Тема 1. Стратегии опережения конкурентов по издержкам.

Тема 1. Стратегии опережения конкурентов по издержкам.

Можно выделить три звена цепочки ценности, где обычно наблюда­ются существенные различия в издержках конкурирующих компаний, а именно: на этапе по­ставщиков, во внутренней деятельности компании, на этапе оптовых или розничных торговцев. Если высокие издержки возникают в первом или третьем звеньях цепочки ценности, то сниже­ние затрат требует мероприятий, выходящих за рамки собственной деятельности компании.

Сокращение издержек на уровне поставщиков

Если высокие издержки возникают из-за затрат на приобретение товаров и материалов (первое звено цепочки), то компания может предпринять такие действия.

• Попытаться договориться с поставщиками о более выгодных ценах.

• Наладить сотрудничество с поставщиками в разработке дизайна изделий и подборе мате­риалов, чтобы помочь им снизить издержки, следовательно, и цены.

• Перейти на более дешевые товары-заменители.

• Наладить сотрудничество с поставщиками для выявления взаимовыгодных возможностей снижения издержек, например, организовать поставку точно в срок для сокращения запа­сов материалов на складах и соответственно затрат на их содержание; поставщики полу­чают возможность сэкономить на хранении и транспортировке продукции и оптимизации графика поставок. Это выгодно и для компании, и для поставщиков (в отличие от ситуа­ции, когда экономия компании означает рост затрат для ее поставщика).

• Интегрироваться "назад", чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ре­сурсов; однако на практике это редко осуществимо.

• Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения их в других звеньях (обычно рассматривается как крайняя мера).

Сокращение издержек на этапе распространения

Снизить высокие издержки в третьем звене цепочки можно с помощью следующих мер.

• Заставить оптовых и розничных торговцев снизить наценки на реализуемый товар.

• Наладить тесный контакт с операторами каналов распространения для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат. Производитель шоколада знает, что транспортировка его про­дукции в жидком виде в специальных автоцистернах вместо поставки в плитках сокращает затраты компании-потребителя – производителя шоколадных конфет – на распаковку и растворение шоколада, а также устраняет его собственные расходы на формовку и упаковку.

• Перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая переход на более дешевые каналы распространения (например, торговля через Internet), а также ин­теграцию "вперед".

• Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения их в других звеньях (обычно рассматривается как крайняя мера).

Сокращение издержек в собственной деятельности компании

В случае слишком высоких издержек во внутренних видах деятельности компании менед­жерам можно рекомендовать следующие методы.

• Внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды деятельности, в первую оче­редь в те, издержки по которым превышают уровень конкурентов.

• Исключить затратные виды деятельности, модифицируя цепочку ценности компании. Например, можно исключить виды деятельности, вклад которых в увеличение потреби­тельской ценности минимально, изменить модель бизнеса, исключить звенья посредни­ков, организовать поставку продукции непосредственно конечному потребителю, перейти на электронную торговлю. Ряд компаний, вообще исключили из цепочки ценности традиционное обслуживание клиента при личной встрече с ними, заменив это Интернетом.

• Переместить высокозатратные виды деятельности (например, НИОКР или производст­венные операции) в географические районы, где их можно выполнить дешевле.

• Выявить виды деятельности, которые при выполнении подрядчиками или поставщиками обходятся дешевле.

• Инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные технологии (автома­тизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль).

• Совершенствовать самые затратные этапы технологического процесса (например, произ­водители микросхем нередко создают собственные аналоги запатентованных решений, чтобы не выплачивать роялти; производители автомобилей заменяют внешние металли­ческие детали машин пластиковыми или резиновыми).

• Упростить конструкцию товара, сделать его более технологичным и экономичным в изготовлении.

• Компенсировать высокие издержки в одном звене цепи, снижая их в других (обычно рас­сматривается как крайняя мера).

Тема 2. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества.

Существует шесть типов наступательной стратегии.

• Достичь и превзойти конкурента.

• Использовать слабые стороны конкурента.

• Одновременно наступать на нескольких фронтах.

• Захватывать незанятые пространства.

• Партизанская война.

• Упреждающие удары.

Догнать и перегнать конкурента

Чтобы не отстать от конкурентов, компания может направить свои усилия на нейтрализа­цию или достижение превосходства над ними. Нейтрализация означает сведение на нет кон­курентного преимущества сильного противника, достижение превосходства – попытку ото­брать привлекательную долю рынка у конкурента, несмотря на его более выгодную позицию и преимущество в ресурсах. Атака на конкурента становится необходимой, если тот превос­ходит нападающего либо свойствами предлагаемого товара, либо организационными возможно­стями и ресурсами. Одна из самых результативных наступательных стратегий – предложение товара та­кого же качества, но по более низкой цене.

Классический случай – атака на конкурентов в форме предложения аналогичного по ка­честву товара по более низкой цене. Такой шаг позволяет увеличить долю рынка при усло­вии, что основной конкурент не сможет снизить цены, а атакующая компания сумеет убедить потребителей в том, что ее товар не уступает по качеству товару конкурента. Однако рост до­ходов при ценовой конкуренции возможен только в том случае, если снижение прибыли на единицу продукции компенсируется выигрышем в объемах продаж. Активную ценовую конкуренцию удобно начинать при наличии преимущества по издержкам, вытесняя конкурентов за счет низкой цены.

Другие варианты наступательной стратегии: использование прорыва в технологиях (вызывает моральное устаревание товара конкурента), придание товару новых потребитель­ских свойств (для привлечения клиентов конкурента), рекламная кампания с элементами ан­тирекламы (в Европе и странах СНГ запрещена), сооружение новых производ­ственных мощностей в непосредственной близости от заводов конкурента, расширение ас­сортимента товаров (для создания аналогов каждого товара конкурента), создание системы обслуживания клиентов, какой нет у конкурента.

Инициировать ценовую конкуренцию целесообразно лишь в том случае, если у компа­нии есть значительное конкурентное преимущество по издержкам или обширные фи­нансовые ресурсы.

Соперничать с конкурентом в тех сферах, где его позиции сильны, очень трудно. Успех приходит не сразу и зависит от того, сумела ли компания достичь преимущества по издерж­кам, по уровню обслуживания потребителей, по дифференциации, по созданию уникальных конкурентных возможностей (сокращение периода времени от разработки товара до выведе­ния на рынок, собственные ноу-хау, быстрая реакция на изменение предпочтений потреби­телей). Если перспективы повышения прибыли или укрепления конкурентных позиций со­мнительны, пытаться догнать и перегнать конкурента по цене вряд ли целесообразно.

Партизанская война

Эта стратегия больше подходит небольшим компаниям, у которых для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли не хватает ресурсов и знания рынка. "Партизаны" используют принцип "удар–отход", действуя там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой для себя, захватить конкурента врасплох либо в удачный момент переманить чужих клиентов. В набор партизанских методов входят внезапные рейды на территорию противника с неожи­данным резким снижением цен (чтобы перехватить выгодный заказ или переманить ключе­вого потребителя), неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20%-ной скидки в течение недели, чтобы спровоцировать переключение потребителей с товаров конкурента на свои), проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами (забастовка или срыв графиков по­ставки). В эту же категорию входят такие действия, как сокращение сроков поставки, если сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за разнооб­разия моделей конкурентов. Если соперники применяют нечестные или неэтичные методы конкуренции, компания может подать в суд, обвинив конкурентов в нарушении антимоно­польного законодательства или недобросовестной рекламе.

Стратегия партизанской войны состоит в оперативном использовании любой представляю­щейся возможности, но осторожно, чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов.

Выбор объекта атаки

Компания должна проанализировать, против кого из соперников и какие активные кон­курентные действия следует предпринимать. Четыре типа компаний представляют собой оп­тимальные объекты для атаки.

1. Лидеры рынка. Можно и нужно атаковать лидера по размеру и доле рынка, если он не справляется со своим объемом работы. Об уязвимости лидера говорит недовольство кли­ентов, ассортимент товаров (такой же, как у конкурентов и даже уже), слабая конкурент­ная стратегия, упорное нежелание расстаться с устаревшей технологией, некогда обеспе­чившей лидеру его нынешнее положение, устаревшие технологии и оборудование, увле­чение диверсификацией в другие отрасли, снижение прибыли. Атака приносит успех, если компания за счет изменения своей цепочки ценности добивается конкурентного преимущества по издержкам или за счет дифференциации. Атака на лидера необязатель­но проводится для захвата лидерства, целью может быть привлечение части клиентов ли­дера или укрепление своих позиций. Однако атака на сильных конкурентов – лидеров рынка может привести лишь к потере ценных ресурсов атакующего или спровоцировать жесткую и убыточную войну за долю рынка.

2. Ближайшие последователи. Атака на них целесообразна, если атакующий обладает мощ­ными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно.

3. Компании, находящиеся на грани ухода с рынка. Атака ускоряет их уход.

4. Небольшие местные и региональные компании. Обычно их опыт и возможности ограничены, поэтому можно переманить их крупнейших и лучших клиентов, особенно если это быст­рорастущие компании, которым тесны региональные рамки, а местные компании не в со­стоянии удовлетворить их растущие требования.

Плацдарм для атаки

Планы проведения активной наступательной стратегии компании должны основываться на том, что ей удается лучше всего, – на ключевых компетенциях, преимуществах в ресурсах и конкурентных возможностях. Краеугольным камнем наступательной стратегии становится хорошая ключевая компетенция, уникальная конкурентная возможность, инновационный про­дукт, технологическое превосходство, преимущество по издержкам в производстве или сбыте, какое-либо преимущество на основе дифференциации. Для достижения успеха желательно, чтобы возможности и ресурсы компании превышали аналогичные возможности конкурента.

Наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, в иде­альном случае – на конкурентном преимуществе.

Уклонение от конкуренции

Если компания не может избежать участия в глобальной конкуренции, то ей стоит рассмот­реть следующие стратегические подходы: концентрация бизнеса на том звене цепочки ценно­сти, где у нее богатый опыт и конкурентные преимущества; создание совместного предприятия с компанией, ведущей операции в глобальном масштабе; продажа своего бизнеса (включение на условиях поглощения) глобальной компании, которой такое приобретение требуется для про­никновения на местный рынок".

Выход на глобальный уровень

Если местная компания на развивающемся рынке располагает какими-либо ценными с точки зрения глобального рынка ресурсами и возможностями, она может, в ответ на конку­рентное давление глобальных компаний, открыть собственные операции на глобальном уровне.

 

Стратегия специализации

Специализированная компания направляет свои усилия на приобретение уникальных знаний и опыта в производстве одного конкретного продукта или товарной группы, эксплуа­тации одной технологии, обслуживании одного сегмента потребителей (часто имеющих спе­цифические потребности). Компания стремится сформировать ресурсную базу и развить конкурентные возможности в своей специализации, чтобы получить конкурентное преиму­щество в одной узкой области. Многие компании в высокотехнологичных отраслях стремятся к лидерст­ву в определенной технологии, обеспечивая себе конкурентное преимущество за счет опере­жения соперников в применении этой технологии и уникального технического опыта.

Стратегии выхода из кризиса

Когда в тяжелое положение попадают перспективные и заслуживающие сохранения компа­нии, целесообразно поскорее выявить и устранить причины конкурентной и финансовой слабо­сти. Первостепенная задача менеджмента в выработке стратегии выхода из кризиса – установ­ление причин кризиса компании. Чем он вызван – неожиданным экономическим спадом, сла­бой конкурентной стратегией, неудачной реализацией хорошей стратегии, высокими операционными издержками, отсутствием необходимых ресурсов, слишком большой задолженностью? Можно ли спасти компанию или ситуация безнадежна? Очень важно понять причины кри­зиса и степень их серьезности, поскольку разные причины требуют разных стратегий спасения.

Вот некоторые самые распространенные причины кризисной ситуации: привлечение слишком больших заемных средств; переоценка потенциала роста продаж; игнорирование снижения прибыли в ходе борьбы за увеличение доли рынка с помощью резкого снижения цен; слишком высокая доля постоянных издержек из-за неэффективного использования производственных мощностей; неспособность создать экономически эффективные иннова­ционные технологии или модели; избыточное инвестирование в не оправдавшие себя техно­логические проекты; переоценка собственных возможностей проникновения на новые рын­ки; частое изменение стратегии; действия более сильных соперников. Решить эти проблемы и успешно вывести компанию из кризиса можно с помощью следующих действий.

• Распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся час­ти бизнеса.

• Пересмотр текущей стратегии.

• Принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов.

• Сокращение издержек.

• Одновременное применение нескольких вышеперечисленных мер.

Распродажа части активов

Стратегия распродажи части активов приносит успех в ситуации, когда компании жиз­ненно необходимо получить свободные денежные средства; два самых реальных источника этих средств – продажа части активов компании (предприятий, оборудования, земли, патен­тов, товарно-материальных запасов, прибыльных подразделений и пр.) и введение чрезвы­чайных мер по экономии (прекращение выпуска малорентабельных видов товаров, закрытие или продажа устаревших предприятий, сокращение штатов, уход с отдаленных рынков, со­кращение количества услуг потребителям). Иногда компании в кризисном положении рас­продают часть активов не столько для того, чтобы избавиться от малорентабельных операций и прекратить неэффективное расходование денежных средств, сколько для того, чтобы ис­пользовать высвободившиеся средства для спасения и оздоровления оставшихся видов дея­тельности. В таких случаях дело сводится к перемещению активов из второстепенных видов деятельности в основные для создания базы обновления стратегии.

Пересмотр стратегии

Если плохие результаты обусловлены неудачной стратегией, надо пересмотреть стратегию, в частности: изменить стратегию конкуренции; пересмотреть внутреннюю организацию бизнеса и функциональные стратегии и привести в соответствие с общей бизнес-стратегией; объеди­ниться с другой компанией на условиях слияния и разработать новую стратегаю с учетом силь­ных сторон новой компании; сократить ассортимент выпускаемой продукции или количество обслуживаемых сегментов для соответствия с конкурентными возможностями и преимущест­вами компании. Выбор действий зависит от ситуации в отрасли, сильных и слабых сторон ком­пании, ее конкурентных возможностей по сравнению с основными конкурентами и от степени серьезности проблем. Окончательное решение принимается после тщательного анализа отрас­левой ситуации, основных конкурентов и собственной конкурентной позиции компании, ее ре­сурсной базы и интеллектуального капитала. В целом можно сказать, что при пересмотре стратегии компания должна ориентироваться на свои сильные стороны и конкурентные возможности.

Сокращение издержек

Стратегия выхода из кризиса с помощью сокращения издержек дает оптимальные резуль­таты, если можно радикально пересмотреть цепочку ценности и структуру издержек компа­нии; если неэффективность операционной деятельности очевидна и корректируема; если издержки компании явно завышены и есть резерв для их снижения; если объем продаж компа­нии обеспечивает безубыточность деятельности. В рамках общей стратегии сокращения из­держек особое внимание должно уделяться сокращению административных расходов, ис­ключению второстепенных или малоэффективных видов деятельности из цепочки ценности, модернизации существующих производственных мощностей и оборудования для повышения производительности, временному отказу от инвестиций во второстепенные проекты или ви­ды деятельности, реструктуризации задолженности для сокращения процентных выплат по долговым обязательствам и отсрочки их погашения.

Комплексная стратегия

Комплексная стратегия выхода из кризиса используется в тяжелых ситуациях, когда нуж­но действовать быстро и по всему фронту. Кроме того, эту стратегию нередко используют но­вые менеджеры, приглашенные в компанию на условиях полной свободы действий для пре­одоления кризиса. Чем серьезнее проблемы, стоящие пред компанией, тем эффективнее комплексная стратегия.

Вывод компании из кризиса – рискованное предприятие и нередко заканчивается неуда­чей. Исследование 64 компаний, оказавшихся в кризисном положении, в восьми базовых от­раслях экономики не выявило ни одного примера успешного выхода из кризиса". Многие оказавшиеся в сложном положении компании слишком медлят с началом антикризисных мер. Другие отказываются от борьбы из-за недостаточности финансовых и управленческих ресурсов, из-за низких темпов роста отрасли и слишком жесткой конкуренции за долю рын­ка. Нередко конкуренты слишком сильны, чтобы можно было рассчитывать на победу в дли­тельной ожесточенной борьбе. Даже в случае успешного преодоления кризисной ситуации требуется немало усилий и организационных изменений, прежде чем конкурентоспособность и прибыльность компании будут полностью и надолго восстановлены.

Стратегии последнего тайма

Стратегии последнего тайма – компромиссный вариант между стратегиями сохранения существующих позиций и стратегией немедленного выхода. На этапе заката компании неред­ко применяют стратегию последней жатвы, когда компания жертвует рыночной позицией ради немедленного получения максимальной прибыли. Главная финансовая цель такой стра­тегии — извлечение максимального количества наличных денежных средств из угасающей компании для последующего использования в других бизнес-проектах. Оперативная смета и объем реинвестируемых средств в такой компании утверждаются в минимально необходи­мых размерах. Капитальные затраты на новое оборудование прекращаются или выделяются в последнюю очередь (за исключением случаев, когда настоятельно требуется срочно заменить оборудование); основное внимание уделяется продлению срока использования имеющегося оборудования и производственных мощностей.

Руководство постепенно сокращает расходы на продвижение товаров, не слишком замет­но снижает качество продукции, прекращает предоставление второстепенных услуг потреби­телям и пр. Подобные действия неизбежно приводят к снижению объемов продаж и доли рынка, однако если сокращение расходов идет опережающими темпами, то прибыль после уплаты налогов и чистый денежный поток увеличиваются (хотя бы временно). Бизнес посте­пенно угаснет, но перед этим из него будет извлечено все, что можно.

Стратегия последнего тайма подходит слабой компании в следующих обстоятельствах.

1. Когда перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны — такая си­туация складывается сегодня в табачной промышленности, производстве видеомагнито­фонов и видеокассет (вытесняемых цифровыми видеопроигрывателями и цифровыми дисками), а также трехдюймовых дискет.

2. Когда реанимация компании обойдется слишком дорого; когда лучшее, на что компания может рассчитывать, это достижение уровня безубыточности.

3. Когда сохранение имеющейся доли рынка требует все больших затрат, как в случае с про­изводителями фотопленки для обычных фотоаппаратов.

4. Когда ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема про­даж – производители принтеров вряд ли столкнутся со значительным падением объемов продаж матричных принтеров, даже если переключат рекламную кампанию на продвиже­ние лазерных моделей.

5. Когда есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную отрасль – производители матричных принтеров предпочитают перекачивать все свои ре­сурсы в производство недорогих лазерных принтеров с высоким качеством печати.

6. Если угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифициро­ванной компании; лучше постепенно закрыть второстепенные виды деятельности, чем по­стоянно ощущать их негативное влияние на прибыльность более важных подразделений.

7. Если угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт общей модели бизнеса и имиджу компании (устойчивый объем продаж, престиж, сбалансирован­ный товарный ряд).

Чем больше перечисленных условий наблюдается в рассматриваемой ситуации, тем целе­сообразнее стратегия последнего тайма.

Стратегия последнего тайма лучше всего подходит диверсифицированным компаниям, где есть побочные или второстепенные виды деятельности либо подразделения со слабыми конкурентными позициями или оперирующие в непривлекательных отраслях. Такие компа­нии имеют возможность перебросить денежные потоки из второстепенных и малоперспек­тивных видов деятельности в подразделения с более высоким потенциалом прибыльности или направить их на приобретение новых компаний.

 

Стратегия первопроходца

Преимущества стратегии:

• Преимущество первого хода

• Наглядное отличительное преимущество

• Более высокие цены

• Издержки переключения (ребрендинг)

• Экономия на базе знаний (опыта работы) и роста масштаба производства,

По данным Института стратегического планирования (PIMS, UK), данные о 3000 СБЕ 450 компаний показывают:

• Норма возврата инвестиций на 35% выше чем у последователей;

• 70% компаний сейчас занимают лидирующее положение

• На фазе зрелости рынка доля первопроходцев 29%, ранних последователей – 17%, поздних последователей – 12%

Единственной рыночной ниши

Стратегии крупных компаний

– Современный рынок сегментирован и конкурентен

– Маркетинг ищет для компании новые возможности, т.е. рыночные ниши

– Сегментация фиксирует различия между группами потребителей и компания предлагает им продукты с дополнительными характеристиками и по разным ценам

– Крупные компании предпочитает находиться в нескольких рыночных нишах одновременно, либо лидировать на рынке

Стратегия единственной рыночной ниши

– Эффективна на стадии возникновения и роста рынка

– Малоэффективна на стадии зрелости рынка, в связи с падением денежных потоков

– Успешные стратегии в рыночных нишах строятся на формировании потребительской ценности для клиентов. Эти ценности «заточены» под выгоды потребителей и редко могут быть перенесены на дифференцируемый рынок

Стратегия единственной рыночной ниши

Выход в рыночную нишу для небольшой компании более перспективно, чем выход на существующий дифференцированный рынок:

• пионеры не имеют больших финансовых ресурсов для расширения/создания производства и продвижения товаров на рынок

• рыночная конкуренция принимает жесткие формы, где конкуренты стремятся ослабить позиции компании

• персонал компании обладает компетенциями работать только в освоенной рыночной нише и не готов к выходу на более широкий рынок

Стратегия единственной рыночной ниши

Успешные нишевые стратегии:

1. предложение целевой аудитории:

– превосходные характеристики товара (PORSHE)

– новые услуги, в том числе, дополнительные;

– превосходные компетенции персонала;

– привлекательный имидж (ROLEX).

2. предложение более низких цен для конкретной целевой ниши. Данной стратегии придерживаются региональные компании (строительные, бухгалтерские и т.п.), предлагающие более низкие цены, чем крупные национальные компании. Это возможно за счет более низких издержек.

Стратегия единственной рыночной ниши

Требования к жизнеспособности стратегии компании в рыночной нише:

– Наличие отдельной ниши - группы покупателей, которые нуждаются в товаре/услуге

– Наличие особой структуры издержек. Важно не иметь высокие издержки из-за специализации на рынке и ограниченном количестве покупателей в этой нише.

– Отсутствие стратегических интересов у сильных конкурентов в этой нише. В противном случае, крупная компания может занять эту нишу4, вытеснив небольшую компанию.

– Отсутствие потенциала ниши для крупных игроков.

– Долгосрочная стабильность. Компания «складывает все яйца в одну корзину», что чревато потерей рынка в случае изменения внешней рыночной среда (обще экономического спада, ухудшения конъюнктуры рынка)

Стратегия единственной рыночной ниши

На этапе зрелости таких рыночных ниш, условия существования компании на рынке ухудшаются:

– На фазе роста на рынок выходят крупные игроки и «пробуют» рынок, где могут и остаться (рынки PC, автомобилей).

– Конкуренты, освоившие выпуск недорогой продукции (за счет оптимизации технологий) стремятся найти ниши для продвижения этой продукции (рынок фототехники, химикатов)

– Достижения в области менеджмента. Крупные компании стремятся создавать стратегические бизнес-единицы, каждая из которых прибыльна, имеют собственную маркетинговую стратегию и внутреннюю организацию.

Стратегия единственной рыночной ниши

Продолжительность жизни компании, ориентированной на одну рыночную нишу зависит от стратегических интересов крупных конкурентов и высоты барьеров входа в эту нишу.

Примеры

1.В период возникновения рынка вычислительных машин IBM лидировала в производстве больших ЭВМ, DEC — в области мини-ЭВМ, & Apple — в создании персональных компьютеров По мере развития рынка отдельные его сегменты входили в фазу зрелости, поощряя действовавших на них конкурентов к вторжению в смежные области. Так, IBM вторглась на рынок ПК и мини-ЭВМ

2. В 1960-х гг. Ford и General Motors доминировали на рынке массовых моделей автомобилей, японские фирмы атаковали рынок малолитражек, a Mercedes, BMW и Jaguar лидировали среди производителей высококлассных автомашин.

По мере развития рынка отдельные его сегменты входили в фазу зрелости, поощряя действовавших на них конкурентов к вторжению в смежные области. Так, Ford и GM начали производить эксклюзивные модели

Конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка, ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами. Так, в течение последних 25 лет японские компании продвигались именно в этом направлении в производстве автомобилей, фототехники, химикатов и во многих других областях.

Со временем нишевые стратегии становятся все менее жизнеспособными. Такие известные нишевые компании, как Aston Martin, Ferrari, Financial Times, Perrier, Gucci и Mont Blanc вошли теперь в состав крупных многонишевых корпораций. Продолжительность «жизни» нишевой фирмы может быть весьма длительной, однако это зависит от стратегических интересов ее конкурентов и высоты барьеров, которые могут быть воздвигнутых на пути проникновения на «островок» новых компаний.

 

Фаза быстрого роста рынка

– Появление новых сегментов и сфер использования товаров

– Рост участников рынка

– Снижение цен на товары за счет накопления опыта и роста масштабов производства снижение издержек на единицу продукции

– Реализация глобальных планов крупных компаний

– Расширение ассортиментной линейки

– Снижение прибыли у неэффективных игроков

Фаза зрелости рынка

– Стабилизация количества потребителей на рынке

– Сохранение или захват чужих долей на рынке

– Потребители являются профессиональны

– Трудно найти отличительные свойства товара – товар массового потребления

– Избыточные производственные мощности, прессинг иностранных производителей

– Усиление позиции дилеров, т.к. они поставляют и продукцию иностранных поставщиков

– Сложности снижения издержек

– Снижение внутриотраслевой конкуренции

– Возведение барьеров крупными игроками на рынке, например,

производители моющих средств, производство нефти

Претендент на лидерство

Компании, которые стремятся превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место.

Размер компании не имеет значение

Наиболее эффективной стратегией претендента является:

• Поиск новых сегментов на новом рынке

• Предложение новых модификаций товара

Маркетинговая стратегия лидера рынка становится понятной при появлении первых агрессивных действий его основного конкурента на фазе роста рынка

Особенности компании лидера рынка

1. Большая доля рынка

2. Меньшие издержки на производство на единицу продукции

3. Более высокие цены для оптовых покупателей

4. Более высокая чистая прибыль

5. Наличие ресурсов для проведения «карательных» акций против конкурента

Тема 1. Стратегии опережения конкурентов по издержкам.

Можно выделить три звена цепочки ценности, где обычно наблюда­ются существенные различия в издержках конкурирующих компаний, а именно: на этапе по­ставщиков, во внутренней деятельности компании, на этапе оптовых или розничных торговцев. Если высокие издержки возникают в первом или третьем звеньях цепочки ценности, то сниже­ние затрат требует мероприятий, выходящих за рамки собственной деятельности компании.