Понятие стратегии, ее сущность и значение в деятельности предприятия

Перспективы

 

 

Цели

Стратегия

Задачи

 

Бюджеты Бюджеты

(текущие программы) (стратегические проекты)

 

Выполнение Выполнение

по текущим бюджетам по стратегическим проектам

 

Оперативный контроль Стратегический контроль

 

Объем производства

 

 

Цели А (при лучшем развитии)

 

Цели

 

Цели В (при худшем развитии)

 

0 t (время)

 

Цели

диверсификация

Стратегия

конкурентные

возможности потенциал

предприятия

внутренние резервы

 

0 t (время)

 

В стратегическом планировании цели устанавливаются с учетом потенциальных возможностей развития внутренней и внешней среды предприятия, а также возможностей диверсификации производства, поскольку развитие экономики происходит быстрыми темпами, и изменения во внешней среде носят глобальный и непредсказуемый характер. Такие процессы возникают в экономике капиталистических стран в 60-е годы ХХ века и требуют новых подходов в планировании и нового содержания перспективного планирования.

Процесс разработки стратегических решений проходит следующие этапы:

1- анализ перспектив развития;

2- анализ позиций в конкурентной борьбе;

3- выбор стратегии;

4- анализ путей диверсификации;

5- постановка целей и задач.

Факторы, ограничивающие стратегическое планирование:

1 – стратегическое планирование не дает детальной картины будущего;

2 – стратегическое планирование не может быть сведено к набору простых процедур. Оно представляет собой образ мышления, который достигается в процессе теоретической подготовки и практической деятельности.

3 – для реализации стратегического планирования необходимы большие усилия управленцев;

4 - стратегическое планирование увеличивает риск от принятия ошибочных решений, особенно при разработке альтернатив;

5 – в стратегическом планировании наиболее сложным является не разработка стратегии, а ее реализация, т.к. необходимо создать режде всего команду по выполнению стратегии.

 

3. Задания перспективного планирования на предприятии

К основным задачам перспективного планирования можно отнести:

1) определение направлений и размеров капиталовложений и источников их формирования;

2) внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий;

3) диверсификация производства и обновление основных видов продукции;

4) поиск форм получения иностранных инвестиций;

5) совершенствование кадровой политики;

6) совершенствование управления на предприятии и т.д.

В результате перспективного планирования составляется перспективный (стратегический) план, который позволяет определить:

- реальные возможности развития;

- ресурсные ограничения развития;

- количественные и качественные последствия развития, что является особенно важным в условиях рыночной экономики.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного рынка достаточно неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей, поэтому, как правило, ограничиваются разработкой наиболее важных качественных показателей, которые в дальнейшем конкретизируются в соответствующих проектах и программах. Через такие программы осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов.

 

Общая характеристика стратегии (стратегического планирования)

1. Понятие стратегии, ее сущность и значение в деятельности предприятия

2. Виды стратегий предприятия. Стратегическая пирамида

3. Основные этапы формирования стратегии предприятия

 

Стратегический анализ

 

 

1. Назначение и цели стратегического анализа, его задачи и требования к информации

2. Анализ внешней среды предприятия, анализ макросреды

3. Анализ микросреды или непосредственного окружения

4. Анализ внутренней среды предприятия

5. Методы анализа среды

 

1. Назначение и цели стратегического анализа, его задачи и требования к информации

Стратегический анализ – этап стратегического планирования, на котором системно анализируются факторы внешнего делового окружения и внутренней среды для определения текущего состояния дел на предприятии и выявления условий для дальнейшего успешного развития предприятия на сложившемся рынке. Т.о. в ходе стратегического анализа создается необходимая информационная база, которая позволяет эффективно провести процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив.

Целью стратегического анализа является создание содержательного и более-менее формального описания предприятия, выявление особенностей, тенденций и возможных направлений его развития. Полученные данные стратегического анализа являются основой для определения общей концепции предприятия и способов управления им.

Функции стратегического анализа: описательная, пояснительная, прогнозная.

Результатом стратегического анализа является системная модель предприятия и его окружения.

Основные требования к стратегическому анализу:

1 – целенаправленность, т.е. позволяет определить границы объекта анализа и конкретность выводов;

2 – объективность, которая достигается с помощью использования соответствующих методов анализа, выбора показателей, характеризующих объект исследования;

3 – привлечение исполнителей с соответствующей подготовкой, уровнем знаний, обладающих необходимым опытом, а также выбор базы для сравнения;

4 – своевременность, т.е. время и продолжительность анализа должны способствовать принятию решений в нужный момент;

6 – системность – обеспечивает полноту и реальность выводов.

 

Информацией для стратегического анализа являются:

- опубликованные материалы предприятия – устав, годовые отчеты, статистические, финансовые и др. отчеты, направляемые в госорганы, экономические обзоры, рекламные материалы;

- внутренняя информация – отчеты руководству, данные статистического и бухучета, данные о предприятии (рейтинг, принадлежность к конкретной отрасли, сведения о владельцах, территориальное расположение, специализация, положение на рынке, дата основания и характер развития, объемы деятельности), различные записки руководству, материалы совещаний и т.д.;

- беседы с руководством и специалистами;

- данные о развитии отрасли, тенденции и прогнозы, опубликованные в периодической печати, отраслевых и других изданиях.

 

 

Методы анализа среды

Стратегический анализ дает предприятию информацию о состоянии внешней и внутренней среды, при этом анализ внутренней середы позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, а анализ внешней среды – возможности и угрозы внешней среды.

Сильные стороны являются базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которые оно должно стремиться укреплять и расширять.

Слабые стороны являются предметом пристального внимания руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Томпсон и Стриклэнд предложили набор характеристик, по которым можно составить перечень сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

Сильные стороны:

- выдающаяся компетентность;

- адекватные финансовые ресурсы;

- высокая квалификация;

- хорошая репутация у потребителей;

- лидерство на рынке;

- возможности получения экономии от роста объемов производства;

- степень защищенности от сильного конкурентного давления;

- современная технология;

- преимущества в области издержек;

- преимущества в области конкуренции;

- наличие инновационных возможностей и их реализация;

- проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

- отсутствие ясных стратегических направлений;

- ухудшающаяся конкурентная позиция;

- устаревшее оборудование;

- низкая прибыльность по причине…;

- недостаток управленческого таланта;

- отсутствие некоторых типов ключевой компетенции и квалификации;

- плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

- отставание в области исследований и разработок;

- узкий ассортимент продукции;

- слабые рыночные исследования;

- маркетинговые способности ниже средних;

- неспособность финансирования необходимых изменений в стратегии и т.д.

Возможности внешней среды:

- выход на новые рынки ли сегменты рынка;

- расширение производственной линии;

- добавление сопутствующей продукции;

- вертикальная интеграция;

- ускорение роста рынка;

- успокоенность основных конкурентов;

- возможность перехода к лучшей стратегии и т.д.

Угрозы внешней среды:

- возможность появления новых конкурентов;

- рост продаж замещающего продукта;

- замедление роста рынка;

- неблагоприятная политика правительства;

- возрастающее давление конкурентов;

- спад делового цикла;

- изменение вкуса потребителей;

- неблагоприятные демографические изменения и т.д.

 

Существует несколько методов анализа среды, таких как SWOT-анализ, матрица возможностей, матрица угроз, составление профиля среды и т.д.

Наиболее распространенным является метод составления матрицы SWOT, которая позволяет на основании выявленных сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды, установить цепочки взаимосвязей между ними и в дальнейшем использовать их для формирования стратегии предприятия. Т.о. SWOT-анализ позволяет определить совместное влияние на деятельность предприятия внутренних и внешних факторов (комплексное) и определить возможные стратегические направления развития.

 

SWOT-матрица

SW OT	О - возможности	Т - угрозы
1. 2. . . .	1. 2. . . .
S – сильные стороны	SO	ST
1. 2. . . .	1. 2. . . .	1. 2. . . .
W – слабые стороны	WO	WT
1. 2. . . .	1. 2. . . .	1. 2. . . .

 

В матрице SWOT образуются 4 поля:

- SO – сила * возможности;

- ST – сила * угрозы;

- WO – слабость * возможности;

- WT – слабость * угрозы;

 

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия.

В отношении пар, которые возникают на поле SO, следует разработать стратегии по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле WO, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости.

Если пара находится на поле ST, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар на поле WT необходимо разрабатывать стратегию, которая позволила бы как избавиться от слабостей, так и устранить возникшую угрозу.

 

Выбранная стратегия должна основываться на том, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность, а именно неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть дополнительные возможности, если конкуренты не смогли устранить ту же угрозу.

 

Матрица возможностей и матрица угроз предполагает оценку их с т.з. важности и степени влияния на стратегию предприятия. Для этого применяется позиционирование каждой конкретной возможности в матрице возможностей и каждой конкретной угрозы в матрице угроз для того, чтобы выявить наиболее опасные угрозы и наиболее привлекательные возможности и сконцентрировать внимание и финансовые ресурсы именно в этих направлениях.

 

Метод составления профиля среды применим как для макросреды, так и для микро- и внутренней среды предприятия. С помощью этого метода оценивается относительная значимость для предприятия отдельных факторов среды. Этот метод является таблично-графическим.

 

Целеполагание

1. Основные составляющие процесса целеполагания

2. Установление миссии предприятия, ее назначение и содержание

3. Классификация целей предприятия

 

Выбор стратегии предприятия

 

1. Характеристика базовых стратегий предприятия. Стратегия роста

2. Стратегии стабилизации и выживания

3. Методика портфельного анализа

4. Область применения модели BKG и McKinsey

5. Выбор стратегии в соответствии с матрицей жизненного цикла (ADL)

 

Функциональные стратегии

1. Характеристика основных функциональных стратегий. Стратегия маркетинга

2. Особенности производственной стратегии предприятия

3. Состав и назначение финансовой стратегии предприятия

4. Необходимость разработки стратегии НИОКР

5. Содержание и назначение социальной стратегии предприятия

6. Место и роль стратегии организационных изменений

7. Назначение экологической стратегии предприятия

 

Содержание и назначение социальной стратегии предприятия

 

Социальная стратегия разрабатывается с целью обеспечения нормального восстановления рабочей силы на предприятии и создания хорошего микроклимата.

Составляющие социальной стратегии:

1) базовая стратегия, которая состоит в комплексном развитии социальной сферы, а именно:

- совершенствование социальной структуры рабочего коллектива, т.е. определение основных направлений действий не только по отношению ко всему коллективу, а и к отдельным социальным группам;

- улучшение условий и охраны труда, поддержка здоровья работников. При этом большое значение имеет специфика производства (наличие участков с повышенным травматизмом, профессиональные заболевания);

- улучшение жилищно-бытовых и социо-культурных условий работы сотрудников и их семей, т.е. определение основной цели и средства на создание и совершенствование социальной инфраструктуры предприятия.

2) целевые программы, которые в рамках разработки и реализации базовых стратегий должны решать наиболее приоритетные задачи социального развития предприятия с выделением целевого финансирования.

3) социальная защищенность работников предприятия – особое значение имеет в условиях нецивилизованного рынка, повышенной инфляции, роста цен и т.д. В этом случае предприятие за счет средств из прибыли может устанавливать компенсации работникам, пенсионерам, матерям-одиночкам, уменьшать стоимость товаров и услуг, которые реализуются в рамках социальной инфраструктуры предприятия и т.д.

 

Перспективы

 

 

Цели

Стратегия

Задачи

 

Бюджеты Бюджеты

(текущие программы) (стратегические проекты)

 

Выполнение Выполнение

по текущим бюджетам по стратегическим проектам

 

Оперативный контроль Стратегический контроль

 

Объем производства

 

 

Цели А (при лучшем развитии)

 

Цели

 

Цели В (при худшем развитии)

 

0 t (время)

 

Цели

диверсификация

Стратегия

конкурентные

возможности потенциал

предприятия

внутренние резервы

 

0 t (время)

 

В стратегическом планировании цели устанавливаются с учетом потенциальных возможностей развития внутренней и внешней среды предприятия, а также возможностей диверсификации производства, поскольку развитие экономики происходит быстрыми темпами, и изменения во внешней среде носят глобальный и непредсказуемый характер. Такие процессы возникают в экономике капиталистических стран в 60-е годы ХХ века и требуют новых подходов в планировании и нового содержания перспективного планирования.

Процесс разработки стратегических решений проходит следующие этапы:

1- анализ перспектив развития;

2- анализ позиций в конкурентной борьбе;

3- выбор стратегии;

4- анализ путей диверсификации;

5- постановка целей и задач.

Факторы, ограничивающие стратегическое планирование:

1 – стратегическое планирование не дает детальной картины будущего;

2 – стратегическое планирование не может быть сведено к набору простых процедур. Оно представляет собой образ мышления, который достигается в процессе теоретической подготовки и практической деятельности.

3 – для реализации стратегического планирования необходимы большие усилия управленцев;

4 - стратегическое планирование увеличивает риск от принятия ошибочных решений, особенно при разработке альтернатив;

5 – в стратегическом планировании наиболее сложным является не разработка стратегии, а ее реализация, т.к. необходимо создать режде всего команду по выполнению стратегии.

 

3. Задания перспективного планирования на предприятии

К основным задачам перспективного планирования можно отнести:

1) определение направлений и размеров капиталовложений и источников их формирования;

2) внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий;

3) диверсификация производства и обновление основных видов продукции;

4) поиск форм получения иностранных инвестиций;

5) совершенствование кадровой политики;

6) совершенствование управления на предприятии и т.д.

В результате перспективного планирования составляется перспективный (стратегический) план, который позволяет определить:

- реальные возможности развития;

- ресурсные ограничения развития;

- количественные и качественные последствия развития, что является особенно важным в условиях рыночной экономики.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного рынка достаточно неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей, поэтому, как правило, ограничиваются разработкой наиболее важных качественных показателей, которые в дальнейшем конкретизируются в соответствующих проектах и программах. Через такие программы осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов.

 

Общая характеристика стратегии (стратегического планирования)

1. Понятие стратегии, ее сущность и значение в деятельности предприятия

2. Виды стратегий предприятия. Стратегическая пирамида

3. Основные этапы формирования стратегии предприятия

 

Понятие стратегии, ее сущность и значение в деятельности предприятия

Стратегия (от греч. strategos – искусство генерала) – в военном значении это часть военного искусства, которая определяет общий характер вооруженной борьбы с целью победы.

С точки зрения бизнеса стратегия – целенаправленная деятельность по планированию производства продукции, маркетингу и управлению персоналом.

Существуют разные подходы к определению стратегии предприятия. Например, по мнению Ансоффа стратегия – системный подход, обеспечивающей сложной организации сбалансированность и общее направление роста.

По Чандлеру стратегия – определение долгосрочных целей и задач предприятия, курса действий и распределения ресурсов, направленных на достижение целей.

По мнению специалистов Института стратегического планирования США стратегия – это решения и политики, которые приняты к выполнению и непосредственно влияют на финансовую деятельность предприятия. Такие решения и политики сопровождаются распределением и перераспределением ресурсов и имеют необратимый характер.

Таким образом, стратегия – генеральное направление, которое в долгосрочной перспективе должно привести предприятие к поставленной цели. Т.е. стратегия – это система, определяющая направление перспективного развития предприятия, имеющая необходимую научную и ресурсную базу, обеспечивающая сложной организации сбалансированность и общее направление роста и выступающая в качестве средства достижения целей.

Стратегия – принятые высшим руководством организации направления развития всех ее элементов и способы деятельности для достижения главных долгосрочных целей с учетом позиций в окружающей среде и реальных возможностей развития.

Стратегия – сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современное предприятие может противостоять меняющимся условиям и добиваться роста.

Стратегия помогает предприятию ответить на такие основные вопросы:

1 – какие направления деятельности следует развивать?

2 – какая потребность существует в капитальных вложениях и наличных ресурсах?

3 – какова возможная отдача тех направлений, которые выбраны?

Ансофф определил такие особенности стратегии:

1- процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием, а, как правило, заканчивается установлением общих направлений, по которым будет обеспечено укрепление позиций предприятия;

2- сформулированная стратегия должна быть использована для разработки проектов методом поиска. При этом роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточиться на отдельных возможностях, отказаться от других возможностей, которые несовместимы с выбранной стратегией;

3- необходимость в конкретной стратегии отпадает, как только реальный ход вещей выводит предприятие на ожидаемый уровень развития;

4- в ходе формирования стратегии невозможно предусмотреть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных действий, поэтому необходимо предусматривать возможные альтернативы;

5- формирование стратегии происходит на основании неполной и неточной информации, поэтому при появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение предыдущая стратегия и поэтому необходима обратная связь в процессе стратегического планирования для обеспечения своевременного пересмотра стратегии.

 

Ансофф определил 4 группы правил, которых следует придерживаться при формировании стратегии:

1- те, которые используются при оценке результатов деятельности предприятия ежедневно:

- качественные: ориентиры развития;

- количественные: конкретные задания.

2- те, по которым складываются отношения предприятия с внешней средой, – это называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса;

3- те, по которым устанавливаются отношения и взаимосвязи внутри предприятия – организационная концепция;

4- те, по которым предприятие ведет свою повседневную деятельность – текущие оперативные задания, приемы, инструменты и т.д.