Область применения модели BKG и McKinsey

Основными методами портфельного анализа. Наиболее часто используемыми в деятельности предприятия, являются модель BKG, модель McKinsey, модель жизненного цикла.

Модель BKG позволяет классифицировать каждое СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и по темпам роста годовых объемов продаж в отрасли.

Используя эту матрицу. Можно определить:

1- какое СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами;

2- какую динамику имеют рынки: развиваются, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля рынка СХП, тем ниже затраты и выше прибыли.

Темп роста рынка (отрасли)	20% в ы с о к и й	«звезды»	«дикие кошки»
10%н и з к и й	«дойные коровы»	«собаки»
		10 высокая 1	низкая 0,1
		Относительная доля рынка

В зависимости от того, в какой квадрат матрицы попадает СХП, делается вывод о величине и необходимости инвестиций в него.

«Звезды» являются лидерами на рынке, который быстро развивается. Они дают большие прибыли, но требуют значительных ресурсов для поддержания своего положения в условиях жесткой конкуренции быстрорастущего рынка. По мере затухания рынка они переходят в «дойные коровы».

«Дойные коровы» - лидеры на относительно зрелом или затухающем рынке. Объемы продаж стабильны, не требуют значительных вложений в маркетинг и научные разработки, поэтому они дают больше, чем необходимо для поддержания их положения на рынке. Излишки средств при этом можно направить на развитие др. СХП, таких как «звезды» или «дикие кошки». Однако если забирать у них средств больше, чем это целесообразно, они могут перейти в категорию «собак».

«Собаки» – подразделение с ограниченным объемом сбыта на зрелом рынке или рынке, который сокращается и характеризует чрезмерные затраты на удержание позиций в отрасли и незначительные возможности роста. Поэтому целесообразно или уйти с рынка совсем, или найти специализированную нишу.

«Дикие кошки» – имеют незначительную относительную долю рынка в отрасли, которая быстро развивается, поэтому необходимы значительные средства для поддержания и укрепления конкурентных позиций и их характеризуют чрезмерные затраты, поэтому следует определить, имеются ли в корпорации достаточные средства для перемещения их в звезды, а если нет - то в «собаки». Поэтому нужно принять решение либо о дальнейших инвестициях, либо об уходе с рынка.

 

Категории	Прибыль	Денежные потоки	Стратегическое решение
«Звезды»	Высокая, стабильная, растущая	Примерно нулевые	Поддержание и увеличение уровня инноваций для сохранения лидирующего положения
«Дойные коровы»	Высокая, стабильная	Стабильные, положительные	Поддержание позиций на рынке и инвестирование других подразделений
«Собаки»	Низкая, нестабильная	Отрицательные или нулевые	«Сбор урожая», уход в специализированную нишу, ликвидация
«Дикие кошки»	Низкая, растущая, нестабильная	Отрицательные	Укрепление позиций на рынке с последующим переходом в «звезды»

 

Т.о. матрица BKG показывает направления движения средств в корпорации при наличии СХП с разным уровнем доходности.

 

Недостатки:

1- она строится на недостаточно четком обозначении рынка и доли рынка для каждой бизенс-единицы, поэтому незначительные изменения в определении этих параметров могут привести к значительным изменениям в доле рынка и к совсем другим стратегическим выводам;

2- очень большое значение при этом имеет доля рынка, хотя существует много других параметров бизнеса, которые влияют на прибыльность, но не используются в матрице BKG;

3- матрица BKG не может использоваться для отраслей с низким уровнем конкуренции или с небольшими объемами производства;

4- высокие темпы роста отрасли – не единственны критерий оценки отрасли;

 

Этих недостатков попытались избежать разработчики матрицы, учитывающей несколько критериев оценки конкурентной позиции бизнес-единицы и привлекательности отрасли (консалтинговая группа McKinsey). Эта модель была разработана по заказу General Electric.

Данная модель имеет 9 квадратов (более сложную структуру) и учитывает конкурентную позицию и привлекательность отрасли, которые ранжируют по трем уровням.

 

Привлекательность отрасли	в ы с о к а я	А
3,66   с р е д н я я		Б
2,33   н и з к а я			В
		5 сильная	3,66 средняя	2,33 слабая 1
		Конкурентная позиция

Для определения уровня рассматриваемых параметров предлагается набор критериев, характеризующих конкурентную позицию и привлекательность отрасли. Для конкурентной позиции это доля рынка (абсолютная и относительная), рост объемов продаж СХП, широта ассортимента, эффективность системы маркетинга, уровень использования мощностей СХП, уровень рентабельности СХП, имидж СХП и т.д.

Для привлекательности отрасли используют размер рынка, географические преимущества, динамику рынка, чувствительность рынка к ценам, цикличность развития рынка, уровень конкуренции, чувствительность к товарам-заменителям, отраслевой уровень рентабельности, отраслевая структура затрат и т.д.

Экспертным путем отбираются наиболее значимые параметры и приступают к построению матрицы по следующей схеме:

1 – оценивают привлекательность отрасли по таким моментам:

- выбирают наиболее существенные критерии оценки – ключевые факторы успеха (КФУ);

- каждому фактору придают вес, который отображает его значимость с точки зрения корпоративных целей; в сумме удельный вес должен быть равен 1;

- дают оценку привлекательности рынка по каждому из выбранных факторов по шкале от 1 до 5 (от 1 до 10), при этом 1 – непривлекательны рынок, 5 или 10 – привлекательный рынок;

- перемножают вес и оценку, получают взвешенную оценку, суммируют полученные произведения и определяют рейтинг привлекательности рынка данного СХП.

 

Оценка привлекательности отрасли для СХП 1

Факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Темпы роста	0,35		1,05
Годовые колебания	0,15		0,3
Уровень конкуренции	0,5
Всего			3,35

 

2 – оценивается «сила бизнеса» или конкурентная позиция по аналогичной процедуре (пункт 1). В результате получают взвешенную оценку (рейтинг) конкурентной позиции.

 

Оценка конкурентной позиции СХП 1

Факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Доля рынка	0,3		1,2
Эффективность системы маркетинга	0,35		1,75
Уровень рентабельности	0,35		1,05
Всего			4,0

 

3 – все подразделения корпоративного портфеля, которые были исследованы на предыдущем этапе, позиционируют по их параметрам в матрице, которая будет отражать состояние корпоративного портфеля;

 

4 – анализ корпоративного портфеля считается завершенным, когда текущее положение проектируется на будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли, а внутренней среды – на будущую конкурентную позицию СХП.

Т.о. управленцы должны выяснить:

- будет ли в будущем улучшение состояния корпоративного портфеля;

- есть ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием. Если разрыв есть, то следует пересмотреть принятые стратегии.

 

Условно матрицу можно разбить на 3 зоны:

- зона А (квадраты 1, 2, 4);

- зона Б (квадраты 3, 5, 7);

- зона В (квадраты 6, 8, 9)

Зона А отвечает позиции увеличения инвестиций.

Зона Б отвечает позиции поддержки инвестиций на прежнем уровне.

Зона В отвечает позиции сокращения (приостановления) инвестиций.

Конкретно каждая клетка матрицы отвечает принятию стратегических решений, а именно:

1- агрессивный рост, увеличение инвестиций, поиск путей поддержания конкурентной позиции;

2- избирательный рост, следует произвести оценку потенциала СХП для возможности поддержания лидерства через сегментирование;

3- стабилизация – поиск ниш, рассмотрение вариантов приобретений без увеличения потока инвестиций, плановое сокращение;

4- избирательный рост – поиск сегментов роста, контролируемые инвестиции для поддержания позиции на рынке;

5- сокращение ассортимента, поддержание инвестиций с последующим их снижением, сокращение отдельных направлений деятельности;

6- соответствует стратегии «сбора урожая» с последующим возможным уходом с рынка;

7- стабилизация инвестиций, поиск ниш на рынке, плановые сокращения;

8- слабая позиция со средней привлекательностью отрасли, предусматривает поиск ниш или вариантов ухода с рынка («сбор урожая»);

9- соответствует стратегии ухода с рынка (ликвидации) – прекращение инвестиций.

В нашем примере для рассматриваемого СХП приемлема стратегия избирательного роста для сохранения лидерства через поиск наиболее благоприятных сегментов.

Несмотря на преимущества матрицы McKinsey по сравнению с матрицей BKG (она более детальная, использует большее количество параметров), наличие экспертных оценок накладывает некоторую субъективность на принимаемые стратегические решения.

Недостатки матрицы McKinsey:

1- существуют сложности учета рыночных отношений, очень большое количество факторов, которые сложно измерить;

2- субъективность оценки позиции СХП;

3- очень общий характер рекомендаций, из которых сложно выбрать конкретную стратегию.