Конкуренция в зрелых отраслях.

Зрелая отрасль отличается замедлением роста. Зрелость отрасли наступает, когда почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товаров, спрос формируется большей частью за счет повторных покупок, а темпы роста отрасли поддерживаются за счет при­тока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями. Рост зрелых отраслей производства товаров широкого потребления не превышает 5% в год, что при­мерно соответствует темпам роста экономики в целом и увеличению численности потребителей.

Наступление зрелости может замедлиться из-за появления новых технологий, иннова­ционных товаров или других влияющих на спрос событий, однако вступление отрасли в стадию зрелости и соответствующее замедление темпов роста существенно меняет кон­курентную среду в отрасли.

1. Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка. Компании, ориентированные на быстрый рост, пытаются переманить клиентов конкурентов с помо­щью снижения цен, различных скидок, активизации рекламных кампаний и других на­ступательных действий.

2. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок. Покупатели имеют опыт использования товара, знакомы с марками и товарами разных производителей, объективно оценивают достоинства и недос­татки их продукции и соответственно пытаются добиваться более выгодных условий продажи.

3. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. Поскольку все произ­водители предлагают продукты с самыми привлекательными потребительскими свойст­вами, покупатели принимают решение о покупке на основе оптимального сочетания це­ны и качества обслуживания.

4. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. Снижение темпов роста отрасли означает для промышленных компаний снижение потреб­ности в расширении производства, а для розничных торговцев – в расширении складских площадей. В такой ситуации ввод в строй новых производственных мощностей быстро при­ведет к созданию избыточного предложения и падению прибыли компании в будущем.

5. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования. У про­изводителей возникают сложности с созданием новых потребительских свойств товара, по­иском новых вариантов его использования и сохранением потребительских симпатий.

6. Усиление международной конкуренции. Нацеленные на высокие темпы роста местные ком­пании стремятся выйти на международные рынки. Некоторые компании для снижения издержек перемещают производственные мощности в страны с более низкой оплатой тру­да. Стандартизация продукции и распространение технологических ноу-хау снижают входные барьеры и позволяют предприимчивым компаниям вести конкурентную борьбу на рынках нескольких стран. В отраслях лидируют компании, сумевшие сформировать ус­тойчивые конкурентные позиции на большинстве основных географических рынков и завоевать самые большие доли глобального рынка.

7. Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли. Замедление роста, усиление конкуренции, рост требовательности потребителей и периодически возникаю­щее перепроизводство товаров негативно сказываются на общей прибыльности отрасли. В самом сложном положении оказываются слабые и неэффективные компании.

8. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концен­трация производства. В быстроразвивающихся отраслях с растущими объемами продаж успеха добиваются даже компании со слабыми конкурентными стратегиями. Но ужесто­чение конкуренции на стадии зрелости отрасли вытесняет слабые компании с рынка в со­ответствии с законом выживания сильнейших.

Стратегии для зрелых отраслей:

– Сокращение количества товарных групп и моделей товаров

Предложение широкого спектра моделей и потребительских свойств обеспечивает кон­курентное преимущество на этапе формирования и роста отрасли, когда потребительские предпочтения еще не сформировались. Но такое разнообразие может оказаться слишком дорогим удовольствием в условиях ужесточения ценовой конкуренции и сокращения при­были. Широкий ассортимент модификаций товара не позволяет экономить на разработке, управлении запасами, производстве, приводит к росту издержек на хранение на уровне оп­тово-розничной торговли. Кроме того, расходы на производство и сбыт плохо продающих­ся моделей могут превысить их рыночную цену. Прекращение производства убыточных и низкодоходных моделей дает снижение затрат и позволяет компании сосредоточить уси­лия на выпуске более рентабельных моделей или тех видов продукции, по которым компа­ния имеет конкурентное преимущество.

– Оптимизация цепочки ценности

Перестройка отраслевой цепочки ценности ведет к снижению издержек, повышению ка­чества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, со­кращению периода от разработки до вывода товара на рынок. Для оптимизации цепочки ценности промышленные компании могут механизировать трудоемкие производственные операции, за счет усовершенствования производственных процессов повысить производи­тельность труда, внедрять прогрессивные средства производства (робототехнические комплексы, компьютерный контроль производственных процессов, автоматизированное произ­водство). Поставщики запчастей и комплектующих, производственные и торговые компании могут повысить эффективность сотрудничества за счет внедрения Internet-технологий, со­кращения количества звеньев в цепочке ценности, внедрения методов производства, ведущих к снижению себестоимости.

– Снижение издержек

Усиление ценовой конкуренции побуждает компании сокращать издержки на единицу продукции. Меры по сокращению издержек чрезвычайно разнообразны и чаще всего вы­ражаются в борьбе за улучшение условий приобретения материалов и комплектующих, ужесточении контроля поставок, исключении из цепочки ценности несущественных звеньев, разработке более экономичного дизайна товара, в модификации цепочки ценно­сти компании за счет внедрения электронных технологий, формировании более эконо­мичной системы распределения.

– Увеличение объема продаж

В зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимся потребителям, чем переманивать клиентов конкурента. Для этого используются такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использо­вания товара. Универмаги, например, резко увеличивают средний объем продаж на одного покупателя, предлагая дополнительные услуги – прокат видеокассет, заправку машин, закусочные и кафе, отделы деликатесных продуктов.

– Приобретение компаний-конкурентов

Компании в зрелых отраслях порой идут на приобретение производственных мощностей и активов конкурирующих компаний, что позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, компания получает доступ к потребителям приобретенного конкурента и на этой основе реа­лизует экономию на масштабе. Приобретать следует те компании, которые способны значи­тельно упрочить конкурентную позицию.

– Выход на международные рынки

Когда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, компании стремятся к вы­ходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико. Многие мультинациональные компании расширяют свое присутствие на рынках развивающихся стран с привлекательными долгосрочными перспективами экономи­ческого роста – Китая, Индии, Бразилии, Аргентины, Малайзии. Выход на международный рынок имеет смысл также в ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки компании можно легко перенести на рынки других стран.

– Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей

Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурс­ной базы и конкурентных возможностей компании. В ответ на конкурентное давление со­перников Microsoft увеличила свой штат высококвалифицированных программистов, a Chevron создала лучшие в отрасли исследовательскую группу и ресурсную базу, чтобы уско­рить обмен прогрессивными методами производства и передовым опытом между своими нефтеперерабатывающими предприятиями.

Стратегические риски в зрелых отраслях:

Самая серьезная стратегическая ошибка, которую может совершить компания в зрелой отрасли, – это пытаться достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет диффе­ренциации и на основе сфокусированных стратегий. Из-за таких стратегических компромис­сов компания не сможет достичь поставленных целей и сформировать конкурентное пре­имущество, поскольку стратегия ее расплывчата, устойчивого имиджа в глазах покупателей нет, следовательно, нет и шансов попасть в группу отраслевых лидеров.

К другим распространенным стратегическим ошибкам относятся: запаздывание в адапта­ции своих компетенций и конкурентных возможностей к усиливающемуся конкурентному давлению; концентрация на получении краткосрочной прибыли вместо создания долгосроч­ной конкурентной позиции; промедление со снижением цен в ответ на аналогичные дейст­вия конкурентов; создание избыточных мощностей в условиях замедления роста отрасли; чрезмерные затраты на рекламу и продвижение в попытке преодолеть падение объемов про­даж; недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек.