Стратегия на этапе позднего роста

Защита флангов

Эффективное дополнение к стратегии позиционной обороны, т.к. защищает наиболее уязвимые участки (в товарной линейке). Например, выпуск еще более дешевого, относительно конкурента товара

Упреждающие оборонительные действия

Нанесение ударов до того, как конкурент серьезно угрожает компании.

Типично подавать рыночные сигналы конкурентам, например, резко снизить цены на продукцию

Стратегия на этапе позднего роста рынка

Отражение атаки

Нанесение атакующему конкурент^удара в самое уязвимое место

Мобильная оборона

Расширение или диверсификацию рыночных усилий компании, направленных на укрепление стратегических позиций, например, удовлетворение ожиданий потребителей

Стратегия на этапе позднего роста рынка

Вынужденное сокращение

Отказ от оборонительных действий на уязвимых областях и концентрация усилий на поддержке оставшихся рынков.

 

Компания – стремится к занятию

Единственной рыночной ниши

Стратегии крупных компаний

– Современный рынок сегментирован и конкурентен

– Маркетинг ищет для компании новые возможности, т.е. рыночные ниши

– Сегментация фиксирует различия между группами потребителей и компания предлагает им продукты с дополнительными характеристиками и по разным ценам

– Крупные компании предпочитает находиться в нескольких рыночных нишах одновременно, либо лидировать на рынке

Стратегия единственной рыночной ниши

– Эффективна на стадии возникновения и роста рынка

– Малоэффективна на стадии зрелости рынка, в связи с падением денежных потоков

– Успешные стратегии в рыночных нишах строятся на формировании потребительской ценности для клиентов. Эти ценности «заточены» под выгоды потребителей и редко могут быть перенесены на дифференцируемый рынок

Стратегия единственной рыночной ниши

Выход в рыночную нишу для небольшой компании более перспективно, чем выход на существующий дифференцированный рынок:

• пионеры не имеют больших финансовых ресурсов для расширения/создания производства и продвижения товаров на рынок

• рыночная конкуренция принимает жесткие формы, где конкуренты стремятся ослабить позиции компании

• персонал компании обладает компетенциями работать только в освоенной рыночной нише и не готов к выходу на более широкий рынок

Стратегия единственной рыночной ниши

Успешные нишевые стратегии:

1. предложение целевой аудитории:

– превосходные характеристики товара (PORSHE)

– новые услуги, в том числе, дополнительные;

– превосходные компетенции персонала;

– привлекательный имидж (ROLEX).

2. предложение более низких цен для конкретной целевой ниши. Данной стратегии придерживаются региональные компании (строительные, бухгалтерские и т.п.), предлагающие более низкие цены, чем крупные национальные компании. Это возможно за счет более низких издержек.

Стратегия единственной рыночной ниши

Требования к жизнеспособности стратегии компании в рыночной нише:

– Наличие отдельной ниши - группы покупателей, которые нуждаются в товаре/услуге

– Наличие особой структуры издержек. Важно не иметь высокие издержки из-за специализации на рынке и ограниченном количестве покупателей в этой нише.

– Отсутствие стратегических интересов у сильных конкурентов в этой нише. В противном случае, крупная компания может занять эту нишу4, вытеснив небольшую компанию.

– Отсутствие потенциала ниши для крупных игроков.

– Долгосрочная стабильность. Компания «складывает все яйца в одну корзину», что чревато потерей рынка в случае изменения внешней рыночной среда (обще экономического спада, ухудшения конъюнктуры рынка)

Стратегия единственной рыночной ниши

На этапе зрелости таких рыночных ниш, условия существования компании на рынке ухудшаются:

– На фазе роста на рынок выходят крупные игроки и «пробуют» рынок, где могут и остаться (рынки PC, автомобилей).

– Конкуренты, освоившие выпуск недорогой продукции (за счет оптимизации технологий) стремятся найти ниши для продвижения этой продукции (рынок фототехники, химикатов)

– Достижения в области менеджмента. Крупные компании стремятся создавать стратегические бизнес-единицы, каждая из которых прибыльна, имеют собственную маркетинговую стратегию и внутреннюю организацию.

Стратегия единственной рыночной ниши

Продолжительность жизни компании, ориентированной на одну рыночную нишу зависит от стратегических интересов крупных конкурентов и высоты барьеров входа в эту нишу.

Примеры

1.В период возникновения рынка вычислительных машин IBM лидировала в производстве больших ЭВМ, DEC — в области мини-ЭВМ, & Apple — в создании персональных компьютеров По мере развития рынка отдельные его сегменты входили в фазу зрелости, поощряя действовавших на них конкурентов к вторжению в смежные области. Так, IBM вторглась на рынок ПК и мини-ЭВМ

2. В 1960-х гг. Ford и General Motors доминировали на рынке массовых моделей автомобилей, японские фирмы атаковали рынок малолитражек, a Mercedes, BMW и Jaguar лидировали среди производителей высококлассных автомашин.

По мере развития рынка отдельные его сегменты входили в фазу зрелости, поощряя действовавших на них конкурентов к вторжению в смежные области. Так, Ford и GM начали производить эксклюзивные модели

Конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка, ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами. Так, в течение последних 25 лет японские компании продвигались именно в этом направлении в производстве автомобилей, фототехники, химикатов и во многих других областях.

Со временем нишевые стратегии становятся все менее жизнеспособными. Такие известные нишевые компании, как Aston Martin, Ferrari, Financial Times, Perrier, Gucci и Mont Blanc вошли теперь в состав крупных многонишевых корпораций. Продолжительность «жизни» нишевой фирмы может быть весьма длительной, однако это зависит от стратегических интересов ее конкурентов и высоты барьеров, которые могут быть воздвигнутых на пути проникновения на «островок» новых компаний.

 

Компания – претендент на лидерство.

Удержание лидерских позиций.

Фаза быстрого роста рынка

– Появление новых сегментов и сфер использования товаров

– Рост участников рынка

– Снижение цен на товары за счет накопления опыта и роста масштабов производства снижение издержек на единицу продукции

– Реализация глобальных планов крупных компаний

– Расширение ассортиментной линейки

– Снижение прибыли у неэффективных игроков

Фаза зрелости рынка

– Стабилизация количества потребителей на рынке

– Сохранение или захват чужих долей на рынке

– Потребители являются профессиональны

– Трудно найти отличительные свойства товара – товар массового потребления

– Избыточные производственные мощности, прессинг иностранных производителей

– Усиление позиции дилеров, т.к. они поставляют и продукцию иностранных поставщиков

– Сложности снижения издержек

– Снижение внутриотраслевой конкуренции

– Возведение барьеров крупными игроками на рынке, например,

производители моющих средств, производство нефти

Претендент на лидерство

Компании, которые стремятся превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место.

Размер компании не имеет значение

Наиболее эффективной стратегией претендента является:

• Поиск новых сегментов на новом рынке

• Предложение новых модификаций товара

Маркетинговая стратегия лидера рынка становится понятной при появлении первых агрессивных действий его основного конкурента на фазе роста рынка

Особенности компании лидера рынка

1. Большая доля рынка

2. Меньшие издержки на производство на единицу продукции

3. Более высокие цены для оптовых покупателей

4. Более высокая чистая прибыль

5. Наличие ресурсов для проведения «карательных» акций против конкурента