Матрица «привлекательность–конкурентоспособность»

Матрица BCG исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от других факторов, таких как его доступность, размер, наличие сбытовой сети и др.

Если судить по очень высокому темпу роста, рынок портативных компьютеров весьма привлекателен. Однако быстрые изменения спроса, ожидаемая ценовая перестройка, высокий темп старения, интенсивность конкурентной борьбы делают этот рынок весьма рискованным и соответственно менее привлекательным.

Аналогично, наличие у фирмы конкурентного преимущества может привести к сильному имиджу марки, к мощной коммерческой организации, технологическому лидерству и другим преимуществам, даже если доля рынка, принадлежащая этой фирме, мала по сравнению с долей самого мощного конкурента.

Матрица МакКинси

Попытка устранения тех упрощений, которые присущи методу BCG, привела к тому, что в фирме General Electric Corporation при участии консалтинговой фирмы МсКinsey была разработана новая матрица, использующая многомерные переменные и большее количество стратегических положении и определяющая собой стратегию распределения ресурсов предприятия в зависимости от позиции различных продуктов в этой матрице. Матрица МакКинси, именуемая также матрицей предельной (крайней) привлекательности, состоит из 9 клеток и основывается на двух многомерных переменных:

1) конкурентная позиция;

2) привлекательность отрасли.

 

 

высокая

Привлекательность

отрасли средняя

 

низкая

 

 

высокая средняя низкая

Конкурентная позиция

 

Рис. 6.4. Матрица МакКинси

 

Для того чтобы установить положение в указанной матрице, в первую очередь необходимо выделить:

а) внешние факторы, связанные с привлекательностью того секто­ра экономики, в котором действует фирма:

– емкость рынка;

– показатель роста рынка;

– цикличность (сезонность);

– структура конкуренции;

– барьеры, которые необходимо преодолеть для вступления в дан­ный сектор;

– рентабельность отрасли;

– используемая технология;

– уровень инфляции;

– законодательство;

– доступность персонала;

– социальные проблемы, проблемы охраны окружающей среды, политические и юридические проблемы.

б) внутренние факторы, отражающие положение фирмы в данном секторе экономики или степень конкурентоспособности продукта:

– относительная доля участия на рынке;

– наличие собственных торговых точек;

– развитость службы маркетинга;

– уровень научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

– состояние производства;

– организация распределения;

– финансовые ресурсы;

– имидж фирмы;

– широта гаммы продуктов;

– качество и безопасность;

– компетентность руководства;

 

Представленный ранее перечень факторов, а также шкала оценок носят иллюстративный характер. Для конкретного предприятия и конкретного сектора экономики перечень факторов, а также шкала оценок должны устанавливаться группой экспертов. Полученные таким способом результаты используются для разметки осей матрицы и для установления позиций различных конкретных продуктов в матрице. Каждый продукт представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален объему производства всего предприятия, а заштрихован­ная часть пропорциональна долевому участию рассматриваемого про­дукта в полном объеме рынка.

Удерживать позицию лидера	Удерживать позицию Следить за развитием	Зарабатывать на рентабельности
Укреплять позицию	Осмотрительно улучшать рентабельность	Выборочно уходить
Удвоить затраты или покинуть сегмент	Постепенно и выборочно уходить	Покинуть сегмент, изъять капитал

высокая

Привлекательность

отрасли

 

средняя

 

низкая

 

высокая средняя низкая

Конкурентная позиция

 

Рис. 13.5. Типы стратегий в матрице МакКинси

 

Матрица ADL

Матрица ADL была разработана в консультационной фирме Artur D.Ljttle inc. В ее основе лежат следующие две многомерные пе­ременные:

– конкурентная позиция предприятия;

– степень зрелости рынка.

Конкурентная позиция предприятия определяет его вес на рынке, измеренный по отношению к конкурентам. Она вычисляется в соответ­ствии с критериями, изложенными в предшествующем разделе при рас­смотрении матрицы МакКинси. В методологии ADL различают пять конкурентных позиций:

1) доминирующая позиция. Фирма благодаря своему привилегированному положению в соответствующем секторе экономики (передовая технология, большое долевое участие на рынке) в состоянии самостоятельно реализовать свои намерения и контролировать поведение глав­ных конкурентов;

2) сильная позиция. Фирма может в течении достаточно длительного периода времени собственную политику в рамках соответствующего сектора экономики;

3) средняя позиция. Фирма в состоянии реализовать выбранную стратегию быть активной и удерживаться на рынке в течение довольно длительного периода времени;

4) слабая позиция. Благодаря благосклонности конкурентов и достижению удовлетворяющих их результатов фирма в состоянии функционировать на рынке в течение довольно длительного периода времени;

5) маргинальная позиция. Фирма играет пренебрежимо малую роль однако, если будут предприняты решительные шаги по улучшению ситуации, то она может удержатся на рынке.

Степень зрелости рынка опирается на четырехстадийный жизненный цикл продукта в соответствии с которым определяется характер и главная цель стратегии, и охватывает стадию введения продукта на рынок, стадию роста, стадию насыщения рынка и стадию умирания. У предприятий с каждой из этих стадий связан свой собственный способ поведения. И свой собственный вариант формулирования стратегии.

Таблица 6.3

Влияние стадии жизненного цикла на стратегию предприятия

 

Характеристика стратегии	Стадии
начало	экспансия (рост)	зрелость	увядание (падение)
Скорость роста	Средняя	Сильная	Слабая и стабильная	Нулевая или минусовая
Потенциал	Значительный?	Значительный	Нулевой	Отрицательный
Количество конкурентов	Значительное!	Значительное	Небольшое	Небольшое
Конкурентная структура и стабильность позиции	Разделенная и неустойчивая	Закрепление позиции	Стабильные лидеры	Олигополия
Технологии	"Хромающая"	В процессе перемен	Устоявшаяся	Устоявшаяся
Доступ к сегменту рынка	Легкий	Возможный	Весьма трудный	Без всякой пользы
Стратегия	Вводить изменения или имитировать	Инвестировать в расширение рынка и развитие продукта	Повышать рентабельность	Доить

 

 

	естественное
	развитие
		селекция
		(отбор)
			отказ

 

доминирующая

 

Конкурентная сильная

 

позиция средняя

 

слабая

маргинальная

 

Введение на рынок Рост Зрелость Падение

Стадии жизненного цикла продукта

 

Рис. 13.6. Матрица ADL

 

На рис. 6.6 представлена матрица ADL, в которой по вертикальной оси откладывается конкурентная позиция, а по горизонтальной оси – четырехстадииный жизненный цикл продукта.

Точно так же, как и в ранее рассмотренных матрицах BCG и Мак-Кинси, продукты в матрице ADL представлены с помощью окружнос­тей, диаметр которых в данном случае пропорционален величине всего предприятия. Анализ размещения продуктов в матрице по­зволяет воспользоваться следующими стратегическими рекомендациями:

– естественное развитие. Эта часть матрицы ADL относится к перспективным продуктам завтрашнего дня, которые в настоящее время вводятся на рынок, а также к продуктам, обладающим на рынке проч­ным и устоявшимся положением. Стратегия для этих продуктов состоит в том, чтобы привлекать для их нужд необходимые средства поскольку именно эти продукты играют решающую роль в успехах фирмы;

– селективное (выборочное) развитие. Среди продуктов, находя­щихся в этой части матрицы ADL, следует отобрать те, которые после осуществления дополнительных инвестиций начнут приносить прибыль и станут конкурентоспособными товарами;

– отказ. Продукты, находящиеся в этой части матрицы ADL должны быть изъяты с рынка.

 

ТЕМА 14. ПЛАН СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА

 

14.1 Обоснование роли стратегического планирования.

Стратегическое мышление фирмы должно воплотиться в программу действий, которая уточняет стратегические цели и определяет средства, обеспечивающие реализацию избранной стратегии развития. В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений ее текущей деятельности. В долгосрочной перспективе ее выживание и развитие зависят от способности своевременно предвидеть изменения на рынке и соответственным образом адаптировать свою структуру и содержание своего портфеля товаров.. Стратегический план должен также довести принятые решения до сведения тех, кто будет воплощать их в жизнь. Сложность этой задачи обусловлена неопределенностью будущего. «Планирование» непредсказуемого также входит в разработку стратегического плана.

Обоснование роли стратегического планирования

ПСМ – это программа действий, в которой определены стратегические цели и средства, необходимые для достижения этих целей.

ПСМ рассматривается как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. При этом важное значение имеет переход. Отсюда следует, что планирование в стратегическом маркетинге рассматривается как процесс, требующий с одной стороны контроля, а с другой стороны, коррекции исходного плана.

ПСМ выражает способность фирмы к своевременному предвидению изменений на рынке и последующей адаптации деятельности, структуры, портфеля товаров к изменениям.

Здесь возникает вопрос о конкретных лицах, выступающих в роли носителей данной способности фирмы. Эта способность фирмы распределяется между менеджментом и маркетингом фирмы таким образом, чтобы каждое практическое действие и связанное с ним решение несло обоснование со стороны маркетинга и было доведено до менеджмента (на соответствующем уровне) в самой простой и ясной форме «цель – средства».

С точки зрения обоснования управленческих решений ПСМ фирмы, адаптированной к условиям белорусской выражает минимально три ситуации:

в краткосрочной перспективе первоочередное внимание отводится финансовой сбалансированности по всем показателям ПСМ;

в ПСМ предусматривается особый период «подготовки действий» после утверждения плана стратегического маркетинга. В течение этого периода принятые решения доводятся до сведения исполнителя;

в целом ПСМ – это сложная комплексная задача, которая имеет целью установить связи с недостаточно определенными изменениями в будущем периоде времени.

Назначение плана стратегического маркетинга – четко и системно описать стратегический выбор, сделанный фирмой в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий. Далее мы рассмотрим общую структуру плана и те выгоды, которые

можно ожидать от стратегического планирования.

Это документ, в котором отражены область, отрасль деятельности, базовый рынок и система ценностей фирмы. Исходным пунктом, который необходимо учитывать при разработке данного документа является зависимость любой фирмы как частной экономической системы страны, как целого. При этом учитываются экономические особенности системы, сложившейся в стране.

Особенность белоруской экономической системы состоит в том, что над всеми фирмами главенствует, т.е. в отношении ко всем фирмам применяется государственный (правительственный) менеджмент.

Следовательно, маркетинг должен быть приспособлен:

к хозяйственной деятельности существенных предприятий. На этих предприятиях следует развивать коммерческий расчет.

если образуется новое предприятие, то его деятельность увязывается с правительственными программами социально – экономического региона или страны в целом.

посредническим, т.е. торговые фирмы подчиняются общеэкономической системе. Это ведет к централизации торговых сетей – контроль. Если общеэкономическая ситуация принята во внимание, то в документе «стратегическая миссия фирмы» даются две характеристики:

характеристика профиля покупателя фирмы в избранном сегменте рынка, т.е. с точки зрения одного товара.

При этом для товаров промышленного назначения дается характеристика центра принимающего решение о покупке.

дается характеристика тенденции эволюции рынка с точки зрения:

роста емкости рынка;

инноваций по товарам заменителям;

по развитию сбытовой сети и коммуникации.

14.2 Общая структура плана стратегического маркетинга

Как показано в данной книге, процесс стратегического маркетинга связан с шестью ключевыми вопросами. Ответы на эти вопросы определяют цели фирмы и соответственно структуру плана.

– В каком бизнесе мы находимся (т.е. какой рынок является для фирмы базовым) и какова стратегическая миссия фирмы на этом рынке?

– Какие рынки товара образуют базовый рынок и какое позиционирование может быть избрано на этих рынках?

– Какова объективная привлекательность рынков товара и какие возможности и угрозы связаны с ними?

– В чем отличительные особенности фирмы по отношению к рынкам товара, ее сильные и слабые стороны и ее конкурентное преимущество?

– Какую стратегию охвата и развития избрать и каков должен быть уровень стратегических притязаний на товарных рынках, входящих в портфель фирмы?

– Как выбранные стратегические цели преобразуются в комплекс операционного маркетинга: товар, сбыт, цена и коммуникация?

После того как стратегический анализ рынка даст ответы на шесть ключевых вопросов, на завершающем этапе надлежит согласовать избранные цели, средства, необходимые для их достижения, конкретные программы действий, подлежащие выполнению, и, наконец, предварительную ведомость доходов и расходов по каждому направлению деятельности и по фирме в целом.

В сущности план стратегического маркетинга – это финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначении финансовых потоков. Фактически он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на все остальные ее функции: НИОКР, производство и управление.

– НИОКР: потребности рынка должны быть переведены в новые, улучшенные или адаптированные товары.

– Финансы: программа маркетинга должна учитывать финансовые ограничения и доступность ресурсов.

– Производство: объемы продаж имеют ограничения по производственным возможностям и скорости доставки.

– Кадровые ресурсы: выполнение плана подразумевает наличие квалифицированного и подготовленного персонала.

Задача стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции, а не только на маркетинг. Поэтому его роль значительно шире традиционного управления маркетингом: она включает и межфункциональную координацию.

Значение стратегического плана

Любой руководитель фирмы, даже если он противник идеи планирования, вынужден формировать прогнозы как минимум по трем направлениям:

– инвестиции, необходимые для того, чтобы соответствующим образом ответить на эволюцию рынка или чтобы проникнуть на новые рынки товара;

– производственная программа, которую нужно согласовать с предвидимым объемом заказов, в свою очередь зависящим от сезонности спроса, действий по продвижению товаров и т.д.;

– оборотные средства, которые будут необходимы для выполнения финансовых обязательств, рассчитанных на базе прогноза доходов и расходов.

Очевидно, что для решения перечисленных задач управления необходимо располагать надежными прогнозами продаж. Дополнительные обоснования важности стратегического планирования состоят в следующем.

– План отображает систему ценностей, взгляды высшего руководства фирмы, его видение будущего, которое помогает сориентировать персонал фирмы в нужном направлении.

– План объясняет исходную ситуацию и описывает ограничения, накладываемые средой, и ее эволюцию. Это делает планируемые результаты более осмысленными для руководства фирмы.

– План есть инструмент координации, который обеспечивает согласованность целей и в случаях конфликтов или противоречий облегчает выработку компромиссов на базе объективных критериев.

– План облегчает слежение за деятельностью фирмы и позволяет дать объективную интерпретацию расхождений между целями и результатами.

– План повышает готовность фирмы реагировать на непредвиденные изменения, при условии, что анализ возможных изменений уже был проведен на стадии планирования.

– План способствует более жесткому управлению фирмой, основанному не на импровизации, а на нормах, бюджетах и графиках.

Часто стратегический план дополняется «планом критических ситуаций», сфокусированным на факторы, ключевые для выживания фирмы.

Возражения против формального планирования

Несмотря на перечисленные достоинства процесса планирования, его оппоненты часто отмечают следующие недостатки этого процесса:

– неполнота информации,

– ненадежность прогнозов,

– излишняя жесткость, вносимая планом.

Недостаточность информации. В идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т.д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации.

Тщетность прогнозирования. Какой смысл имеют в турбулентной среде прогнозы и планы, если они будут опровергнуты будущими событиями? Подобная позиция свидетельствует о непонимании роли прогнозирования, которое ошибочно отождествляется с прорицанием. Предвидение это не самоцель, а сценарий, средство побудить к размышлению о том, что может произойти в среде и к каким последствиям для фирмы это приведет.

Жесткость плана. План способствует бюрократизации, очерчивает границы деятельности, тогда как среда требует быть «готовым ко всему». Это возражение более серьезно, но оно направлено скорее против авторитарного и формального понимания плана, а не самого принципа планирования. План, напротив, должен увеличивать гибкость реакции благодаря быстрой интерпретации наблюдаемых изменений на базе проведенного систематического анализа возможных ситуаций. Естественно, план должен своевременно пересматриваться.

14.3 Содержание процесса стратегического планирования маркетинга