Менеджмент, подобный ножу мясника

В действительности внутри фирмы меняется природа самой иерархии. Ведь одновременно с созданием прибыльных центров 80-е годы стали свидетелями так называемого выравнивания иерар­хии, известного еще и как избиение среднего звена. Подобно сдвигу к прибыльным центрам, эта перемена была приведена в действие потребностью вновь приобрести контроль над знания­ми в бизнесе.

В то время как крупные компании сокращали свое среднее звено, менеджеры, академические ученые и экономисты, которые когда-то хором повторяли: «больше — значит лучше», запели дру­гую песню. Они вдруг обнаружили «неэкономичность» масштаба.

Эта неэкономичность является в основном результатом распа­да старой системы знаний — бюрократического распределения информации по ведомственным «теплым местечкам» и формаль­ным каналам коммуникации.

Как предполагалось раньше, работа среднего менеджмента в индустрии главным образом состояла в сборе информации у своих подчиненных, ее синтезировании и передаче вверх по линии соб­ственным начальникам. Однако когда операции ускорились и ста­ли более сложными, перегрузив «теплые местечки» и «каналы», вся система сообщений начала разваливаться.

Извивы и недоразумения распространялись. Ловушки-22 мно­жились, сводя с ума потребителей. Многие люди обходили кафки­анскую систему по краю поля. Транзакционные издержки резко поднялись вверх. Работники забегали быстрее, чтобы выполнить меньше. Мотивация превратилась в мертвый груз.

Немногие менеджеры понимали, что происходит. Покажите большинству старших администраторов дефектную деталь или сло­манный механизм на полу фабрики — они знают, что с этим де­лать. Покажите им морально устаревшую, разрушенную систему знаний — они не понимают, о чем вы говорите.

Ясно было, что высший менеджмент не может ждать посте­пенного синтеза знаний снизу, при котором послания медленно проделывают путь на верх цепочки управления. Кроме того, так много знаний выпадало из «теплых местечек» и двигалось вне фор­мальных каналов, мгновенно перемещаясь от компьютера к ком­пьютеру, что массы средних менеджеров все чаще начали рассмат­ривать их как помеху, а не помощь, необходимую для быстрого принятия решения.

Столкнувшись с напором конкуренции и угрозой передачи предприятия в другие руки, именно менеджеры, которые способ­ствовали инфраструктуре знаний устареть, теперь отчаянно иска­ли способы снизить расходы.

Чтобы снизить расходы, в первую очередь запирали заводы на замок и выбрасывали простых рабочих на улицу, при этом менед­жеры редко задумывались о том, что, поступая таким образом, они вторгаются в систему знаний фирмы. Профессор Харолд Оклен­дер из университета в Пейсе, специалист по сокращениям рабочей силы, подчеркивает, что многие увольнения, «снижающие расхо­ды», на самом деле антипродуктивны.

Там, где коллективные договоры требуют, чтобы в период уволь­нений старшие рабочие занимали места младших, начинается кас-

кад рабочих перемен. Вместо каждого реально уволенного рабоче­го трех или четырех других переводят вниз, на рабочие места, для которых им не хватает необходимых знаний. Давно установленные коммуникационные звенья рвутся. Результат — не ожидаемое по­вышение, а спад продуктивности после увольнений.

Неустрашимые высшие должностные лица затем приводят к нулю армии средних менеджеров, которые они годами увеличива­ли, чтобы справиться с информационной лавиной. Американских боссов, которые сокращают список, не обращая внимания на со­циальные последствия и не понимая того, какое действие это ока­зывает на структуру знаний фирмы, хвалят за то, что они «избав­ляются от жира». (Это несправедливо по отношению к менеджерам в Японии, которые считают увольнение людей провалом. Дело обстоит иначе и во многих частях Европы, где профсоюзы пред­ставлены в правлении и их надо убедить, что все другие средства исчерпаны.) Подобные ножу мясника, эти увольнения средних ме­неджеров — запоздалая, по большей части бессознательная по­пытка перепроектировать информационную инфраструктуру фир­мы и ускорить коммуникацию².

Оказывается, многие нетворческие задачи среднего менедж­мента сегодня лучше и быстрее могут выполняться компьютера­ми и телекоммуникационными сетями. (Как мы видели, по оцен­кам IBM, только одна часть ее внутренней электронной сети — субсеть PROFS — выполняет работу, которая потребовала бы еще 40 тысяч средних менеджеров и квалифицированных рабо­чих.)³ При том, что новые сети разворачиваются ежедневно, ком­муникации расходятся вбок, по диагонали, перескакивая вверх и вниз по уровням, не принимая во внимание ранги. Поэтому, что бы ни думал высший менеджмент о том, чем он занимается, одним из результатов сокращений является изменение инфор­мационной инфраструктуры в фирме, а вместе с ней — структу­ры власти. Когда мы создаем прибыльные центры, «выравнива­ем» иерархию и смещаемся от центральных процессоров к сети настольных компьютеров, соединенных и с центральными про­цессорами, и друг с другом, мы делаем власть в компании менее монолитной и более «мозаичной».

МОНОПОЛИСТЫ ВНУТРИ

Информационная революция толкает нас еще дальше в на­правлении мозаичной власти, побуждая отрасли бизнеса, так ска­зать, ходить за покупками.

Вместо того чтобы пытаться сделать больше работы дома, та­ким образом «вертикально интегрируясь», многие крупные фирмы смещают работу к внешним поставщикам, создавая возможность еще уменьшить объем работ. Традиционным способом координи­ровать производство был способ, каким Джон Д. Рокфеллер сде­лал это со Standard Oil на рубеже веков, пытаясь контролировать и выполнять каждый шаг в цикле производства — распределения. Таким образом, Standard, прежде чем она была распущена прави­тельством США в 1911 г., качала собственную нефть, транспорти­ровала ее по собственным трубопроводам и собственными танке­рами, расщепляла ее на собственных очистительных заводах и продавала ее через собственную сеть распределения⁴.

Выберем случайный пример: когда Эрнест Т. Вейр в 30-х годах превратил National Steel в самый прибыльный в США производи­тель стали, он начал с единственной разваливающейся жестяной фабрики. С самого начала он знал, что стремится к «полностью интегрированной» деятельности. В конце концов National конт­ролировал собственные источники железной руды, добывал собствен­ный уголь и управлял собственной системой перевозок. Вейра счита­ли одним из «великих организаторов» американской промышлен­ности⁵.

В этих компаниях на каждом этапе монополистическая иерар­хия администраторов определяла распорядок, составляла опись, боролась за внутренние трансфертные цены и централизованно принимала решения. Это был командный менеджмент — стиль, хорошо знакомый советским планирующим бюрократам.

Напротив, сегодня Pan American World Airways заключает внеш­ние контракты, чтобы другие «фрахтовики» заполняли зазоры в их трансконтинентальных рейсах⁶. GM и Ford объявляют, что они увеличат свои «внешние источники» до 55%⁷. Статья в журнале Американской ассоциации менеджмента «Management Today»

озаглавлена «Вертикальная интеграция многонациональных фирм становится устаревшей»⁸.

Даже крупные правительственные службы все больше опера­ций сдают в аренду частным подрядчикам. Альтернатива верти­кальной интеграции позволяет конкуренции координировать про­изводство. В этой системе фирмы должны вести переговоры друг с другом, чтобы получить право осуществлять каждый следующий этап производства и распределения. Решения децентрализованы. Но много времени, энергии и денег тратится на установку и мони­торинг спецификаций и на сбор и сообщение информации, необ­ходимой для переговоров.

Каждый метод имеет свои «за» и «против». Выгода от того, что вещи делаются дома, — это контроль над поставкой. Так, во время недавнего всемирного дефицита полупроводниковых чипов D-RAM невредимой оказалась IBM, потому что производила свои собствен­ные чипы⁹.

Однако сегодня издержки вертикальной интеграции в отно­шении денег и дополнительной бюрократии выше обычного уров­ня, в то время как расходы на сбор рыночной информации и переговоры снижаются во многом благодаря электронным се­тям и информационной революции. Еще лучше, если компания покупает у многих внешних поставщиков. Она может извлечь выгоды из прорыва в технологии, не будучи вынужденной поку­пать саму новую технологию, переучивать рабочих и произво­дить тысячи мелких изменений в процедуре, управлении и орга­низации. Фактически она сокращает значительную часть расходов на адаптацию. Производство дома, напротив, создает опасную жесткость.

Часто делать все самим еще и дороже. Если внутренний по­ставщик компонентов или услуг не вынужден конкурировать с внешними поставщиками, он фактически становится монопо­листом, способным навязать более высокие цены своим потре­бителям.

Чтобы сохранить действие этой монополии, внутренние по­ставщики обычно припрятывают знания, которые они контроли­руют, затрудняя объективное сравнение их исполнения с внешни­ми конкурентами. Этот контроль над технической и бухгалтерской информацией препятствует разрушению внутренней монополии.

Но здесь мы снова обнаруживаем, что информационная техноло­гия, подрывая монополии знаний, способствует переменам.

Недавнее исследование М. I. Т., проведенное в таких компа­ниях, как Xerox и General Motors, показывает, что «компьютери­зованные системы инвентарного контроля и иные формы элект­ронной интеграции позволяют некоторым преимуществам» вертикальной интеграции сохраниться, когда работа сдвигается вовне¹⁰. Снижение стоимости единицы компьютеризованной ин­формации также улучшает положение мелких внешних поставщи­ков, а это означает, что товары и услуги все больше становятся продуктом не единственной монополистической фирмы, а мозаи­ки фирм. Параллельно мозаике, созданной прибыльными центра­ми внутри фирмы, помимо нее, идет создание мозаики большего размера.

В БРЮХЕ У БЕГЕМОТА

Те же силы помогают объяснить сегодняшний удивительно стре­мительный рост малого бизнеса вообще, отодвигающий нас еще дальше от экономики монолитов. Мелкие и средние фирмы полу­чили признание как новые центры занятости, инноваций и эконо­мической динамичности. Предприниматель малого бизнеса — но­вый герой (а часто героиня) экономики. Во Франции, сообщает «Financial Times», «схемы поддержки большого бизнеса перебра­сываются на программы, с большей вероятностью помогающие малому бизнесу». Великобритания предоставляет субсидированные управленческие консалтинговые услуги, чтобы повысить органи­зационную эффективность малого бизнеса. В Соединенных Шта­тах «Inc.», журнал, оценивающий активность первой сотни пред­приятий малого бизнеса, сообщает о среднем росте уровня за пять лет, который «приближается к непостижимому — достаточно вы­сокому, чтобы удивить нас и расшатать компании, которые его применяют»¹¹.

Следовательно, на месте экономики, где доминирует горстка гигантских монолитов, мы создаем сверхсимволическую экономи-

ку, состоящую из мелких оперативных единиц, некоторые из ко­торых по финансовым и бухгалтерским соображениям можно вклю­чить в крупные предприятия бизнеса. Создаем экономику, пост­роенную скорее из бутиков, чем из бегемотов (хотя некоторые бутики остаются в брюхе бегемота).

Эта многофигурная мультимозаичная экономика требует со­всем новых форм координации, чем и объясняется непрестанный раскол и формирование так называемых стратегических альянсов и других новых образований.

Кеничи Омае, блестящий глава представительства McKinsey в Токио, привлек внимание к росту совместных предприятий, вклю­чающих в себя компании или части компаний всей тройки — Япо­нии, Соединенных Штатов и Европы. Такие «тройственные кон­сорциумы, — пишет он, — формируются почти в каждой отрасли передовой индустрии, включая биотехнологию, компьютеры, ро­боты, полупроводники, реактивные двигатели, ядерную энер­гию, углеродистые волокна и другие новые материалы»¹². Это производственные мозаики, и они по-новому определяют гра­ницы бизнеса, точно так же будут установлены новые государ­ственные границы.

В Италии Бруно Ламборгини, вице-президент Olivietti по кор­поративным экономическим исследованиям, говорит о «сети ком­паний» на основе «альянсов, партнерства, соглашений, исследова­тельской и технической кооперации». Только Olivietti вступила в 50 подобных образований.

Конкурентное положение, замечает Ламборгини, «больше не зависит исключительно от... внутренних ресурсов», а зависит от модели отношений с внешними единицами. Подобно базам дан­ных, успех становится все более «относительным»¹³.

И что очень важно, новые отношения производства не явля­ются фиксированными, жесткими и наперед определенными, как расположение имен и адресов в старомодной базе данных. Они подвижны и имеют свободную форму, как в гипермедиа. Новая мозаичная организация компаний и экономики начинает отражать (и продвигать) изменения в самой организации знаний.

Поэтому, чтобы понять власть в мире бизнеса завтрашнего дня, оставьте фантазии о почти тотальной концентрации, мире, где до­минируют несколько мегафирм. Власть становится логичной.