Анализ портфеля направлений деятельности. Базовые стратегии развития.

Выбор целевого сегментабольшинство фирм начинает с обслу­живания одного сегмента и, если начинание оказалось успешным, постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует тщательно продумывать в рамках комплексного плана.

Крупные компании в конечном счете стремятся к полному охвату рынка. Например, автомобильная корпорация "Дженерал мо­торс" заявляет, что выпускает автомобили "для любых кошельков, любых целей, любых лиц".

Формирование стратегии разработок новых товаровоснова­но на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворения потребнос­тей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т.д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

Фирма может заполучить новинки двумя способами. Во–пер­вых, путем приобретения со стороны, т.е. купив целиком какую–то фирму, патент или лицензию на производство нужного товара. И, во–вторых, благодаря собственным усилиям, т.е. создав у себя от­дел исследований и разработок.

Выбор ресурсной стратегиивключает выполнение следующих работ:

– анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену товара. Издержки включают издержки производства товара и издержки по его распределению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными (накладные расходы) и условно-переменными (затраты на комплектующие изделия, материалы и т.п.);

– анализ возможности покрытия издержек;

– установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т.п.

Выбор стратегии ценообразованиясвязан с решением следующих проблем (видов работ):

– установление цен на новый товар;

– ценообразование в рамках товарной номенклатуры;

– установление цен по географическому принципу;

– установление цен со скидками и зачетами;

– установление цен для стимулирования сбыта;

– установление дискриминационных цен.

Выбор методов и способов распространения товара связан с:

– выбором каналов распределения, которые могут быть нуле­вого уровня (между производителем и потребителем нет посредников, дистрибьюторов или маклеров), одноуровневого (один по­средник), двухуровневого, трехуровневого (между производителем и потребителем оптовый торговец, мелкооптовый торговец, роз­ничный торговец);

– решением проблем товародвижения, т.е. организации хране­ния, грузовой обработки и перемещения товаров.

Формирование стратегии стимулирования сбытатоваров ос­новано на выполнении следующих видов работ:

– расчет общего бюджета на стимулирование по одному из методов: исчисления "от наличных средств ", исчисления "в процентах к сумме продаж", конкурентного паритета, исчисления "исходя из целей и задач";

– формирование комплекса стимулирования, т.е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, не­посредственное стимулирование.

Формирование стратегии рекламы товаравключает:

– определение целей коммуникации и сбыта товара;

– определение метода расчета бюджета на рекламу и источ­ников его покрытия;

– разработку решений о рекламном обращении;

– определение средств и организации распространения рек­ламной информации;

– оценку эффективности реализации рекламной стратегии.

Формирование стратегии роста фирмывключает:

– выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем;

– определение сфер направления своих усилий при различных вариантах роста по трем уровням. На первом уровне выявляют­ся возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивно­го роста). На втором уровне выявляются возможности интегра­ции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (воз­можности интеграционного роста). На – уровне выявля­ются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факто­рах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.

 

Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом.

2. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять фир­мы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста, может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают крат­косрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Вне­шний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния. Сегодня наиболее признанной фор­мой роста является слияние корпораций (например, "Рено" с "АмерикэнМотор").

3. Сокращение – стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.

4. Сочетание – стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие и нескольких отраслях.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратеги­ческие альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным, кон­кретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщатель­ному анализу и оценке.

Выбор стратегии фирмы осуществляется её руководством по следующим стратегическим альтернативам:

Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.

Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

И.Н. Герчикова(Менеджмент, 1995) приводит 11 видов стратегий фирмы:

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы.

Стратегия нововведений.

Стратегия капиталовложений.

Стратегия развития фирмы.

Стратегия поглощения других производств.

Стратегия зарубежного инвестирования.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности.

Стратегия внешнеэкономической экспансии путем созда­ния заграничного производства, экспорта в третьи страны, заграничного лицензирования.

Например, японские компании выбор стратегии внешнеэкономической экспансии осуществляют по одной из трех схем:

1) ориентация на экспорт характерна:

– для небольших фирм, производящих новейшую продукцию (высококачественные часы, фотоаппараты), имеющих низкие транспортные издержки;

– для средних по размерам компаний (автомобильных, сталелитейных), для которых слишком велик риск зарубежных инвестиций;

– для крупных компаний, производящих товары на заказ (электрооборудование, суда), по которым затруднен производственный контроль над зарубежными филиалами;

значительное зарубежное производство и небольшой экспорт. Этот выбор характерен для компаний, производящих массовые товары с использованием импортного сырья (например, бумага). По такой продукции высоки транспортные издержки на ввоз сырья и вывоз продукции;

незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт характерны для продукции невысокой конкурентоспособности на внешнем рынке, средней по сложности (бытовые электроприборы, резиновыепокрышки, синтетическое волокно и т.п.).

Стратегия ценообразования

В условиях рыночных отношений цены имеют огромное значение. Именно цены определяют структуру производства, оказыва­ют решающее воздействие на движение материальных потоков, распределение товарной массы, уровень благосостояния населе­ния. Правильная методика установления цены, разумная ценовая тактика, последовательность реализации глубоко обоснованной стратегии составляют необходимые компоненты успешной деятельности любого предприятия. Актуальность этой про­блемы еще более повышается при выходе на внешний рынок, поскольку умение считать деньги является одной из черт имиджа. Очень трудно заработать деньги или авторитет, но очень легко потерять из-за своих ошибок.

Стратегические вопросы ценообразования решают на стадии маркетинговых исследований. В зависимости от качества и цены това­ра рекомендуется изучать 9 стратегий установления цен (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Стратегия установления цен

 

Качество	Цена
Высокая	Средняя	Низкая
Высокое	1.Стратегия премиальных наценок	2.Стратегия глубокого проникновения	3.Стратегия повышенной ценностной значимости
Среднее	4. Стратегия завышенной цены	5.Стратегия первого уровня	6.Стратегия низкой ценностной значимости
Низкое	7.Стратегия ограбления	8.Стратегия показного блеска	9.Стратегия низкой ценностной значимости

Для стадии маркетинговых исследований характерны следую­щие виды цен:

Предельная цена на товар как максимально допустимая, ли­митная для конструкторов цена.

Цена, установленная в соответствии со стратегией "снятия сливок с рынка. Этот вид цены может быть установлен на популярную марку нового товара в начале его серийного производства.

Цена, установленная в соответствии со стратегией прочного внедрения на рынок. Как правило, эта цена ниже цены конкурентов, независимо от уровня качества нового для рынка товара (рис. 6.1).

 

Рис. 6.1. Стратегия прочного внедрения на рынке

 

Ступенчатые цены на товары одного параметрического ряда, в рамках товарного ассортимента данного продавца.

Цена лидера рынка.

Престижная, очень высокая цена на товары очень высокого качества.

Психологическая цена, например, 49,5; 99 и т.д.

Цены на дополняющие комплектующие товары.

Скорректированные цены с учетом:

а) транспортных расходов (например, по системе "франко-вагон" покупатель оплачивает расходы по доставке товара и в дальнейшем несет гарантийную ответственность);

б) географических и зональных особенностей условий потребления;

в) базисного пункта первоначальной доставки товара;

г) скидок, например, за оплату сразу наличными, за количество покупаемых товаров, сезонные скидки, функциональные скидки брокерским организациям за оказание различных услуг, скидки (зачеты) за сдачу старого аналогичного товара;

д) изменения спроса и цен конкурентов.

 

Одним из важнейших вопросов формирования рыночной стра­тегии фирмы является анализ конъюнктуры.

Конъюнктура — это сложившаяся экономическая ситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предложением, движением цен и товарных запасов, портфель заказов по от­раслям и иные экономические показатели.

Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе не продашь и не купишь по наиболее выгодным ценам, не справишься с ма­неврированием ресурсами и изменением выпуска товара. Продук­том этих усилий маркетинга является прогноз ситуаций на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реа­гируя на текущую конъюнктуру и используя результаты кратко­срочных прогнозов, маркетинг стремится предугадать долгосрочные, перспективные тенденции, общую направленность рыночного мира.

При этом маркетинг, с одной стороны, тщательно следит за конкурентами на