Использование слабых сторон конкурента

Компания пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентов, используя различные варианты этой стратегии.

• Привлечение потребителей тех конкурентов, чья продукция не отличается высоким каче­ством, разнообразными свойствами и экономичностью использования. Компания убеж­дает потребителей переходить на ее более качественные товары.

• Организация специальных продаж в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания. Если у компании уровень обслуживания выше, она легко переманит таких покупателей.

• Атака на конкурентов со слабой торговой маркой. У компании с опытом маркетинга и извест­ной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.

• Активизация в географических регионах, где у конкурента небольшая доля рынка или нет конкурентных преимуществ.

• Работа с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать.

Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать его, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох.

 

Одновременные действия на нескольких фронтах

Масштабное наступление с широким набором различных мероприятий (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купоны, скидки и пр.) на обширной территории выбивает соперника из колеи, рассеивает внимание и вынуждает защищаться сразу на нескольких направлениях. Успех широкомасштабного наступления во многом зависит от наличия у атакующего из­вестной торговой марки и репутации, способных обеспечить широкое распространение това­ров и рекламный контакт с потребителями. Тогда компания сможет привлечь клиентов кон­курентов и увеличить свою долю рынка.

Захват незанятых пространств

Эта стратегия позволяет избежать открытого вызова сопернику, т.е. агрессивного сни­жения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в диф­ференциации товаров. Вместо этого атакующий захватывает географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно. Вот несколь­ко примеров этой стратегии.

• Предложение новых видов товаров, меняющих ситуацию на рынке и условия конкуренции.

• Создание прочных позиций в географических регионах, где ближайшие конкуренты представ­лены слабо или вовсе не представлены. Желая занять лидирующие позиции на глобальном рынке ПК и Internet-продуктов, некоторые компании предпринимают шаги по захвату рынков Латинской Америки и Азии для обеспечения более выгодной позиции в будущем.

• Создание новых сегментов за счет дифференциации товаров для более полного удовлетворе­ния нужд определенных категорий потребителей. Эту стратегию успешно реализовали производители моделей Lexus и BMW, создав рынок спортивных мини-автомобилей. Появление на рынке моделей компьютеров по цене меньше тысячи долларов стало на­стоящей сенсацией. Этот подход дает лучшие результаты в том случае, если компании удается удовлетворить потребности тех сегментов, на которые прежде по каким-то при­чинам не обращали внимания.

• Переориентация на технологии нового поколения и вытеснение существующих товаров, про­изводственных процессов и/или услуг. Некоторые телекоммуникационные компании пыта­ются вытеснить региональные телефонные фирмы с рынка предоставления доступа в Internet, предлагая новые модели кабельных модемов. Производители TFT-мониторов, снижая издержки и повышая экономическую эффективность своих технологий и произ­водственных процессов, стремятся вытеснить с рынка традиционные мониторы.

Стратегия захвата незанятых пространств обеспечивает компании пионерные конкурент­ные преимущества в новых регионах и ставит конкурентов в положение догоняющих.

Партизанская война

Эта стратегия больше подходит небольшим компаниям, у которых для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли не хватает ресурсов и знания рынка. "Партизаны" используют принцип "удар–отход", действуя там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой для себя, захватить конкурента врасплох либо в удачный момент переманить чужих клиентов. В набор партизанских методов входят внезапные рейды на территорию противника с неожи­данным резким снижением цен (чтобы перехватить выгодный заказ или переманить ключе­вого потребителя), неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20%-ной скидки в течение недели, чтобы спровоцировать переключение потребителей с товаров конкурента на свои), проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами (забастовка или срыв графиков по­ставки). В эту же категорию входят такие действия, как сокращение сроков поставки, если сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за разнооб­разия моделей конкурентов. Если соперники применяют нечестные или неэтичные методы конкуренции, компания может подать в суд, обвинив конкурентов в нарушении антимоно­польного законодательства или недобросовестной рекламе.

Стратегия партизанской войны состоит в оперативном использовании любой представляю­щейся возможности, но осторожно, чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов.

Стратегия упреждающих ударов

Опережающие действия предпринимаются для защиты выгодной позиции на рынке и от­личаются тем, что при удачном проведении не оставляют конкурентам шанса скопировать с выгодой для себя действия атакующего. Невоспроизводимое конкурентное преимущество получает тот, кто окажется первым. Существует несколько видов это стратегии.

• Приобретение компании, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества.

• Закрепление за собой эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны.

• Установление связей со всеми лучшими (или с большинством лучших) поставщиками сы­рья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или поглоще­ния.

• Захват лучшего географического положения обеспечивает компании преимущества пер­вопроходца, потому что она захватывает самые удобные участки вдоль оживленных авто­магистралей, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, торговых точек и пр.

• Привлечение престижной клиентуры и колеблющихся потребителей укрепляет репута­цию компании и повышает доверие к ней.

• Наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетво­рения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру. Если конкуренты не решаются пойти на увеличение своих мощностей из страха перед возможным перепроизводством товаров, то первопроходец увеличит свою долю по мере роста рынка, потому что имеет ресурсы для выполнения дополни­тельных заказов.

• Создание неповторимого имиджа компании, оказывающее на потребителей сильное эмо­циональное воздействие.

Выбор объекта атаки

Компания должна проанализировать, против кого из соперников и какие активные кон­курентные действия следует предпринимать. Четыре типа компаний представляют собой оп­тимальные объекты для атаки.

1. Лидеры рынка. Можно и нужно атаковать лидера по размеру и доле рынка, если он не справляется со своим объемом работы. Об уязвимости лидера говорит недовольство кли­ентов, ассортимент товаров (такой же, как у конкурентов и даже уже), слабая конкурент­ная стратегия, упорное нежелание расстаться с устаревшей технологией, некогда обеспе­чившей лидеру его нынешнее положение, устаревшие технологии и оборудование, увле­чение диверсификацией в другие отрасли, снижение прибыли. Атака приносит успех, если компания за счет изменения своей цепочки ценности добивается конкурентного преимущества по издержкам или за счет дифференциации. Атака на лидера необязатель­но проводится для захвата лидерства, целью может быть привлечение части клиентов ли­дера или укрепление своих позиций. Однако атака на сильных конкурентов – лидеров рынка может привести лишь к потере ценных ресурсов атакующего или спровоцировать жесткую и убыточную войну за долю рынка.

2. Ближайшие последователи. Атака на них целесообразна, если атакующий обладает мощ­ными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно.

3. Компании, находящиеся на грани ухода с рынка. Атака ускоряет их уход.

4. Небольшие местные и региональные компании. Обычно их опыт и возможности ограничены, поэтому можно переманить их крупнейших и лучших клиентов, особенно если это быст­рорастущие компании, которым тесны региональные рамки, а местные компании не в со­стоянии удовлетворить их растущие требования.

Плацдарм для атаки

Планы проведения активной наступательной стратегии компании должны основываться на том, что ей удается лучше всего, – на ключевых компетенциях, преимуществах в ресурсах и конкурентных возможностях. Краеугольным камнем наступательной стратегии становится хорошая ключевая компетенция, уникальная конкурентная возможность, инновационный про­дукт, технологическое превосходство, преимущество по издержкам в производстве или сбыте, какое-либо преимущество на основе дифференциации. Для достижения успеха желательно, чтобы возможности и ресурсы компании превышали аналогичные возможности конкурента.

Наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, в иде­альном случае – на конкурентном преимуществе.