Матрица «Привлекательность отрасли / конкурентоспособность компании»

Альтернативный подход, который во многом позволяет избежать недостатков матрицы BCG, был предложен совместными усилиями специалистов корпорации General Electric и консалтинговой компании Mc Kinsey. Эта матрица из девяти ячеек основана на двух измерениях – долговременная привлекательность отрасли / конкурентоспособность предприятий и представляет собой формальный, структурный подход к сопоставлению сильных сторон стратегических бизнес-единиц с возможностями рынка (рис. 10.2).

 

Сильные стороны / конкурентоспособность предприятия

высокая

сильные средние слабые

средняя 1
низкая 1

 

Рис. – Матрица «Привлекательность отрасли /

конкурентоспособность компании»

Где:

1 – инвестиции / рост (высокий приоритет с точки зрения инвестирования);

2 – селективные инвестиции (средний приоритет с точки зрения инвестирования);

3 – «сбор урожая» / деинвестиции (низкий приоритет с точки зрения инвестирования).

Эти два измерения включают в себя не один, а несколько факторов. Начнем с долговременной привлекательности отрасли (рынка). Сюда включают следующие факторы: объем и темп роста рынка; уровень удовлетворения покупателей; острота конкуренции (количество конкурентов, типы, эффективность и т.д.); сезонность; цикличность; технология; социальные, экологические, экономические, законодательные и человеческие факторы; формирующиеся возможности и угрозы; барьеры для входа и выхода.

Сильные стороны / конкурентоспособность предприятия включают в себя следующие факторы: относительная доля на рынке и рост; наличие компетентности в ключевых вопросах; лояльность покупателей; норма прибыли в сопоставлении с конкурентами; технологические возможности; маркетинг; организация; гибкость; качество управления. Необходимо отметить, что фактическое количество факторов и их состав определяются конкретным видом бизнеса и ситуацией.

Для получения формальных количественных показателей долговременной привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия, отобранным факторам придают веса с учетом их важности и роли в стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1. Взвешенные рейтинги получают путем умножения рейтинга по каждому фактору (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон предприятия служат основой для отнесения ее к одной из 9-ти ячеек матрицы. В матрице каждое предприятие можно фактически отнести к одной из следующих категорий:

1. Высокий потенциал роста, позволяющий претендовать на максимальный инвестиционный приоритет.

2. Стабильная основа, оправдывающая устойчивое реинвестирование для сохранения позиций.

3. Поддерживаемые предприятия, заслуживающие периодического финансирования.

4. Избирательное омоложение предприятий на основе ограниченного финансирования.

5. Венчурные (рисковые) предприятия, требующие больших инвестиций в НИОКР.

Если в матрице «привлекательность отрасли / позиции компании» попытаться структурировать возможные стратегии, то можно предложить следующее деление:

1. Инвестиции в удержание позиций. Попытка остановить ослабление позиций посредством инвестиций, достаточных для компенсации негативных факторов среды или действий конкурентов.

2. Инвестиции в проникновение. Агрессивная попытка укрепить позиции, пусть даже ценой временного снижения доходов.

3. Инвестиции в восстановление. Попытка вернуть стратегические позиции, потерянные в связи со стратегией «доения», которая по каким-либо причинам утратила свою актуальность.

4. Селективные инвестиции. Попытка усилить позиции в части сегментов при ослаблении позиций в других.

5. Уменьшение инвестиций. Попытка «сбор урожая», вывод капитала и сокращение инвестиций до минимума.

6. Деинвестиции. Продажа или ликвидация бизнеса.

К основным достоинствам матрицы «привлекательность отрасли / позиции компании» можно отнести следующее:

- позволяет осуществлять распределение стратегических бизнес-единиц по различным группам на основании двух критериев, включающих в себя ряд факторов;

- предлагает рассмотрение в более явном виде более широкого набора стратегических факторов;

- в матрице из девяти ячеек подчеркивается направление ресурсов компании в предприятия, имеющие наибольшие шансы добиться успеха в конкурентной борьбе.

Вместе с тем, матрице «привлекательность рынка / позиции компании» присущ ряд недостатков:

- она не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях, возникающих при реализации стратегии;

- максимум, что можно получить из анализа матрицы – это представление об общей стратегической позиции: агрессивная экспансия, укрепление и защита, ликвидация или отказ. Конечно, такие рецепты достаточны ценны, однако они игнорируют проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий, а также не дают ответа на вопрос, какие стратегические меры необходимо предпринять на уровне предприятия;

- фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями в том случае, если их отрасли вступают в стадию быстрого роста.

 

Матрица Mc Kinsey 7 S

Модель анализа Mc Kinsey 7 S получила свое название от одноименной консалтинговой компании и семи основных факторов, которые по ее мнению оказывают наибольшее влияние на компанию. 7 S – это семь слов на английском языке с буквы «S» (Strategy – стратегия, которую выбирает компания, Skill – навыки в ключевых областях деятельности, Shared values – общепризнанные ценности, которых должна придерживаться компания, Structure – структура компании, Systems – система управления, правила и процессы, Staff – кадровый потенциал компании, Style – общий стиль компании). Соподчиненность составляющих сверху вниз показана на рис. 10.3.

 

 

Рис. – Факторы, оказывающие влияние на развитие компании в модели Mc Kinsey 7 S

 

Эта матрица из девяти ячеек основана на двух измерениях – стратегическое положение компании и привлекательность рынка. Она представляет собой формальный, структурный подход к сопоставлению сильных сторон стратегических бизнес-единиц с возможностями рынка (рис. 10.4).

Так же, как и матрице «Привлекательность отрасли / конкурентоспособность компании», измерения включают не один, а ряд факторов. Стратегическое положение компании рекомендуется оценивать по ряду следующих показателей: относительный размер; рост; доля рынка; стратегическая позиция; сравнительная рентабельность; чистый доход; технологическое состояние; образ (реальность, воспринимаемая из вне); руководство и люди.

 

Стратегическое положение компании

высокая

хорошее среднее плохое

средняя 1
низкая

 

 

Рис. – Матрица Mc Kinsey 7 S

Привлекательность рынка рекомендуется оценивать по следующим показателям: абсолютный размер; рост рынка; широта рынка; ценообразование; структура конкуренции; отраслевая норма прибыли; социальная роль; влияние на окружающую среду; юридические ограничения.

Для получения формальных количественных показателей привлекательности рынка и стратегического положения предприятия, отобранным факторам придают веса с учетом их важности и роли в стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1. Взвешенные рейтинги получают путем умножения рейтинга по каждому фактору (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Баллы привлекательности рынка и стратегического положения предприятия служат основой для отнесения ее к одной из 9-ти ячеек матрицы.

Если в матрице «привлекательность рынка / стратегическое положение предприятия» попытаться структурировать возможные стратегии, то можно предложить следующее деление:

1. Инвестировать / расти. Агрессивные инвестиции в рост предприятия.

2. Господствовать. Попытаться с помощью инвестиций улучшить стратегическое положение предприятия.

3. Зарабатывать / защищаться. Постараться получить максимальное количество доходов и одновременно активно защищаться от действий конкурентов.

4. Снять урожай / оказаться. Стратегия «сбора урожая», а если это становится проблематичным, то полная ликвидация бизнеса.

Каждой из матриц портфельного анализа присущи свои достоинства и недостатки, каждая из них по-своему характеризует сильные и слабые стороны портфеля диверсифицированной компании. При условии наличия всех необходимых данных оценить портфель со всех, разных сторон. При этом менеджерам необходимо оценить следующие параметры:

- состав отраслей, представленных в портфеле;

- стратегическое положение каждого предприятия в своей отрасли;

- потенциал совокупной эффективности портфеля;

- характер финансовых и ресурсных соображений, которые необходимо принять во внимание.

 

Модель ADL-LC

Модель ADL-LC (ADL – аббревиатура названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, а LC – сокращение от Life Cycle – жизненный цикл) – это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов коммерческих организаций. Матрица модели представлена на рис. 10.5.

Слабая	Прочная	Заметная	Сильная	Ведущая
					Старение
					Зрелость
					Развитие
					Рождение

Рис. – Матрица модели ADL – LC

 

 

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности, прибыли и производства в целом.

Отрасль, находящаяся на стадии рождения недавно появилась, как осознание существования некоторых неудовлетворенных потребности группы потребителей, или путем развития рынка продуктов, основанных на новых технологиях. Основными характеристиками отрасли – это изменения в технологии и поиск новых потребителей. Объем продаж быстро растет, а прибыли, как правило, нет. Поток денежной наличности здесь пока отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

На стадии развития отрасли продукция начинает пользоваться спросом у все большего числа потребителей, а конкуренты начинают бороться за получение все больших долей «доходного пирога». Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

На стадии зрелости происходит полное насыщение рынка. Большинство покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью покупателей, технологий, расширением долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его распределение продолжается. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, прибыли достигают предельно высокого уровня и начинают снижаться.

На стадии старости покупатели теряют интерес к продукции, наступает падение спроса, изменение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно, все параметры сходятся к нулю.

Основная идея модели состоит в том, что бизнес-портфель компании должен быть сбалансирован по жизненному циклу, генерируемой и потребляемой наличности, средневзвешенной норме прибыли, а также по числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение.

Баланс бизнес-портфеля компании по всем направлениям деятельности достигается в процессе стратегического выбора, т.е. действий, которые обеспечат фирме достижение стратегической цели. В модели ADL – LC он выполняется в три этапа:

1. Простой (естественный) выбор. Стратегии определяются исключительно с ячейками матрицы.

2. Специфический выбор отражается в виде точечной позиции в рынках простого выбора.

3. Выбор уточненной стратегии предполагает переход от стратегического к тактическому планированию.

С учетом всех представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следую­щему.

1. В соответствии с оценочными показателя­ми осей матрицы ADL проводится анализ каж­дого конкретного бизнеса компании, а по его результатам все бизнесы заносятся в конкретные клет­ки и точки матрицы.

2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из 2—3 возможных вариантов де­лается выбор одного конкретного стратегического мар­шрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбира­ется возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типо­вых стратегических уточнений. По бизнесам, которые попали во все другие клетки, про­водится аналогичная процедура, но толь­ко в усеченном виде, т.е. в условиях фактически пре­допределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия.

3. Посредством специальных процедур и аналитических ин­струментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалан­сированности бизнес-портфеля по модели ADL-LC осу­ществляется по следующим критериям:

- на заданную стратегическую перспективу делается ба­лансировка развития бизнесов с учетом стадий жиз­ненного цикла соответствующих рынков;

- бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока де­нежной наличности;

- проводится балансировка по показателю RONA (RONA – аббревиатура Return On Net Assets, что дос­ловно означает «возврат на чистые активы»), т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;

- бизнес-портфель балансируется по всем другим кри­териям.

Матрица ADL – LC особенно полезна для высокотехнологических отраслей, где жизненный цикл короток и где успех бизнеса требует применения соответствующих стратегий. В связи с этим фирма ADL рекомендует использовать также обобщенную матрицу.

 

 

Конкурентная позиция (доля рынка)	Сильная	Интенсивные НИОКР технологическое лидерство	Следование за лидером	Приобретение других фирм
Средняя	Поиск выгодных сфер приложения технологий		Рационализация
Слабая	Организация венчурных предприятий	Рационализация	Ликвидация бизнеса
	Сильная	Средняя	Слабая
Технологическая позиция

 

Рис. – Обобщенная матрица ADL – LC

 

Модели ADL – LC, несмотря на ее явные достоинства, присущ и ряд ограничений:

1. Бесспорным достижением модели является включение в систему обоснований стратегических оценок конкретных стадий жизненного цикла различных рынков и соответствующих бизнесов организации. Однако в этом кроется и серьезное ограничение: целесообразность практического применения модели, а также качество и точность ее результатов существенным образом зависит от правильности определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траектории жизненного цикла каждого конкурентного рынка. Решение данной задачи в условиях современного турбулентного развития рынка весьма затруднено.

2. В модели не рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное изменение жизненного цикла и предусматривают соответствующие действия, направленные на такие изменения. Поэтому некритическое применение модели может помешать организации разработать стратегии, учитывающие возможность изменения соответствующих циклов.

3. Модель очень многовариантна, но при этом стратегический выбор почти жестко детерминирован. Следовательно, негибкое или нетворческое применение ее может привести к ошибочным стратегическим решениям.

Таким образом, можно отметить, что глубокому и неформальному анализу должен быть подвергнут ключевой вопрос: соответствует ли бизнес-ситуация существенным предпосылкам и другим особенностям конкретной модели.

 

Модель Shell / DPM

Модель Shell / DPM (Британо-Голландская компания Shell, Direct Policy Matrix – матрица направленной политики) была предложена в 1975 году в условиях энергетического кризиса. Сложившаяся ситуация не позволяла эффективно использовать известные модели BCG и McKinsey, ориентированные на оценку достижений организации в прошлом, а требовала сосредоточения на анализе развития текущей отраслевой ситуации. Матрица Shell предназначалась для вертикально интегрированных вокруг одного бизнеса предпринимательских компаний, в которых все входящие в нее предприятия производят полный набор продукции, конкурируя между собой.

Матрица модели Shell основывается преимущественно на количественных оценках параметров бизнеса (длительность фаз жизненного цикла технологии, скорость и перспективы роста спроса, рентабельность, уровень нестабильности и пр.), что на практике более перспективно, чем подход BCG.

 

Удвоить производство или свернуть бизнес	Усилить конкурентные преимущества	Лидер вида бизнеса
Продолжить бизнес с осторожностью или частично свернуть	Продолжить бизнес с осторожностью	Рост
Свернуть бизнес	Частично свернуть бизнес	Генератор денежной наличности

 

Рис. – Матрица Shell / DPM.

 

Основной задачей модели Shell, как и BCG, является управление финансовыми показателями для развития новых перспективных видов бизнеса. Однако здесь сделан упор не только на текущее поступление наличности, но и не перспективную отдачу инвестиций, что позволяет дать коммерческую оценку привлекательности бизнесов в будущем. В соответствии с позициями, занимаемыми в матрице, выделяются следующие типы рыночных структур.

1. Лидер бизнеса, занимающий сильные позиции в привлекательной отрасли. Потенциальный рынок достаточно велик, темпы роста высоки, слабых сторон практически нет, явные угрозы со стороны конкурентов отсутствуют. Рекомендуется стратегия инвестирования до тех пор, пока отрасль перспективна, позволяющая защищать свои ведущие позиции.

2. Рост – позиция, занимаемая сильной фирмой в умеренно привлекательной отрасли при отсутствии серьезных конкурентов. Стабильные или растущие продажи обеспечивают высокую норму прибыли. Используется стратегия сохранения существующего положения, обеспечивающая поступление необходимых средств.

3. Генератор денежной наличности – фирма с достаточно сильным и хорошо налаженным бизнесом, но в непривлекательной отрасли, где рынок стабилен или сокращается, а норма прибыли падает. Рекомендуются инвестиции для поддержания текущей доходности.

4. Усиливать конкурентные преимущества – позиция по размерам и эффективности фирм, функционирующих в привлекательных отраслях. Для них целесообразно, если бизнес перспективен, а доля рынка, качество продукции и деловая репутация достаточно высоки, делать инвестиции. В этом случае есть шансы превратиться в лидера.

5. Продолжать бизнес с осторожностью могут компании, у которых особых перспектив нет. Обычно они занимают промежуточные позиции в средних по привлекательности отраслях. Так как рост рынка и снижение отраслевой нормы прибыли происходят медленно, возможно применять стратегию последовательного инвестирования небольшими порциями в надежде на быструю отдачу.

6. Частично свертывать бизнес и постепенно переводить активы в другие сферы рекомендуется в том случае, если никаких сильных сторон и возможностей у фирмы нет. Это имеет место тогда, когда рынок непривлекателен, норма прибыли низкая, имеются излишние производительные мощности.

7. Удвоить объем или свернуть бизнес может корпорация со слабым положением в привлекательной отрасли. При благоприятной ситуации возможна атака по всему фронту (но она требует значительных средств). В противном случае нужно уходить из бизнеса.

8. Продолжить бизнес с осторожностью или свертывать производство целесообразно компаниям, имеющим слабое положение в умеренно привлекательной отрасли. Здесь новые инвестиции не делаются, а не приносящие прибыли объекты постепенно ликвидируются.

9. Свертывать бизнес и избавляться от предприятий, которые приносят убытки, необходимо при слабом положении в непривлекательной отрасли.

В целом при ориентации на поток наличности оптимальной считается стратегия инвестирования прибыли, создаваемой в сфере генератора денежной наличности и получаемой в результате частичного свертывания бизнеса, в сфере удвоения объема производства и усиления конкурентных преимуществ. В целом же стратегические решения, принимаемые на основе модели Shell / DPM, зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

 

Метод анализа GAP и LOTS

 

Метод анализа GAP был разработан в Стендфордском исследовательском центре в Калифорнии. Он представляет собой попытку найти такие методы разработки стратегии и организации управления, которые позволили бы привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний компании. Выделяют следующие шаги анализа:

1. Предварительное формулирование целей деятельности предприятия на 1 год, 3 года, 5 и 10 лет.

2. Дать прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями деятельности для существующих предприятий.

3. Установление разрыва между целями предприятия и прогнозами его деятельности.

4. Определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов.

5. Определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов.

6. Рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия.

7. Согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом.

8. Установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозами для каждого предприятия.

9. Уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий и бизнесов.

10.Определение ресурсов, необходимых для таких приобретений и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия разработки.

11. Пересмотр целей и стратегий этих предприятий в целях создания этих ресурсов.

Подобный анализ может проводиться как группой предприятий, так и отдельным предприятием. Метод анализа GAP – это своего рода попытка атаки на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью организации.

Попытка объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка в Швеции метода анализа LOTS, исходящая из того, что компания должна стремиться и уметь приспосабливать свои действия к требованиям потребителей.

Метод LOTS включает в себя детальное, последовательное обсуждение ряда основных проблем бизнеса на различных уровнях и отличающихся степенью сложности: от корпоративной миссии компании в целом до ин LOTS индивидуального проекта внутри отдельного предприятия. Анализ включает в себя 9 этапов и касается следующих аспектов деятельности компании:

1. Анализ существующего положения компании.

2. Анализ стратегии долгосрочного развития компании.

3. Анализ долгосрочных целей организации.

4. Анализ краткосрочных целей организации.

5. Выбор методов и конкретных объектов анализа.

6. Анализ кадрового потенциала компании.

7. Анализ планов развития организации.

8. Анализ системы организации менеджмента компании.

9. Анализ систем отчетности и контроля.

При обсуждении этих проблем используются различные модели деловой стратегии. Конечной целью такого анализа является выработка позиции, которая и позволит организации правильно строить свои взаимоотношения с окружающей средой.

 

 

Вопросы для письменного сообщения

1. Дайте характеристику матрицы BCG.

2. Что такое «кривая обучения»?

3. Назовите основные достоинства и недостатки матрицы BCG.

4. Какие выводы сделал Т. Коно из исследования матрицы BCG?

5. Охарактеризуйте матрицу «Привлекательность отрасли / конкурентоспособность компании».

6. Какое деление стратегий можно получить в матрице «привлекательность отрасли / позиции компании»?

7. Назовите основные достоинства и недостатки матрицы «привлекательность отрасли / позиции компании»?

8. Какие факторы оказывают наибольшее воздействие на компанию в матрице Mc Kinsey 7 S?

9. Какие стратегии можно получить при использовании матрицы Mc Kinsey 7 S?