Объем продаж и прибыльность товарной линии

Объем продаж. Прибыльность. Менеджер товарной линии должен знать, какой процент от общего объема продаж и общей прибыли приходится на каждое отдельное наименование продукции (рис. 5.1). Из рисунка видно, что на первую товарную единицу приходится 50% общего объема продаж и 30% общей прибыли. На две первые товарные единицы в совокупности приходится 80% общего объема продаж и 60% общей прибыли. Если эти две единицы внезапно будут вытеснены конкурентами, объем продаж и прибыль товарной линии резко сократятся. Высокая доля продаж, приходящаяся на несколько товарных единиц, означает уязвимость товарной линии. Менеджер должен постоянно контролировать основные товарные единицы, уделять им повышенное внимание. Напротив, на последнюю товарную единицу приходится лишь 5% общего объема продаж и прибыли. Менеджер может принять решение о прекращении производства данного товара, если, конечно, продукт не обладает значительными возможностями роста.

 

 

Рыночный профиль товарной линии

Рыночный портфель. Менеджер по товарной линии обязан четко представлять позиции предлагаемого товара по отношению к продукции конкурентов. Рассмотрим, например, компанию Х по производству бумаги в листах. Выделяют две важнейшие характеристики бумаги — плотность и качество поверхности. Обычно предлагается стандартная бумага плотностью 90, 120, 150 и 180 г/м². Качество поверхностиклассифицируется по трем стандартным уровням: низкое, среднее и высокое. Карта товара (рис. 5.2.) показывает размещение различных товарных единиц компании Х и четырех конкурирующих с нею компаний А, Б, В и Г. Конкурент А предлагает две товарные единицы в экстраплотном классе с качеством поверхности от среднего до низкого, конкурент Б — четыре товарные единицы, различные по плотности и качеству поверхности, конкурент В — три товарные единицы, у которых чем выше плотность, тем выше качество поверхности; конкурент Г — три товарные единицы, все низкой плотности, но с различным качеством поверхности. Наконец, компания Х предлагает три товарные единицы, различные по плотности и качеству поверхности.

Подобная товарная карта полезна для выработки рыночной стратегии товарной линии. Она показывает, какие товары непосредственно конкурируют с продукцией компании X. Например, бумага производства компании Х низкой плотности и среднего качества поверхности конкурирует с бумагой производства компаний Г и Б. Что касается плотной бумаги со средним качеством поверхности, у компании Х нет прямых конкурентов. Карта позволяет определить возможное размещение новых товарных единиц. Например, никто из производителей не предлагает тяжелую бумагу с низким качеством поверхности. Если компания Х обнаружит значительную неудовлетворенную потребность и организует производство такой бумаги, предлагая еепо низкой цене, она получит возможность расширить свою товарную линию.

Кроме того, карта позволяет определить сегменты рынка. На рис. 5.2 также представлена информация о том, какие виды бумаги по весу и качеству поверхности предпочтительны для обычной полиграфии, для изготовления таблиц или диаграмм и использования в офисах. Карта показывает, что компания Х успешно удовлетворяет потребности полиграфической промышленности, но менее эффективно — двух других сегментов рынка. Возможно, ей следует принять решение о разработке новых сортов бумаги для более полного удовлетворения нужд потребителей. После проведения анализа товарной линии менеджер должен принять решение о ее длине, необходимости обновления, корректировке или сокращении плана выпуска изучаемого товара.

 

Длина товарной линии

Длина товарной линии. Прежде всего перед менеджером товарной линии встает вопрос об ее оптимальной длине. Короткой считается линия, менеджер которой может увеличить прибыль, добавив к ней новые товарные единицы; линия считается слишком длинной, если сокращение числа товарных единиц ведет к увеличению объема прибыли.

Длину товарной линии определяют стратегические цели компании. Фирмы, которые стремятся завоевать большую долю рынка или находятся в поиске растущих рынков, предпочитают длинные товарные линии. Такие компании не обращают внимания на то, что некоторые товарные единицы не приносят ощутимой прибыли. Компании, стремящиеся к высокой доходности, предпочитают более короткие ассортиментные ряды, состоящие из тщательно отобранных товаров.

Вытягивание товарной линии. Дополнение товарной линии. Товарные линии имеют тенденцию удлиняться со временем. Избыток производственных мощностей оказывает давление на менеджеров товарных линий, побуждая их к развитию новых образцов продукции. В том же направлении действует давление отдела продаж и дистрибьюторов, нуждающихся в широком ассортименте товаров для удовлетворения спроса покупателей. Однако по мере добавления новых единиц продукции возрастают затраты на дизайн и инженерные разработки, на учет, переналадку производства, управление производством, транспортные расходы и издержки на продвижение новых товаров. Менеджеры высшего звена могут запретить удлинение товарной линии ряда из-за недостаточности фондов или производственных мощностей. Проверяющий может поставить под вопрос прибыльность товарной линии и потребовать проведения исследований для выявления убыточных товарных единиц. Процесс удлинения товарной линии, за которым следует резкое сокращение количества товарных единиц, может повторяться неоднократно. Компания имеет возможность увеличивать длину товарной линии двумя способами: вытягиванием и дополнением.

Вытягивание товарной линии

Любая товарная линия компании покрывает определенную часть возможного спектра товаров данного ассортимента. Например, автомобили компании BMW находятся в верхнем ценовом диапазоне рынка. Вытягивание товарной линии имеет место, когда компания удлиняет товарную линию за пределы занимаемого ценового уровня вниз, вверх или в обоих направлениях.

Многие компании изначально занимали верхние уровни рынка и постепенно вытягивали товарные линии вниз. Часто компании добавляют новые модели в нижнюю часть товарной линии, что позволяет рекламировать торговую марку, начиная с наиболее дешевых товаров. Однако потребитель, имея возможность сравнить представленные модели, зачастую выбирает более дорогие. Применять на практике подобные стратегии следует осторожно, памятуя о том, что дешевая, упрощенная модель обязательно должна поддерживать качественный имидж торговой марки. Кроме того, к началу рекламной кампании продавец должен непременно иметь в наличии (на складе) дешевую модель, чтобы обратившийся к нему потребитель не почувствовал, что его «заманили и обманули».

Вытягивать товарную линию вниз можно по следующим причинам:

• фирма подвергается атаке со стороны конкурентов в верхней, более дорогой части ассортиментного ряда и предпринимает контратаку в нижней его части;

• компания обнаруживает, что темпы роста продаж дорогих товаров замедлились;

• компания изначально стремилась занять верхний уровень товарной линии для создания своей продукции имиджа высочайшего качества, а затем намеревается распространять ее вниз;

• компания добавляет в товарную линию дешевые изделия, чтобы занять рыночную нишу, которую в противном случае захватит новый конкурент.

Вытягивая товарный ассортимент вниз, компания идет на определенный риск, так как ее дорогая продукция может быть вытеснена более дешевой.

Рассмотрим пример. Подразделение компании General Electric, специализирующееся на выпуске медицинского оборудования, — лидер по производству дорогих диагностических приборов - томографов. Руководство компании получило информацию о том, что ее позиции готовится атаковать японская фирма. В General Electric предположили, что конкуренты представят рынку компактное, насыщенное электроникой и менее дорогое оборудование. Лучшая защита в этом случае — выпуск аналогичного прибора раньше появления японской модели. Однако некоторые руководители GE были убеждены, что дешевая модель приведет к уменьшению объемов продаж дорогих моделей томографов. Тогда один из менеджеров поставил вопрос следующим образом: «Не лучше ли будет, если наша модель будет заменена нашим же, а не японским томографом?» Осуществление проекта позволило GE осуществить вытягивание своей товарной линии и смягчить атаку японской фирмы.

Помимо этого, появление дешевых моделей может спровоцировать конкурентов переместиться в верхние слои рынка. Возможно, дилеры компании не захотят или не смогут заниматься распространением дешевых товаров, которые приносят меньшую прибыль или наносят ущерб их имиджу. Дилеры Harley Davidson отклонили модели небольших мотоциклов, разработанные с целью составить конкуренцию японским. Несколько известных американских компаний не смогли самостоятельно заполнить нишу дешевых товаров. Компания General Motors игнорировала необходимость производства малолитражных автомобилей, а фирма Xerox — небольших копировальных аппаратов. Японские компании мгновенно определили свободную рыночную нишу и быстро ее заполнили.

Одна из стратегий компании, занимающей нижнюю часть рынка, — проникновение на более высокие его уровни. Стимулами могут быть ускорение роста прибыли, увеличение маржи или просто возможность заявить о себе как о производителе полного ассортимента данных товаров.

Компании по производству косметики Avon и Маrу Кау, традиционно занимавшие средний ценовой уровень и распределявшие продукцию через сети прямых продаж, вышли на верхние уровни рынка при помощи новой продукции и рекламы, направленной на посетителей крупных универмагов. Компания Avon разработала в 1995 г. совместно с известным дизайнером дорогого дамского белья Дж. Натори духи Natori, что позволило ей поднять свой имидж в области производства духов. Маrу Кау рассчитывала, что использование популярного компонента средств по уходу за кожей - альфа-гидрооксидной кислоты — привлечет внимание посетителей универмагов к новой продукции компании — Triple Action Eye Enhancer (подводка для глаз тройного действия). Так же, как и Avon, она едва ли не впервые поместила рекламу новой продукции в журнале высокой моды Vogue, и эффект не заставил себя ждать долго.

Решение о вытягиваний ассортиментного ряда вверх сопряжёно с определенным риском. В частности, конкуренты, занимающие более высокую ценовую нишу, защищая свои позиции, могут предпринять контратаку на более низких уровнях. Потенциальные покупатели могут не поверить в способность компании, производящей дешевые товары, выпускать более качественную продукцию. Наконец, торговым представителям и дистрибьюторам компании может не хватить талантов и навыков для обслуживания более дорогих сегментов рынка.

Компании Toyota и Nissan, представляя первые модели автомобилей класса «люкс», разработали специальные программы, чтобы убедиться, что каждый дилер, так или иначе связанный с продажами новых моделей, отдает себе отчет в потребностях покупателей автомобилей высшего класса. Результат оказался потрясающим: опросы потребителей показали, что модель Lexus получила только высшие оценки покупателей.

Компании, обслуживающие средний уровень рынка, могут принять решение растянуть товарную линию в обоих направлениях.

Компания Texas Instruments (TI) выпустила первые калькуляторы в среднем по цене и качеству диапазоне. Постепенно она расширила товарную линию за счет моделей дешевых калькуляторов, отобрав часть рынка у компании Bowmen, и профессиональных моделей, продавая их по ценам ниже, чем у компании Hewlett Packard, доминировавшей на рынке дорогих моделей. Такое двустороннее вытягивание товарной линии позволило компании TI быстро завоевать лидерство на рынке карманных калькуляторов.