Тема 4: внутренняя среда современной компании

 

 

1. Элементы анализа внутреннего состояния

Внутренняя среда – часть общей среды, которая находится в пределах организации.

 

Говоря об анализе – 2 элемента:

1). Связан с оценкой действующей стратегии

2). Собственно внутренний анализ действующей стратегии

 

Оценка стратегии на качественном и количественном уровнях:

 

Качественный уровень – насколько она согласована, закончена, обоснована

 

Количественная оценка – предполагает анализ показателей стратегических и финансовых вложений компании

Такие показатели:

a) Рыночная доля компании, её место в отрасли, динамика размеров прибыли

b) Сравнение её с соответствующими показателями предприятий

c) Динамика изменения чистой прибыли на инвестиции

d) Динамика продаж компании и её сравнение с общеотраслевыми темпами

e) Размер кредита

f) Репутация фирмы в глазах потребителя

g) Положение компании в области технологий, инноваций, качества

Чем лучше эти показатели, тем меньше необходимости к пересмотру стратегии

 

1. Ресурсы и компетенции фирмы. Ключевые компетенции фирмы.

 

Ресурсы – факторы производства, позволяющие компании выполнять свою деятельность, но сами по себе ресурсы непроизводительны и их простое накопление не обеспечивает успех. Требуется развитие у фирмы определенных способностей, представляющих потенциал группы ресурсов в осуществлении определенного вида деятельности.

 

Так как предприятие понимается как совокупность оригинальных ресурсов, то можно предположить, что разнородность ресурсной базы – принципиальный признак ресурсного подхода.

 

С помощью конкурентных ресурсов предприятие пытается завоевать и укрепить стратегически-важные и недоступные для конкурентов рыночные позиции. Следовательно ресурсный подход предъявляет ряд требований, чтобы они были источниками конкурентоспособности фирмы:

a) Неимитируемость

b) Специфичность ресурсов

c) Незаменяемость - не зависят от предприятия, но имеют решающее значение для ценности ресурсов

d) Способность к увеличению выгоды на рынке.

 

Требования к ресурсам

 

Классификации ресурсов

1. по категориям – 6 групп

· финансовые

· физические

· человеческие

· психологические

· репутационные (брэнды)

· организационные

 

Компетенция – набор взаимосвязанных навыков и технологий.

 

Компетенции являются ключевыми, если удовлетворяют условиям:

1. - ценность для потребителя

- если компетенция ведет к снижению издержек – она ключевая

- если потребитель получает мало прибыли – тоже ключевая

2. дифференциация конкурентов, навыки умения дб уникальными

3. ключевая компетенция должна обеспечивать переход к завтрашнему, те при определении ключевой компетенции менеджеры должны абстрагироваться от внешних параметров продукта и представить себе как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для производства чего-то нового.

 

1. ключевые компетенции не являются активом в бухгалтерском смысле этого слова, те завод, товарный знак не может быть компетенцией, так как они имеют бухгалтерскую оценку. Умение управлять заводом – ДА.

Компетенция не изнашивается. Чем больше используется компетенция, тем более совершенной она становится.

1. ключевая компетенция являетссся источником конкурентного преимущества, так как она уникальна и влияет на потребительскую ценность.
2. ключевая компетенция – ключевой фактор успеха. Но не каждый фактор успеха – это ключевые компетенции.

 

Данные о способности компании можно получить вычетанием из доходов компании процента прибыли, извлеченных из её исторических фондов.

 

Ключевые компетенции можно группировать в 3 гр:

1. Компетенции связанные с доступом к рынку:

Связаны с управлением, разработкой брэндов, управлением сбытом, маркетингом

1. связанные с доверием со стороны потребителей

позволяют компании быстрее справляться с поставленными задачами. Это навыки связанные с управлением качеством, управлением запасами.

1. связанные с функционированием

инвестиции в продукт, представляющие очевидные преимущества

 

Метод оценки компетенции:

 

1. определение нынешней компетенции

компетенции выявленные при анализе деятельности, продуктов, услуг компании

собеседование с ключевыми сотрудниками

 

1. оценка относительно сильных сторон выявленных компетенций

При этом мы сравниваем компетенции компании с компетенциями конкурентов, фирм, добившихся наибольших успехов в усвоении данных компетенций

Можем выбрать внутренний эталон – лучший результат среди подразделений компании.

 

1. выявление компетенций, которые обеспечивают ценность для потребителя. Выявление компетенций на длительную перспективу.

 

Уровни борьбы за компетенции

 

1. конкуренция за разработку и приобретение навыков и технологий. Целью конкуренции уровня является приобретение или разработка навыков и технологий, создающих конкретную ключевую компетенцию.

На этом этапе конкуренции задача в умении получить доступ или впитать навыки и технологии извне.

1. Конкуренция за синтез ключевых компетенций

Основное внимание переносится на процесс множественного применения 1 и тех же факторов.

Борьба за максимизацию доли ключевого продукта (максимизация доли ключевая платформа) – это промежуточное звено между конечной продукцией и достигнутыми навыками.

 

Использование каналов сбыта и товарных знаков партнёров, производящих конечную продукцию. На данном уровне цель компании может заключаться в некоторых сферах ключевой компетенции. Необходимо выяснить, какие навыки считать важными для конкурентной уникальности и роста с целью сохранить их и не растерять их при неоправданном использовании ключевых продуктов со стороны.

 

Конкурентоспособность. Цепочка ценностей.

Цель формирования ценовой компетенции.

 

Цепочка ценностей определяет деятельность, функции, процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги.

 

Основная деятельность связана с производством продукта.

Вспомогательная деятельность – с осуществлением деятельности основной.

 

Видов Основной Деятельности

1. входная логистика

2. операции

3. выходная логистика (доставка до потребителя)

4. маркетинг и продажи

5. обслуживание

 

Вспомогательная:

1. Инфраструктурная деятельность
2. УП
3. Исследования и разработки
4. Закупка

 

 

Идентификация видов деятельности требует выделения технологических или стратегически-обособленных видов деятельности.

 

К входной логистике относятся виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением, хранением, распределением материалов, комплектующих, топлива и энергии.

 

Виды деятельности, издержки и активы, связанные с трансформацией сырья в готовую продукции. То есть затраты на машинную обработку, тестирования – это

-затраты, связанные с операциями

-затраты, связанные со сбором, хранением, физическим распределением продукции по покупателям (затраты на складирование, погрузки, составление графиков отгрузки…)

-затраты по продаже – виды деятельности, издержки и активы, связанные с предоставлением покупателям возможностей приобретения продукции, и стимулирующих их делать это.

-обслуживание – виды деятельности, издержки и активы, связанные с предоставлением услуг по улучшению или поддержанию ценности продукции

Закупки относятся к функции приобретения ресурсов, используемых при формировании ценностей, а не к закупленным ресурсам.

 

Вся деятельность по развитию технологии может быть в общем виде поделена на пытающуюся улучшить продукт и процесс.

 

Управление человеческими ресурсами

Состоит из деятельности по отбору, найму, тренингу, развитию и вознаграждению всех категорий персонала.

 

Определение соответствующих видов деятельности производится на основе базовой цепи, при этом индивидуальные виды деятельности идентифицируются для конкретной компании в зависимости от используемых технологий и лежащих в их основе экономических характеристик.

 

1. преемственность степени дезагрегации (деление на части) зависит от экономических характеристик видов деятельности и целей, с которыми проводится анализ. Должны быть выделены такие виды деятельности, которые:

-имели бы разные экономические характеристики

-обладали бы высоким потенциалом воздействия на организацию

-представляли бы значительную или растущую часть издержек

-осуществляли бы…….. иным способом

(пример: если покупать высококачественную сталь – резать на листы и продавать заказчикам – затраты, связанные с операцией снижаются (не надо резать), входная логистика)

 

Виды деятельности – система взаимозависимых видов, а не просто набор операций.

 

Виды деятельности объединяются с помощью связей. Связи – это взаимоотношения между способом осуществления одного вида деятельности и издержками осуществления другого.

 

Связи между видами деятельности, возникают по ряду причин:

 

1. издержки и качество выполнения основной деятельности улучшается, благодаря усилиям, приложенным вспомогательно, ……

Нельзя экономить на разработке качества продукции

2. 1 и та же функция может быть выполнена различными способами (кому бороться за снижение затрат? На уровне руководства компании.) Внутри компании торг между представителями различных отделов.

3. деятельность, происходящая внутри компании снижает потребность к демонстрации, объяснения и обслуживания продукции уже находящейся в использовании.

Цели формирования цен-й поставщиков, каналов распределения и потреб-й.

 

Где может быть прибыль:

· в нашей компании

· работа с поставщиками

· каналы распределения потребит.

(надо знать их поведение, цепочки ценностей)

 

У компании обычно 60% затрат. Иногда в прибыли компании лежит ДС поставщиков. Поэтому надо анализировать не только внутренние связи, но и внешние, откуда можно еще получать прибыль.

 

1) связи м/у подразделениями 1 компании (если она дифференцирована)

2) связи м/у компанией и поставщиками

3) связи м/у компанией, каналами распределения и потребителями

 

Способы снижения издержек за счет работы с поставщиками:

a. снижать цену поставок

b. …………….деятельность, которую осуществляют поставщики

c. поиск товара-заменителя (вместо стекла – пластик)

d. работа с поставщиками для снижения издержек

e. компания лучше управляет связью между цепочками ценностей

(завод контейнеров построить рядом с потребителями)

 

Возможности снижения собственных издержек компании

 

· Перестроить свою цепочку ценностей

· Сократить внутренний бюджет компании

· Улучшить методы работы и технологию производства

· Убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками

· Кооперация (передачи другим организации, которые выполняют с меньшими издержками)→ outsourcing

· Использовать ресурсо-сберегающие технлогии

· Совершенствовать этапы технологического процесса с самыми высокими издержками

· Упрощение дизайна товара, если он не является источником дифференциации продукции, источником конкурентного преимущества

 

Снижение затрат →3 звено (каналы распределения-потребления)

 

a. Снижение разницы между продажной ценой и ценой производителя

b. Находить с участниками канала распределения возможности снижения затрат

c. Переход к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию

d. Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет других звеньев

 

Для оценки конкурентных возм-й затрат компании необходимо:

 

1. составить цепочку ценностей (каждая деятельность должна попасть в определенный тип деятельности)

2. изучать связи между участниками – внутренние цели и связи с поставщиками и потребителями.

3. выявить определяющее для удовлетворения потребностей клиента и успеха на рынке виды деятельности.

4. провести сравнительную оценку

 

 

1 группа – методы анализа отдельных сторон компании (фин. состояние, конкурентная позиция фирмы, цепочка ценностей).

2 группа – обобщающие методы (SWOT – анализ, конкурентная позиция фирмы, цепочка ценностей).

 

SWOT

Для построения матрицы компании необходимо идентифицировать свои сильные/слабые стороны, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды.

 

Сила компании – в чем компания преуспела или какая-то особенность предоставления ей дополнительной возможности.

 

Слабость – отсутствие чего-то важного для функционирования компании (то, что ей не удается в сравнении с другими или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия).

 

Example: низкие требования, устаревшее оборудование, узкий ассортимент, недостойный имидж

 

Выявление возможностей и угроз – внешние факторы

 

Example: изучение рыночной доли.

То, на что повлиять компания не может, то что хорошо для отрасли не обязательно хорошо для компании (кварцевые и механические часы – появление кварцевых часов хорошо для отрасли, но швейцарские производители механических не обратили внимания и чуть не потеряли рынок → японцы вышли на рынок)

Составление матрицы SWOT анализа

Если производить дешевую мебель, то появляются иностранные фирмы, которые производят дорогую мебель – это не угроза для нас, в противном случае – если бы мы производили дорогую, то они стали бы конкурентами.

Разработка стратегии нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям. Обеспечение защиты от внешних угроз.

 

1. Анализ конкурентных позиций фирмы

Мостик между ключевыми факторами успеха и конкурентными позициями.

Выбор 6-19 факторов, характеризующих успех и являющихся (критическими) ключевыми для его достижения в данной отрасли. → идентификация ключевых факторов.

Оцениваем + фирмы и её конкурентов по каждому показателю (шкала), либо с использованием количественной, либо порядковой в случае недостаточно формализованной информации.

Расчет интегрального значения конкурентных сил компании

 

Показатель конкурентной силы. Сумма всех факторов должна быть =1.