Стратегии диверсифицированного роста

Третья группа эталонных стратегий включает в себя стратегии диверсифицированного роста. Данные стратегии применяются в том случае, если компания не имеет возможности развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Можно выделить два вида диверсификации — родственную (связанную с текущим бизнесом компании) и неродственную (несвязанную с текущим бизнесом).

По мнению П. Друкера условие успеха в применении такой стратегии — наличие хотя бы одной точки соприкосновения между новым и базовым видом деятельности. К таким видам общностей можно отнести рынок, потребителей, технологии, производственный процесс, систему распределения, торговые марки и ряд других. Также для успеха требуется привлечь большие кадровые и финансовые ресурсы. Это так называемая родственная диверсификация. Родственная диверсификация позволяет добиться экономии за счет использования масштаба производства и синергии, основанных на совместном использовании активов и компетенций. В результате сокращаются издержки, повышается прибыль и снижается объем инвестиций.

Неродственная диверсификация представляет собой бизнесы, не имеющих общих точек соприкосновения, и основанных на разных технологиях, товарах, каналах распространения, НИОКР и т.д. Такая диверсификация в основном преследует финансовые цели, получение дополнительного стабильного и надежного источника прибыли. Причины диверсификации показаны в табл. 1.

Таблица 1. — Основные причины диверсификации

Родственная диверсификация	Неродственная диверсификация
Обмен или общее использование активов и компетенций, включая: – торговую марку – маркетинг – систему распространения – производство – НИОКР Экономия, обусловленная эффектом масштаба	Управление финансовыми потоками и их распределение между бизнес-единицами Повышение рентабельности инвестиций Приобретение бизнеса по выгодной цене Изменение специализации компании Снижение риска за счет присутствия на нескольких рынках Налоговые льготы Защита от поглощения Интерес руководства компании

Необходимо отметить, что сама концепция неродственной диверсификации предполагает большие трудности и риск, так как в ней не существует потенциала для достижения синергетического эффекта. К основным проблемам, возникающим при неродственной диверсификации, относят: отвлечение от основного вида бизнеса; трудности, связанные с управлением новым бизнесом; переоценку нового вида деятельности.

Стратегии диверсифицированного роста представлены на рис. 2.

	Стратегии диверсифицированного роста
Стратегия концентрической диверсификации		Стратегия горизонтальной диверсификации		Стратегия конгломератной диверсификации

Рисунок 2 — Стратегии диверсифицированного роста

1. Стратегия концентрической диверсификации. Эта стратегия основана на использовании дополнительных благоприятных возможностей для производства новой продукции, заключенных в существующем бизнесе. К таким возможностям относятся используемые технологии, освоенный рынок, специализированная система дистрибуции или какие-то другие сильные стороны функционирующей организации.

При применении данного типа стратегии компания выходит за рамки отрасли, в которой она действовала и осваивает новые виды бизнеса, которые дополняют уже существующий. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться синергетического эффекта и увеличить объемы продаж продукции компании и ее долю рынка.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Использование данной стратегии подразумевает рост на существующем рынке за счет новой продукции, выпуск которой требует применения новой технологии, которая отличается от уже используемой. Компания начинает осваивать выпуск новой продукции, технологически не связанной с уже выпускаемой, однако при этом она активно использует имеющиеся возможности и опыт. Необходимо отметить, что новая продукция по качеству должна соответствовать уже выпускаемой и быть сориентирована на тех же потребителей.

3. Стратегия конгломератной диверсификации. Сущность этой стратегии заключается в том, что компания увеличивается за счет производства совершенно новой продукции, которая технологически никак не связана с уже производимыми и реализуется на абсолютно новых рынках. Данная стратегия наиболее сложна для реализации, так как выводит организацию в совершенно новые области бизнеса, поэтому компания должна внимательно проанализировать альтернативные действия для входа на новый рынок. К таким альтернативам можно отнести:

– развитие нового бизнеса внутри компании. Позволит использовать имеющиеся ресурсы и когда отсутствуют затраты на приобретение новой компании, тем более, что рынок не известен. Кроме этого в организации сохраняются талантливые сотрудники. Недостатком является задержка во времени и неопределенные перспективы, так как успех не гарантирован;

– приобретение новой компании. Это значительно экономит время, и преодолеваются барьеры при входе на рынок. Недостаток: дорогостоящее мероприятие, так как покупаются избыточные активы и сложно интегрировать две организации;

– совместное предприятие или стратегический альянс. Позволяет распределить риски и добиться синергетического эффекта между крупными и малыми компаниями. Недостатком является то, что могут возникнуть потенциальные конфликты между участниками;

– приобретение лицензии у других компаний. Это дает быстрый доступ к технологии и снижает финансовые риски. Вместе с тем у компании отсутствуют технологические навыки и возникает зависимость от лицензиара;

– вложения венчурного капитала. Позволяет получить доступ к новой технологии и «окно» на рынок, однако это само по себе не являются стимулом для компании.