Позиционная структуризация содержания основных элементов инвестиционной деятельности

 

3.1.1. Рентабельность активов	3.2.1. Составление бизнес-плана позволяет опредметить в деталях все стороны взаимодействия двух сторон	3.3.1. Описание предприятия	3.4.1. В стратегическом плане компании должны найти отражение ответы на следующие вопросы	3.5.1. Рентабельность продаж
3.1.2. Оценивая проект, руководители компании задаются довольно простым вопросом: соответствует ли проект целям и задачам	3.2.2. Инвестиционный план	3.3.2. Производственная деятельность	3.4.2. Показатель, характеризующий способность компании генерировать прибыль без учета способа финансирования, определяется путем деления величины прибыли на сумму заемного и собственного капитала	3.5.2. Эффективное взаимодействие инвестора и инвестируемого позволит выработать четкий бизнес-план
3.1.3. Оценивая эффективность инвестиций, принимают во внимание то, что активы компании финансируются еще и за счет инвесторов	3.2.3. Объекты, само- стоятельной инвестиционной деятельности	3.3.3. Описание рынка	3.4.3. Фирма может при наличии внутреннего потенциала сохранять или даже улучшать свои позиции при изменяющейся внешней среде	3.5.3. Поскольку инвестиционный процесс - это процесс взаимодействия предпринимателя и инвестора, то успех проекта во многом зависит от того, найдут ли эти стороны общий язык
3.1.4. Рентабельность собственного акционерного капитала	3.2.4. Инвестиционная деятельность происходит в динамично изменяющейся рыночной среде	3.3.4. Описание отрасли	3.4.4. Сформулированные в стратегическом плане цели компании, а также базовые и граничные их значения,характеризующие инвестиционный проект, фактически выполняют роль критериев эффективности	3.5.4. Индекс прибыльности
3.1.5. Рентабельность инвестиций	3.2.5. Распределение ресурсов фирмы создает определенную нацеленность инвестиционных действий	3.3.5. Описание продукции (услуг)	3.4.5. Любая фирма, занимающаяся инвестиционной деятельностью в результате логического подхода имеет четкое представление о той последовательности действий, которая необходима, но недостаточна для успешного осуществления проекта	3.5.5. Фирма может посредством логического анализа и экономических расчетов определить практические шаги, которые позволили бы ей правильно реагировать на изменение внешних условий

Принятие решений в управлении маркетингом

 

В процессе управления маркетингом основным инструментом, обеспечивающим необходимое воздействие управленца-маркетолога на маркетинговый процесс, заключающееся не столько в изменении скорости роста фирмы, сколько в обеспечении направленности ее развития, является управленческое решение, которое принимается на основе анализа как основной, так и сопутствующей информации о предмете данного решения.

Важнейшая задача маркетолога. Важнейшей задачей маркетолога является принятие решений по центральным вопросам проведения маркетинговых мероприятий в организации. Возникновение ситуации принятия решения, т.е. ситуации, которая делает решение необходимым, обусловлено тем, что в реальной жизни постоянно возникают новые, существенно касающиеся компании обстоятельства.

Суть процедуры принятия решения по управлению маркетингом находится в непосредственной зависимости от поведения фирмы, которое укрепляет ее конкурентную позицию на рынке. Как известно, теория конкурентной рациональности утверждает, что быстрое* принятие решений, основанное на имеющейся информации относительно конкурента, является безусловным преимуществом перед конкурентами. Важнейшим вопросом в деле принятия управленческих решений является определение того, как оперативно фирма может разрабатывать и изменять стратегию и тактику.

* Под быстротой понимается умение компании принять маркетинговое решение раньше, чем это сделает конкурент.

 

Маркетинговые исследования крупнейших компаний* показывают, что половина из них пересматривает и корректирует свои маркетинговые планы в течение года. Это означает, что многие рынки отличаются стабильностью и не требуют инновационных маркетинговых действий по корректированию поведения фирмы на рынке. Тем не менее в подавляющем большинстве ситуаций поведение компании на рынке, ее конкурентоспособность зависят от умения быстро реагировать на изменения и способности персонала к усвоению новых требований рынка.

* Dickson Peter R., Kalapurakal Rosemary. What to Market and How to Market. Decision-making Process //Work Paper. № 92-49. Columbus: Ohio State University, 1992.

 

Процедура принятия решений предполагает использовать такую технологию, которая позволила бы компании эффективно реализовать стратегию, при этом сохраняя чувствительность к новым рыночным реалиям.

Этап уяснения проблемы

 

В случае постановки проблемы советом топ-менеджеров корпорации или компании сотрудники отдела маркетинга должны прежде всего понять проблему и адаптировать ее к классу задач, определяющих изменения в деятельности компании в отношении ее конкурентного поведения или конкурентного позиционирования на рынке.

Уяснив проблему, менеджер или команда маркетологов должны провести информационное различение поставленной проблемы с комплексом проблем, находящихся в непосредственной взаимосвязи с ней, ранжировать приоритеты, определить срочность принятия решения и класс маркетинговых проблем, куда ее следует отнести.

Процесс обсуждения и уяснения проблемы, требующей маркетингового решения, может быть представлен следующим образом (рис. 3.24).

 

 

Уяснение проблемы на уровне отделов и ее корректирование советом директоров позволяют выбрать стратегию ее решения. Для формирования последней также имеется своя процедура, требующая координации усилий и участия в принятии решений межфункциональных команд (отдел маркетинга, производственный отдел, отдел сбыта, финансовые отделения фирмы и др.). Такая команда готовит планы по управлению маркетинговой деятельностью компании и контролирует их выполнение. На практике все планы функциональных отделов объединяются в бизнес-план компании, куда непременно включаются вопросы по новой продукции, соглашениям с поставщиками, шаги по изменению ценовой и инвестиционной политики.

При этом новые стратегии маркетинга в скрытой форме присутствуют во всех крупных решениях компании, связанных с расширением производства, стратегией реализации товаров и т.п.

Межфункциональное принятие решений по управлению маркетингом не означает решения проблем отдельных функциональных отделов, а только усиливает информационную значимость для компании анализа рынка, способствует составлению отчетово его конъюнктуре, формированию стратегии и тактики, разработке и реализации планов маркетинговой деятельности.

Философия управления маркетингом предполагает поиск решений, направленных на удовлетворение запросов целевых покупателей на более высоком по сравнению с конкурентами уровне. Именно конкурентное поведение вынуждает компанию принять эту философию и требует от высшего руководящего звена компании своевременной оценки товарных рынкови быстрого реагирования на происходящие на них изменения. Полученную информацию обычно используют в качестве исходных данных для разработки стратегии более высокого порядка. Другими словами, цель данного этапа принятия решений по управлению маркетингом — подобрать такую форму своего поведения на рынке, которая позволила бы на данном отрезке времени обойти конкурентов.

Заинтересованность межфункциональных команд в принятии решений по управлению маркетингом в целом увеличивает конкурентоспособность фирмы, поскольку это усиливает их стремление к самосовершенствованию и повышает возможности фирмы синтетически реагировать на темпы изменений рынка и качество принимаемых решений по изменению позиции фирмы в конкурентной среде. Маркетинговые решения отличаются синтетическим характером проявления, когда не только учитывается информация по управлению маркетингом, но и привлекается информация, касающаяся планирования, производства, сбыта и контроля.

Постановка задачи

 

Постановка задачи при принятии решений по управлению маркетингом — этап, в ходе которого намечают действия по выполнению стратегии. Рисунок 3.25 иллюстрирует последовательность действий маркетолога в рамках годового планирования (стрелки на схеме указывают их последовательность). Существует три основных момента: анализ рыночной среды; разработка стратегии; планирование действий в границах утвержденных бюджетов инвестиционных планов при координации с другими планами и наличии процедур контроля.

В реальной жизни существуют еще и петли обратнойсвязи.