Тема 3. Оборонительная стратегия для защиты конкурентного преимущества.

Основная цель оборонительной стратегии – защита конкурентного преимущества и укрепление конкурентной позиции компании.

Любая компания может стать объектом атаки со стороны конкурентов, со стороны как новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих игроков, стремящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии – снизить риск атаки со стороны кон­курентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии – перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям.

Перекрытие возможных путей атаки.

Весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные действия со стороны конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора воздвигаются разнообразные препятствия. Например, компания разрабатывает альтернативные техноло­гии, чтобы ее не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной тех­нологией. Разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента уменьшают веро­ятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Включение в ассортимент недорогих моделей снижает риск атаки на основе снижения цен. Можно улучшить кадровую политику, пригласить талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности компании, – это даст преимущество над соперниками, пытающимися исполь­зовать в качестве инструмента конкуренции свои знания и опыт. Повышению приверженности потребителей способствует увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, ускорение доставки запчастей, предоставление скидок или бесплатных образцов товаров потребителям с низким уровнем приверженности торговой марке, оповещение о намерении снизить цены, предложение новой модели товара. Можно предоставлять дилерам и дистрибьюторам до­полнительные скидки за большой объем заказов или лучшие условия оплаты, чтобы удержать их от попыток заключения договоров с другими поставщиками. Если компания добьется экс­клюзивного использования определенных каналов распространения, то конкурентам придется искать альтернативные каналы. Эти и другие действия не только укрепляют конкурентные по­зиции компании, но и заставляют конкурентов "стрелять по движущейся мишени".

Демонстрация способности к ответным действиям

Цель такой демонстрации – воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит поне­сенных затрат, а также переориентировать их на менее защищенные цели. Компания извеща­ет конкурентов о возможных ответных действиях разными способами.

• Публичные заявления руководства компании о намерении любой ценой сохранить свою долю рынка.

• Публичные заявления о планах создания адекватных производственных мощностей для удов­летворения существующего рыночного спроса и обеспечения прогнозируемого роста рынка.

• Заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успе­хах, разработках новых моделей товаров в расчете на то, что все это заставит конкурентов отложить активные действия до выяснения достоверности подобной информации.

• Обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж.

• Создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения "боевых действий".

• Решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании.

Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов – заставить их усом­ниться в перспективах прибыльности. Высокая прибыльность компании или отрасли служит приманкой для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, да­же если входные барьеры на рынок высоки. В этой ситуации компания может защититься от конкурентов, в особенности от новичков, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности.

 

Тема 4. Преимущества и недостатки стратегии первопроходца.

Вопрос о том, когда начать стратегическое действие, не менее важен, чем вопрос о том, какое это действие. Правильный выбор момента очень важен, поскольку роль первопроходца связана со специфическими преимуществами или недостатками. Стратегия первопроходца приносит успех, если:

• первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей;

• опережение в новых технологиях, каналах сбыта и новых поколениях комплектующих способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам;

• первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая по­вторные покупки;

• обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет воспроизведение стратегии конкурентами.

Чем больше преимуществ получает первопроходец, тем привлекательнее этот путь. В электронной коммерции первопроходец получает длительное конкурентное преимущество за счет создания узнаваемой торговой марки и прочной репутации, без чего невозможно лидерство в этой отрасли.

Первопроходец не только получает мощные преимущества, но и сильно рискует, поэтому для завоевания прочной конкурентной позиции очень важно решить, когда, и какие действия предпринимать в новом виде деятельности.

 

Тема 5. Стратегии конкуренции местных компаний на новых рынках.

В условиях, когда крупные финансово мощные компании ищут возможности проникновения на рынки развивающихся стран, какими должны быть стратегии местных компаний, желающих выжить в конкурентной борьбе с транснациональными гигантами? Как показывает опыт, перспективы выживания местных компаний в такой ситуации достаточ­но сомнительны. Их поведение определяется возможностью применения их конкурентных ресурсов на глобальном уровне и мощностью отраслевых факторов, побуждающих компа­нию к участию в глобальной конкуренции. Четыре варианта стратегии для этой ситуации представлены:

1. Защита за счет преимуществ "своего поля"

Если конкурентное давление со стороны глобальных компаний относительно невелико, а местная компания располагает конкурентными преимуществами, отвечающими требовани­ям местного рынка, то целесообразно избрать стратегию опоры на преимущества, которые компания имеет на местном рынке, на приверженность потребителей товарам местного про­изводства и спокойно относиться к переключению части потребителей на всемирно извест­ные марки. Компания может творчески использовать свое положение – знание предпочте­ний местных потребителей, навыки и опыт в производстве традиционных для региона това­ров, устоявшиеся отношения с потребителями. Часто местная компания имеет преимущество по издержкам перед глобальными конкурентами (благодаря более простому дизайну, низким операционным и накладным расходам), что позволяет ей активно конкурировать по цене. Глобальные конкуренты часто позиционируют свои товары как предназначенные для самых обеспеченных слоев городских потребителей или среднего класса, которые стремятся следовать за модой, склонны экспериментировать с новыми товарами и поэтому отдают предпоч­тение всемирно известным торговым маркам.

Перенос опыта и навыков компании на рынки других стран

Если компания имеет конкурентные преимущества и возможности, обеспечивающие ее выход за пределы внутреннего рынка, то на этом можно построить соответствующую стра­тегию.

Уклонение от конкуренции

Если компания не может избежать участия в глобальной конкуренции, то ей стоит рассмот­реть следующие стратегические подходы: концентрация бизнеса на том звене цепочки ценно­сти, где у нее богатый опыт и конкурентные преимущества; создание совместного предприятия с компанией, ведущей операции в глобальном масштабе; продажа своего бизнеса (включение на условиях поглощения) глобальной компании, которой такое приобретение требуется для про­никновения на местный рынок".

Выход на глобальный уровень

Если местная компания на развивающемся рынке располагает какими-либо ценными с точки зрения глобального рынка ресурсами и возможностями, она может, в ответ на конку­рентное давление глобальных компаний, открыть собственные операции на глобальном уровне.