результаты планирования	Ежегодный план деятельности: - тактический план; - ресурсные решения; - бюджеты.	Стратегия бизнес-строительства: - инвестиционный бюджет; - бизнес планы для новых предприятий.	Выбранные для реализации опционы: - исходный проект; - отдельные этапы проекта; - обоснование концепции.
Показатели эффективности	Текущие финансовые результаты и динамика денежного потока.	Максимальный рост и капиталоотдача.	Размер выигрыша и вероятность успеха.
Критерии эффективности	- прибыль; рентабельность вложенных средств; -издержки; -производитель-ность.	- рост доходов; - рыночная доля; - привлечение новых клиентов; - прибыль; - капиталовложения; - ожидаемая чистая приведенная стоимость.	- реализация этапов проекта; - стоимость опционов; - коэффициент трансформации идей в новый бизнес;

Вопросы для самоконтроля

1. Какое определение корпоративной стратегии дал И. Ансофф в книге «Новая корпоративная стратегия»?
2. Охарактеризуйте классификацию эталонных корпоративных стратегий?
3. Какие стратегии входят в группу стратегий концентрированного роста?
4. Какие стратегии входят в группу стратегий диверсифицированного роста?
5. Какие стратегии входя в группу стратегий интегрированного роста?
6. Какие стратегии входят в группу стратегий сокращения?
7. Что такое комбинированная стратегия?
8. В чем особенности модели «продукт-рынок» А. Дж. Стейнера?
9. Охарактеризуйте модель стратегий роста Д. Аакера. Для каких отраслей эта модель наиболее значима?
10. Почему модель Стрикленда – Томпсона называют инструментом стратегического выбора?
11. В чем особенности практического применения SPACE - методики?
12. В чем ключевые особенности модели трех горизонтов роста?