Конкуренция в формирующейся отрасли.

К числу формирующихся отраслей, т.е. находящихся на этапе становления, относятся ин­дустрия беспроводных устройств доступа к Internet, производство телевизоров с высоким раз­решением, обслуживание престарелых, дистанционное образование, электронные банков­ские услуги. Большинство компаний в формирующихся отраслях только начинают деятель­ность: они совершенствуют технологию, набирают и обучают персонал, приобретают или сооружают производственные мощности, расширяют масштабы деятельности, налаживают каналы распространения и борются за приверженность потребителей. Бизнес-модели и стратегии компаний в формирующихся отраслях носят экспериментальный характер – казав­шаяся многообещающей концепция бизнеса или стратегия может закончиться провалом, не обеспечив приемлемой прибыли. У компаний нередко возникают затруднения с дизайном товара или производственными технологиями. Поэтому при разработке конкурентной стратегии в формирующихся отраслях надо учитывать специфические особенности.

• Поскольку рынок только формируется и его характер не изучен, нельзя спрогнозировать его функционирование в будущем, темпы роста и объем. Из-за недостаточности статистических данных нельзя точно спланировать объемы продаж и прибыли. Лишь предположительно мож­но оценить, сколько времени потребуется товару на завоевание популярности у потребителей и какую цену последние согласятся за него заплатить. Например, цифровым видеодискам (DVD) потребовалось значительно больше времени на завоевание рынка, чем прогнозировалось.

• Обычно технологии и ноу-хау формирующихся отраслей защищены патентами и другими средствами, поскольку представляют собой разработки инновационных компаний; патен­ты и уникальные технологии играют ключевую роль в завоевании конкурентного пре­имущества. Иногда различные компании параллельно или в процессе совместной дея­тельности создают несколько альтернативных технологических подходов.

• Трудно предсказать, какой из технологических подходов окажется самым удачным или какие потребительские свойства товара окажут решающее воздействие на принятие реше­ния о покупке. Пока рынок не внесет ясность в эти вопросы, сохраняются значительные различия в качестве и потребительских свойствах разных марок. Поэтому каждая компа­ния борется за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн то­вара, методы распространения и маркетинга.

• Входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих компаний. Большие и известные компании, ищущие новые предпринимательские возможности и располагаю­щие мощной ресурсной базой и конкурентными возможностями, предпочитают входить в отрасль тогда, когда очевидны перспективы ее роста либо если ее развитие угрожает их ны­нешнему бизнесу. Например, многие телефонные компании, усмотрев потенциальную угро­зу в развитии технологии беспроводных коммуникаций, осваивают рынок мобильной связи.

• В отрасли ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены по мере роста объема производства.

• Поскольку в формирующихся отраслях потребители в первый раз покупают предлагаемый товар, задача маркетинга состоит в том, чтобы убедить потребителя принять решение о первой покупке, рассеять его сомнения в потребительских свойствах товара, убедить в превосходстве товара компании перед аналогичными товарами конкурентов.

• Многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инноваци­онных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления об­новленных версий.

• Иногда компании стремятся защитить свои источники сырья и комплектующих (пока поставщики не увеличат объемы производства до уровня, удовлетворяющего потребно­сти всей отрасли).

• Компании, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой фи­нансовых ресурсов для завершения НИОКР. Им приходится либо дожидаться, когда то­вар завоюет популярность, либо идти на слияние или поглощение конкурентами, которые намереваются выгодно вложить капитал в растущий рынок.

Перед компаниями в формирующихся отраслях стоит две важные стратегические задачи: поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли и выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца. Здесь можно использовать стратегию ли­дерства как по издержкам, так и за счет дифференциации. Применяются и сфокусированные стратегии, если конкурентные ресурсы и возможности компании ограничены или если в отрас­ли слишком много инновационных технологических подходов (рыночных сегментов), не позво­ляющих ориентироваться сразу на все. Отсутствие установившихся "правил игры" в отрасли по­зволяет участникам свободно экспериментировать с разными стратегиями. Компания с мощной ресурсной базой, оптимальной бизнес-моделью и удачной стратегией получает уникальную возможность установить правила игры в отрасли и захватить позицию лидера.

Для достижения успеха в формирующихся отраслях компании необходимы творческий подход, готовность к риску, интуитивное понимание покупательских предпочтений, бы­строе реагирование на новые разработки и нестандартные стратегические решения.

Одна из главных задач при разработке стратегии – выявление угроз и возможностей фор­мирующейся отрасли, поэтому компаниям предлагаются следующие рекомендации.

1. Постарайтесь сразу же захватить лидерство в отрасли – здесь помогут нестандартные и умеренно рискованные инициативы в сочетании с творческой стратегией; оптимальный выбор – стратегии широкой и сфокусированной дифференциации товара на основе тех­нологического или иного превосходства.

2. Совершенствуйте технологии, дизайн товара, расширяйте набор его потребительских свойств.

3. После формирования отраслевых стандартов и выявления самой перспективной технологии внедряйте их как можно быстрее. (Роль законодателя отраслевых стандартов весьма соблаз­нительна, однако если вам не удалось ее получить, не стоит упорно держаться за свои техно­логии или дизайн, особенно когда в отрасли много конкурирующих технологий, высоки рас­ходы на НИОКР, а направления развития технологий быстро и неожиданно меняются).

4. Создавайте стратегические союзы с ключевыми поставщиками, чтобы получить доступ к опыту, технологическим возможностям, важнейшим материалам и комплектующим.

5. Идите на слияния или стратегическое партнерство с компаниями, обладающими сопутст­вующими или дополняющими технологиями – это позволит выиграть конкурентную борьбу на основе лидерства в технологиях.

6. Старайтесь реализовать преимущества первопроходца – раннее внедрение перспектив­ных технологий, создание партнерских союзов с ключевыми поставщиками, совершенст­вование дизайна товаров, улучшение ассортимента, создание эффективной сети каналов распространения, эффект обучаемости.

7. Привлекайте новые сегменты покупателей, предлагайте новые возможности использова­ния товара, осваивайте новые географические регионы (в том с помощью стратегических союзов и совместных предприятий, если финансовое положение не позволяет сделать это самостоятельно).

8. Помогите покупателям, приобретающим товар впервые, ознакомиться с его потребитель­скими свойствами. По мере роста популярности товара перемещайте акценты рекламной кампании с оповещения на поощрение к его более частому использованию; боритесь за узнаваемость марки.

9. Используйте последовательное снижение цен для привлечения новых сегментов чувстви­тельных к цене покупателей.

Краткосрочные достижения на первых этапах борьбы за долю рынка и лидерство в отрасли следует объединить с долгосрочной стратегией создания устойчивого конкурентного преимущества и завоевания прочного конкурентного положения. Компании со значительными финансо­выми ресурсами, осваивающие новую отрасль, переходят к наступательным стратегиям сразу же после достижения приемлемого объема продаж и снижения инвестиционного риска. Из-за притока новичков, привлеченных быстрыми темпами роста отрасли и прибыльности, происходит переполнение рынка и вытеснение слабых компаний. Компании, вошедшие на рынок последними и располагающие значительными ресурсами, могут достичь лидерства в отрасли за счет слияния или поглощения менее сильных конкурентов с последующими активными действия по расширению доли рынка и формированию устойчивого имиджа своей торговой марки. Стратегии должны быть ориентированы на длительную конкурентную борьбу, причем довольно часто это требует отказа от какой-то части текущей прибыли и вложения этих средств в укрепление ресурсной базы, конкурентных возможностей и узнаваемости марки.

Компании, захватившие лидерство на этапе формирования рынка, не должны на этом успо­каиваться, они должны двигаться вперед, укреплять свои позиции, чтобы противостоять вы­ходящим в отрасль компаниям, и использовать долгосрочные стратегии конкуренции.

У молодых компаний на быстрорастущих рынках три главные задачи: разработка стра­тегии быстрого расширения бизнеса; защита от конкурентов и использование их находок для своей пользы; создание долгосрочной стратегии конкуренции. Компании, преследую­щие лидера, могут упрочить свои позиции, включая компетентных специалистов в свои со­веты директоров, нанимая менеджеров с опытом управления компаниями на этапе воз­никновения и подъема, сосредотачивая усилия на новых методах ведения конкурентной борьбы, проводя при необходимости слияния или поглощения компаний, имеющих цен­ные технические знания, опыт и ресурсную базу.