Вожди племен и корпоративные комиссары

Каждые десять лет Соединенные Штаты подвергаются наше­ствию. Недавно 400-тысячная армия выступила с 12 приморских плацдармов и двинулась в поход по стране, продолжавшийся шесть недель. К концу этого времени армия отступила, исчезнув в окру­жающем обществе вместе с тыловым обеспечением, телекоммуни­кациями и компьютерами, которые связывали ее подразделения во время полевых действий. Хотя их редко изучают, планы этой мощной кампании содержат в себе уроки для многих областей американского бизнеса. Ведь цель этой «армии» — собрать под­робные сведения, на которых будут основываться миллионы ре­шений в бизнесе. Более того, сам способ, которым организована кампания, даст администратору способность понимать многое.

Организация, о которой идет речь, конечно, Бюро переписи США, и его повторяющиеся каждые 10 лет операции бросают ра­зоблачительный свет на будущую форму предприятия, гибкую фир­му. Так как экономика эпохи, сменившей эру «фабричных труб», становится все более разнообразной, компаниям придется изобре­тать новые, более разнообразные формы бизнеса.

Это не просто академическая теория. Она касается способнос­ти выжить. Кибернетик У. Росс Эшби много лет назад придумал выражение «необходимое разнообразие», чтобы описать одну из предпосылок выживания любой системы. Сегодняшнему бизнесу просто не хватает необходимого разнообразия, чтобы сделать это в XXI в.

Когда области бизнеса будут придумывать более приемлемые способы делать бизнес, они обнаружат — или вновь откроют — множество устройств, которые бюрократический менеджмент се­годня не замечает, подавляет, не понимает или неправильно ис­пользует. Они будут искать идеи повсюду: в других отраслях, а также в институциях, не занимающихся бизнесом, подобных пра­вительствам, политическим партиям, университетам, армии — и Бюро переписи.

Вот образец того, что они найдут.

ПУЛЬСИРУЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Это организация, которая расширяется и сокращается в пра­вильном ритме. Хороший пример — Бюро переписи США. Оно раздувается до огромных размеров каждые 10 лет, затем сворачи­вается, начинает составлять планы подсчетов, которые пройдут через 10 лет, и снова раздувается. Обычно состоящее из 7000 по­стоянных штатных работников, Бюро содержит 12 региональных центров по всем Соединенным Штатам. Но чтобы провести пол­ную перепись, оно создает параллельный, или «теневой», центр для каждого из 12. В них проходят интервью более 1,2 млн. пре­тендентов, из них отбирают 400-тысячное войско, которое разво­рачивается веером и стучится в каждую дверь в Америке. Эти те-

невые центры создаются, чтобы прослужить год или полтора, а потом демонтируются. Тогда штат снова съеживается до 7000. В этот момент начинается планирование будущего подсчета, кото­рый будет через 10 лет.

За успешное доведение до конца этой операции нужно вручать управленческий эквивалент олимпийской золотой медали. Пере­пись 1990 г. была полна промахов и ошибок. Но задача явно обес­куражила бы многих высокопоставленных администраторов биз­неса. Действительно, многие фирмы заметят, что их собственные проблемы, хотя они и меньше по масштабу, не так уж непохожи. Ведь «пульсирующие организации» присутствуют также во многих отраслях промышленности.

Мы видим их в компаниях, которые ежегодно ускоряют свою работу, меняя ее по определенной модели, а затем снова замедля­ют ее; в фирмах розничной торговли, которые увеличивают штат к Рождеству и уменьшают его в январе; и в командах осветителей и звукооператоров, используемых в кино- и телепроизводстве.

Фактически одна из наиболее быстро распространяющихся форм бизнеса сегодня — это оперативная группа или проектная команда, примеры которых в «Шоке будущего» мы назвали «ад­хократией». Это, однако, лишь разновидности пульсирующей орга­низации. В то время как «пульсаторы» без конца увеличиваются и сокращаются, проектная команда обычно выполняет одну задачу. Поэтому она вырастает и уменьшается один раз, а затем демонти­руется. В действительности это организация «одного биения». Пуль­сирующие организации имеют уникальные информационные и коммуникационные требования. В течение переписи 1990 г. тене­вые центры Бюро переписи были связаны компьютерами и теле­коммуникационным оборудованием стоимостью 80 млн. долларов во временную сеть, которой предстояло быть ликвидированной или возвращенной в постоянную организацию¹.

Администраторы, ответственные за пульсирующие компании или единицы, часто обнаруживают, что их власть тоже пульсирует. Денежные средства иссякают, когда единица сворачивается. Люди исчезают. Доступный резерв знаний и талантов уменьшается. Сила конкурирующих единиц в компании увеличивается по мере того, как единица продолжает сворачиваться. В пульсирующей власт­ной структуре администратор, который руководит крупным про-

ектом, в один день может быть «700-фунтовой гориллой», а на следующий день — мартышкой. Когда многие пульсирующие орга­низации взаимодействуют, они придают своего рода ритм эконо­мике. Однако пульсирование — это не только вопрос размера. Не­которые компании пульсируют туда-сюда — между централизацией и децентрализацией. С каждым колебанием или биением инфор­мационные структуры меняются, а власть, следовательно, смеща­ется. Ускорение и растущая непредсказуемость изменений указы­вают на более быстрое пульсирование в предстоящие годы.

ДВУЛИКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Другая форма, которая, по-видимому, найдет место во многих гибких фирмах, — это полностью двуликая единица, в зависимос­ти от обстоятельств способная действовать двумя способами. Вре­мя от времени пульсирующая единица отличается по размеру и устройству. Подобная Янусу, организация может не меняться по размеру, но сдвигаться от иерархического к неиерархическому уп­равлению, как того требуют обстоятельства.

Первый пример — прославленное британское военное подраз­деление Special Air Service, или SAS. Используемое для «хирурги­ческих» антитеррористических ударов, спасения заложников и дру­гих миссий, требующих неожиданности и хитрости, SAS действует двумя диаметрально противоположными способами. На парадном плацу — это идеальная чистота и слепое повиновение. Полковой протокол проводят в жизнь крикливые сержанты. Привилегии ранга и иерархии жестко поддерживаются.

Однако в деле от тех же людей ожидают совсем иного типа поведения. Войска SAS сражаются маленькими подразделениями, часто отрезанными от своей базы, и без присутствия офицера. Есть командир подразделения, но он может не иметь формального зва­ния и его, вероятно, будут называть просто «боссом». Люди, кото­рых на парадном плацу иронически называют «сэр», теперь стано­вятся «мистерами» либо к ним обращаются просто по имени. Тот же сержант, который ругал бойца за малейшее нарушение формы

одежды, теперь может терпеть шутки по поводу «парадных идио­тов». Звание, иерархия и привилегия под огнем заменяются со­всем иным набором основных правил².

В действительности полковник Дэвид Стирлинг, который вна­чале предложил сформировать SAS, указывал, что самое малень­кое подразделение в парашютно-десантных или диверсионно-де­сантных организациях состоит из 8-10 человек во главе с неформальным офицером, который отвечает за подразделение. Стирлинг настаивал на уникальном явлении в военной истории — боевом модуле из 4 человек. В SAS, писал Стирлинг, «каждого из 4 человек тренировали до высокого общего уровня умений в широ­ком спектре возможностей SAS и, кроме того, каждого человека готовили так, чтобы он был, в соответствии с его способностями, в высшей степени компетентным по крайней мере в одной сфере. При осуществлении операции — часто в кромешной темноте — каждый боец SAS в каждом модуле в полной мере имеет собствен­ное индивидуальное понимание и суждение».

В действительности Стирлинг настаивал на цифре 4, чтобы предотвратить возникновение ортодоксального лидерства. Опас­ность того, что каждый человек действует как незакрепленная пуш­ка, минимизировалась отбором чрезвычайно мотивированных ко­мандных игроков. Результатом стала организация, описываемая как «уникальная военная демократия... в которой человек, если он преуспевает, обменивает свой прежний класс и даже идентичность на принадлежность к касте, связанной, как любая семья». Именно интенсивная подготовка и обязательность делает возможным то, что одно и то же подразделение, когда того требует случай, дей­ствует и авторитарным, и демократическим образом³.

Бизнес также нуждается в разном поведении во время обыч­ных операций и в период кризиса. На самом деле, сегодня многие фирмы создают кризисные центры, разрабатывают планы непред­виденных обстоятельств и устройства перехода на аварийный ре­жим. Но мало таких, которые реально учат всех своих работников действовать двумя контрастирующими способами. Нынешняя кон­цепция кризисного менеджмента должна создать «теневой менедж­мент», который ждет в резерве, готовый в чрезвычайных обстоя­тельствах взять на себя власть. Его способность это сделать во многом зависит от доступа к информации и контроля над комму-

никациями. Например, Southern California Edison, работающая на атомной станции San Onofre Nuclear Generating Station, создала слож­ную аварийную информационную систему, которая использует дис­танционные датчики, голосовые и видеоканалы для связи своего кризисного командного центра с полевыми подразделениями⁴.

По мере того как мы все дальше продвигаемся в период быст­рого экономического и политического развития, неравномерно перемежающегося технологическими достижениями и катастрофа­ми, мы можем ожидать, что кризисы будут следовать один за дру­гим — начиная от нападений террористов и падения производства до внезапных международных кризисов. Утечка нефти в Exxon, крах банка Continental Illinois, волна ссудо-сберегательных прова­лов, банкротство А. Н. Robins Company после обнаружения про­блем со здоровьем, связанных с его внутриматочным контрацеп­тивом Dalkon Shield⁵, только заставляют задуматься о разнообразии кризисов, с которыми может столкнуться бизнес.

Каждый из них влечет огромное изменение власти, когда об­виняют «козлов отпущения», появляются новые лидеры, а другие дискредитируются и заменяются. Но увеличивающаяся вероятность кризиса в период революционных перемен наводит на мысль, что мы увидим, как кризисные команды и двуликие организации рас­пространяются в мире бизнеса и становятся обычной частью гиб­кой фирмы завтрашнего дня.

ОРГАНИЗАЦИЯ ШАХМАТНОЙ ДОСКИ

После Второй мировой войны в Австрии была заключена сделка между двумя основными политическими партиями, гарантирую­щая, что та из них, которая выиграет высший пост, назначит на второй по значению пост члена оппозиционной партии и так да­лее, на всем пути вниз, включая рядовых членов профсоюза. Эта система proparz означала, что на всех ключевых постах в государ­ственных компаниях, банках, страховых компаниях и даже в шко­лах и университетах «красные» социалисты будут перемежаться «черными» консерваторами⁶. Сегодня мы находим адаптацию это-

го, скажем, в Японском банке в Калифорнии, где на каждом уров­не иерархии японцы чередуются с американцами, таким образом гарантируя, что Токио получает поток информации, увиденной глазами японцев, не просто сверху, но со многих уровней органи­зации. Власть на вершине подкрепляется постоянным потоком по­нимания, зарождающегося одновременно во многих слоях. Так как фирмы становятся глобальными, несомненно, многие попытают­ся применить австрийский и японский подход.

КОМИССАРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

В подразделениях Советской армии традиционно были не толь­ко военные командиры, но и прикрепленные к ним политработники. В то время как военный офицер отчитывался по военной линии выс­шему командованию, политические офицеры отчитывались перед коммунистической партией. Цель состояла в том, чтобы сохранить подчиненность армии партии. В бизнесе мы также видим «комисса­ров», выбранных сверху и насажденных в нижестоящие единицы, чтобы они следили за положением дел и докладывали наверх, скорее по особым каналам, чем по обычной иерархии.

Здесь вместо одного есть два основных информационных кана­ла, что нарушает строгий одноканальный характер бюрократии. Это также отражает глубокое недоверие, с которым высший менеджмент относится к информации, полученной по обычным каналам.

По мере того как изменения ускоряются, а предсказуемость падает, СЕО будут использовать «комиссаров», чтобы обойти бю­рократию по краю поля в отчаянной попытке сохранить контроль.

ФЕОДАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Лучший из уцелевших примеров феодальной организации мы находим в университете, где каждый факультет — владения баро­на; профессора классифицированы и правят имеющими ученую

степень ассистентами, которые составляют корпус крепостных. Феодальное владение встроено внутрь бюрократической админис­тративной структуры университета (и часто пребывает в состоянии войны с нею). Еще один пример — конгресс США, где 535 избран­ных «баронов» правят огромным бюрократическим штатом.

Подобное сочетание индустриальной бюрократии с феодаль­ным баронским владением находим в бухгалтерских фирмах Big Eight, в крупных адвокатских конторах, брокерских домах и в воо­руженных силах, где каждая служба — армия, флот или военно-воздушные силы — весьма независимое поместье. Генералы и ад­миралы, ответственные за них, могут иметь больше реальной власти, чем высокопоставленные штабные офицеры, которые не команду­ют войсками.

В «баронских владениях» бароны воюют друг с другом, час­то образовывая альянсы, чтобы ослабить центральный контроль. Такие феодальные элементы, которые мы могли бы назвать «ос­таточной вассальной зависимостью», мы до сих пор встречаем и в бизнесе.

Джордж Мастере, инженер со стажем, работавший в несколь­ких электронных предприятиях США, который теперь является административным помощником Филипа Эймса, корпоратив­ного VP в одной из крупнейших компьютерных фирм мира. Если бы кто-то из персонала потрудился проверить, обнаружилось бы, что Мастере пришел в компанию вскоре после того, как там появился Эймс. Если бы проверка пошла дальше, выяснилось бы, что то же самое произошло в компании, в которой они оба работали до того, как заняли свои нынешние посты. И в той, где работали раньше. Сильно пьющие приятели, так же как и товарищи по работе, Мастере и Эймс социализируются вместе. Они и их жены вместе проводят отпуск. Мастере и Эймс (люди реальны, но имена изменены) проработали вместе больше 15 лет. Мастерс всегда следовал за Эймсом, когда тот перескакивал на следующий более высокий пост.

Эта модель, назовем ее «честолюбивыми устремлениями» или «ездой по проложенной кем-то дороге», встречается почти в лю­бой фирме. Поскольку она значительно ослабляет потребность в коммуникации — двое людей знают друг друга так хорошо, что

каждый может предугадывать реакции другого, — она весьма эф­фективна для некоторых целей, хотя нарушает формальные кадро­вые правила, требующие «объективного» отбора.

Психология «вассальной зависимости» чрезвычайно сложна, она включает в себя все — от менторства до обмена финансовыми, сексуальными и другими одолжениями. Однако по сути это систе­ма скорее феодальная и субъективная, чем бюрократическая и без­личная.

Властные отношения также запутаны. На одном уровне «вас­сал», или младший, зависит от «господина», или старшего, того, кто выше в Таблице организации. Однако хозяин положения мо­жет полностью зависеть от своего мелкого чиновника, основная неофициальная функция которого — скрывать от других слабости босса. Задача чиновника может быть банальной: прикрывать бос­са, когда тот слишком пьян, чтобы выполнять свои обязанности. Она может быть необычной: читать боссу или делать представле­ния от его имени, потому что, хотя в компании это никому не ведомо, босс — дислексик. По мере того как бюрократия ослабе­вает и ее «каналы» и «теплые местечки» засоряются, по-видимому, распространяются и находят место в гибкой фирме другие неофе­одальные формы и методы.

ОРГАНИЗАЦИЯ-СКУНС

Здесь перед командой ставится неясно определенная пробле­ма или задача, ей дают ресурсы и позволяют действовать за рамка­ми обычных правил компании. Группа-скунс, таким образом, пре­небрегает «теплыми местечками» и официальными каналами, то есть специализацией и иерархией существующей корпоративной бюрократии.

Высвобождается огромная энергия; обмен информацией идет с высокой скоростью, минуя обычные каналы. Ее члены разви­вают сильное эмоциональное отношение к своей работе и друг к другу, и очень часто сложные проекты выполняются в рекорд­ный срок.

Хиротака Такеучи и Икуиро Нонака из университета Хитоцу­баши (Япония) пишут о «Новой игре по разработке нового про­дукта», что когда «Хонда» захотела спроектировать автомобиль, который привлек бы молодых людей, она собрала команду — сред­ний возраст 27 лет — и предоставила ей свободу. По словам одного молодого инженера, «невероятно, что компания... дала нам свобо­ду идти собственным путем»⁷.

Когда Nippon Electric Company (NEC) разрабатывала свой РС8000, она передала проект группе бывших инженеров по сбыту микропроцессоров, которые раньше не имели никакого опыта с PC. Говорит глава проекта: «Нам было дано указание высшего менеджмента приступить к проекту, нам сказали, что мы будем разрабатывать продукт сами, а также сами отвечать за его произ­водство, сбыт и обслуживание».

Персональные компьютеры IBM, которые стали промышлен­ным стандартом, были разработаны почти автономной группой, работавшей в Бока Рейтоне (Флорида). Кроме ежеквартальных обзоров, которые проводила штаб-квартира, находящаяся в Эр­монке (Нью-Йорк), команде была предоставлена свобода действо­вать так, как ей хочется. Ей было также позволено нарушать обыч­ную корпоративную политику, касающуюся покупок у внешних поставщиков. Подобные примеры можно найти в компаниях Apple, Hewlett-Packard, Xerox и других фирмах высоких технологий.

«Скунс» — форма, изначально и активно антибюрократи­ческая. Как описывают Такеучи и Нонака, «проектная команда принимает самоорганизующий характер, так как ее приводят к состоянию «нулевой информации», когда прежние знания не при­меняются....При такой свободе процесс начинает создавать соб­ственный динамический порядок. Проектная команда начинает действовать как новая компания — она проявляет инициативу и идет на риск, разрабатывает независимую последовательность операций».

Успешные «скунсы» развивают собственное лидерство, осно­ванное на умении и компетентности, а не на формальном звании. Эти новые наделенные властью лидеры часто вступают в непос­редственный лобовой конфликт с формальным лидером, назна­ченным бюрократией, чтобы инициировать работу подразделения-скунса и наблюдать за ней.

САМОЗАРОЖДАЮЩАЯСЯ КОМАНДА

Мы начинаем наблюдать и возникновение «самозарождающих­ся» команд или групп. Они скорее не получают задание сверху, их собирает вместе электронная сеть. Эти «информационные грозди» в своей антииерархической природе идут даже дальше «скунсов».

Они возникают, когда люди, ревностно интересующиеся одной и той же проблемой, находят друг друга с помощью электронных средств и начинают обмениваться информацией по ведомственным линиям вне зависимости от географии или служебного положения.

Насколько это совместимо с самой общей формулировкой це­лей корпорации, команда устанавливает собственные задачи, час­то через демократический обмен.

Например, члены группы инженерного менеджмента Дэвида Сто­уна в Digital Equipment Corporation, рассеянные по всему миру, про­водят электронную «конференцию», на которой каждый член коман­ды предлагает свои проектные задачи. «Затем, — говорит Стоун, — я прошу каждого человека прокомментировать задачи друг друга, что­бы выяснить, верят они в них или нет, являются ли они уместными и какая поддержка может понадобиться от того человека, которого сле­дует включить в решение этих задач. Через полтора месяца такого диалога... каждый из нас переписывает их на основе входных данных, и тогда мы создаем общий, командный набор задач»⁸.

Этот процесс, антибюрократический до самых основ, может функционировать только в атмосфере, которая дает индивидуумам значительную автономию. Результатом может быть цепная реак­ция творчества. Благодаря этому такие единицы наиболее распро­странены там, где конкурентное новаторство самое высокое. По мере того как электронные сети будут распространяться и связы­вать гибкие фирмы, такие самозарождающиеся единицы будут воз­никать даже через границы компаний.

РАЗНООБРАЗИЕ ВЛАСТЕЙ

Управление большим разнообразием гибкой фирмы потре­бует новых стилей лидерства, полностью чуждых менеджеру-бю­рократу.

Высокопоставленные чиновники будут намного менее гомо­генными. Вместо похожих внешне (и похоже мыслящих) админи­страторов, отлитых в центре, властная группа в гибкой фирме бу­дет гетерогенной, индивидуалистичной, антибюрократической, беспокойной, самоуверенной и как группа, по-видимому, более творческой, чем сегодняшние бюрократические комитеты.

Вместо аккуратных линий полномочий гибкая фирма представ­ляет намного более сложную, быстротечную и неопределенную картину. СЕО, возможно, придется иметь дело с тем, что с сегод­няшней бюрократической точки зрения может выглядеть пестрой смесью вождей племен, комиссаров, эгоистичных див, важничаю­щих баронов, лидеров групп поддержки, молчаливых технократов, проповедников в духе святого Роллера, патриархов и матриархинь семейных фирм. Например, пульсирующей организации нужны администраторы, которые могут руководить как маленькой, так и большой организацией, в противном случае им нужна упорядо­ченная система преемственности, которая позволяет передавать контроль лидерам с различными умениями в зависимости от фазы, в которой находится организация.

В фирмах, где используются принципы шахматной доски и комиссарства, конкурируют двойные линии коммуникаций. При шахматной доске обе линии заканчиваются в офисе СЕО. При комиссарском устройстве две линии заканчиваются в разных мес­тах — одна доставляет отчеты СЕО, вторая, скажем, непосредствен­но правлению.

Все устройства, которые воздействуют на поток информации, распределяют или перераспределяют власть. В баронских органи­зациях СЕО должен постоянно вести переговоры со своими управ­ляющими баронами, настраивая их друг против друга во избежа­ние того, что их коалиция нейтрализует или выгонит его.

Лидерство при таких условиях вряд ли будет безличным или якобы «научным», напротив, оно будет более зависимым от чув­ствительности интуиции, сопереживания, а также коварства, му­жества, множества других старомодных эмоций.

Гибкая фирма становится все более политической в том смыс­ле, что управление многочисленной клиентурой — это политика. Она политическая, так как постоянное применение власти — это политика.

Власть — контроль над деньгами и информацией компании, опирающийся на силу закона — смещается от тех, кто облечен легальным и формальным положением, к тем, кто обладает есте­ственными полномочиями, основанными на знаниях и определен­ных психологических и политических навыках.

ПАНАЦЕИ НЕТ

Наконец, несколько слов о сетях. В последние годы эта форма организации получила так много внимания, привлекала такой по­вышенный интерес, ей давались такие широкие определения, что небольшое предостережение оправданно. Для многих сеть — это панацея.

Общества и бизнес изрешечены сетями многих типов. Мы обыч­но представляем их себе как неформальные пути, по которым те­чет информация и влияние. Феминистки жалуются, что «сети по­старевших мальчиков» часто действуют, чтобы помешать продвижению женщин-менеджеров. Бывшие военные часто име­ют собственные сети контактов, так же как бывшие полицейские и члены Федерального бюро расследований, многие из которых после отставки с правительственной службы поступают на работу в качестве офицеров корпоративной безопасности.

Гомосексуалисты имеют сети, которые особенно сильны в оп­ределенных отраслях, вроде моды и внутреннего дизайна. Силь­ные сети имеют этнические меньшинства — живущие за границей китайцы по всей Юго-Восточной Азии, евреи в Европе и Америке, выходцы из Вест-Индии в Великобритании. Вообще переселен­ные люди — уроженцы Нью-Йорка в Техасе, так называемая гру­зинская мафия, которая пришла в Вашингтон, когда президентом был Джимми Картер, украинцы, приехавшие в Москву с Леони­дом Брежневым, — также формируют собственные коммуникаци­онные сети.

Короче говоря, информационные сети множества типов появ­ляются фактически во всех сложных обществах. К ним необходи­мо добавить формальные сети, например масонов, мормонов или

членов католического ордена Opus Dei. В течение длительного вре­мени роль и структура таких сетей игнорировалась экономистами и теоретиками бизнеса. Сегодня они пристально изучаются как потенциальные модели корпоративной структуры.

Истоки этого недавнего интереса можно проследить до глубо­ких социальных изменений. Одно из них — отмечавшееся ранее разрушение формальных коммуникаций в компаниях. Когда бю­рократические каналы и «теплые местечки» фирмы оказываются забитыми, неспособными переносить большие объемы коммуни­каций и информации, необходимые сегодня для производства ма­териальных ценностей, «нужная информация» не достигает «нуж­ного человека», как когда-то, и работники обращаются к неформальным сетям, помогающим нести информационный груз.

Подобным образом демассификация экономики вынуждает компании и рабочие единицы взаимодействовать с большим коли­чеством более разнообразных партнеров, чем раньше. Это означа­ет увеличение личных и электронных контактов с чужаками. Но когда чужак что-то нам рассказывает, как узнать, что это точно? Когда есть возможность, менеджеры-скептики поручают своим личным сетям — людям, которых они знают или с которыми рабо­тают много лет — дополнить и проверить то, что они узнают, по официальным каналам.

Наконец, поскольку все большее количество проблем бизнеса сегодня требует межотраслевой информации, а разрушенная сис­тема «теплых местечек» и «каналов» стоит на пути, работники по­лагаются на друзей и связи в сети, члены которой могут быть раз­бросаны по многим отделам и подразделениям. Эти сети, формальные или нет, обладают общими характеристиками. Они имеют тенденцию быть скорее горизонтальными, чем вертикаль­ными, а это означает, что они либо имеют плоскую иерархию, либо не имеют вообще никакой. Они адаптивны — способны бы­стро переконфигурироваться, чтобы отвечать изменившимся ус­ловиям. Лидерство в них имеет тенденцию основываться скорее на компетентности и личных качествах, чем на социальном или орга­низационном ранге. А власть передается быстро и намного легче, чем в бюрократии, переходя в другие руки, когда возникает новая ситуация, требующая новых умений.

Все это популяризовало представление о корпоративной сети и среди ученых, и среди менеджеров. Corning Inc., которая дей­ствует в 4 секторах — телекоммуникации, товары для дома, мате­риалы и лабораторные науки, — определяет себя как «глобальную сеть». Говорит председатель Джеймс Р. Хаутон: «Сеть — это взаи­мосвязанная группа областей бизнеса с широким спектром струк­тур собственности....Внутри каждого сектора есть множество биз­нес-структур, которые простираются от традиционных рядовых подразделений до полностью признанных дочерних компаний и альянсов с другими компаниями...

Сеть эгалитарна. Материнской компании нет. Штаб корпора­ции не более и не менее важен, чем рядовая организационная груп­па. А быть частью совместного предприятия так же важно, как работать в центре сети»⁹.

Сети могут быть необычайно полезными, гибкими и антибю­рократическими. Но в энтузиазме последнего времени часто игно­рируются элементарные отличительные особенности. В 70-е годы один из самых первых и самых глубоких аналитиков сетевой орга­низации Энтони Джадж, позже обосновавшийся в Брюсселе, в Союзе международных ассоциаций, исследовал плотность и время отклика людских сетей, структуру сетей и их социальные функции и степень связанности, которую они проявляют. Он также срав­нил человеческие сети с такими неодушевленными сетями, как трубопроводы, энергетические системы, железные дороги и трансак­ционные сети, управляющие иностранной валютой, товарной тор­говлей и так далее. Джадж разработал малоизвестный, но полез­ный словарь для концепции сетей.

Он также блестяще наложил глобальную сеть на глобальные проблемы, показав в широком объеме, как связаны сети идей или проблем, как перекрываются сети организаций и как связаны между собой идеи и организации¹⁰,

Уже не так давно Netmap International, присоединенная к KPMG Peat Marwick, в ходе своей работы для бизнеса и правительств от Малайзии до Швеции разработала методологию для идентифика­ции скрытых коммуникационных сетей в организациях столь раз­ных, как республиканская партия и гигантская бухгалтерская фир­ма. Говорит вице-президент Netmap Лесли Дж. Беркис: «Организации каждый день перепроектируются их членами, что-

бы работа выполнялась. Такова реальная структура. Это нефор­мальная организация — антиорганизация....Это первостепенная организация». Если вы не можете идентифицировать ее или про­следить ее изменения, Беркис спрашивает: «Как вы собираетесь ею управлять? Вы удовлетворитесь манипулированием титулами, иерархиями и таблицами организации»¹¹.

Такое отслеживание может обеспечить глубокое понимание существующих организаций, но сегодня приходить в слепой вос­торг по поводу сетей и полагать, что сети являются «единствен­ной» базовой формой будущего, во многом означает подразуме­вать то же единообразие, которое навязывает бюрократия, хотя и на более высоком, обобщенном уровне. Как любой другой тип че­ловеческой организации, сеть, наряду со своими достоинствами, имеет свои ограничения. Сетевая организация превосходна для борьбы с терроризмом или децентрализованной партизанской вой­ны, но не подходит для контроля за стратегическими ядерными вооружениями, где последнее, чего мы хотим, — чтобы местные командиры были свободными и ничем не сдерживаемыми. Гибкая фирма — более широкая концепция, которая подразумевает орга­низацию, способную включать в себя формальные и неформаль­ные, бюрократические и объединенные в сеть суборганизации. Она подразумевает еще большее разнообразие.

ГРАНИЦЫ КОНТРОЛЯ

Есть, однако, границы того, насколько далеко гибкая фирма может идти к разнообразию.

Распространение «прибыльного центра», видевшего, как мно­гие, некогда монолитные компании распались на полуавтоном­ные, рассматриваемые независимо единицы, каждая из которых отвечает за собственные операции и собственные прибыли и убыт­ки, можно считать только первым шагом к окончательному разло­жению всей компании, атомизированной на сеть или консорциум полностью независимых подрядчиков или свободных предприни­мателей. В этой модели каждый рабочий независим, свободно

заключает контракты с другими независимыми, чтобы выполнить определенную работу. Но ни один социальный процесс не длится вечно, и день тотальной индивидуализации, конечная мечта тео­логически настроенных свободных рыночников, очень далек. Вме­сто этого мы можем ожидать, что прибыльные центры станут мень­ше — и разнообразнее — без исчезновения в миллионах фирм из одного человека.

В конце концов есть лишь столько разнообразия, сколько мо­жет вытерпеть какая-либо организация, скольким может управ­лять какая-либо управленческая команда. Поэтому спор здесь не о том, что компаниям следует увеличить до максимума число своих организационных форм, но о том, что сегодняшним компаниям в своем бегстве от трупного окоченения бюрократии нужно иссле­довать намного более разнообразные возможности, чем когда-либо раньше. Короче говоря, им нужно освободить свои «колонии» и даже изобрести новые формы.

Делая это, они — и мы — движутся от идеи, что организация подобна механизму, каждое из ее действий предсказуемо и детер­минировано к концепции организации, которая ближе к биологи­ческой. Живые системы детерминированы только частично, пред­сказуемы лишь иногда.

Вот почему новые электронные сети имеют все большую тен­денцию к архитектуре, подобной нервной системе, а не к заранее планируемой. Вот почему Дэвид Стоун, вице-президент междуна­родной инженерии в Digital Equipment, говорит: «Вы не можете заранее сказать, как будет действовать транспорт....Если вы раз­рушите связь между двумя местами, при условии, что сеть по-пре­жнему соединена с этими двумя пунктами, он найдет свой соб­ственный путь....Мы верим, — добавляет он, — в ценность коммуникации между двумя индивидуумами, основанной скорее на том, что они знают, чем на том, каково их место в иерархии».

Совсем как гипермедиа, новая форма базы данных позволя­ет знаниям быть организованными невероятным множеством способов, концепция гибкой фирмы направлена на компании, которые множеством способов могут адаптироваться к замыс­ловатой, причудливой, чрезвычайно изменчивой конкуренции, ждущей впереди.

Однако появляющаяся гибкая фирма будущего не может функ­ционировать без базовых изменений во властных отношениях ра­ботников и их начальников. Как мы увидим дальше, эти измене­ния уже на подходе. Ведь власть смещается и в профсоюзных массах, и в административной свите.

АВТОНОМНЫЙ РАБОТНИК

Годами работая на фабрике и в литейном цехе, в свое время мы попадали на автоматическую сборочную линию. Даже сейчас, треть века спустя, невозможно забыть, как воспринималось это особенно мучительное действие ускорения. Каждый день с того момента, как звонок начинал нашу смену, мы, рабочие, в спешке проделывали без конца повторяющиеся операции, отчаянно пыта­ясь сохранять темп, когда корпуса автомобилей двигались мимо нас на гремящем, быстро дергающемся конвейере. Компания по­стоянно пыталась ускорить движение линии.

Подавленный гнев настолько наполнял завод, что иногда без всякой видимой причины мрачный вой без слов вырывался из гло­ток сотен рабочих, разбухал до резкого, режущего слух звука, его подхватывали и передавали от участка к участку, а затем он исче­зал в стуке и реве механизмов.

Предполагалось, что мы готовим спешащие мимо нас автомо­били к покраске, выправляя вмятины и зазубрины, шлифуя их до гладкости. Но корпуса проносились мимо, прежде чем нам удава­лось сделать это хорошо. Когда они покидали нас, то проходили перед контролерами, которые отмечали мелом оставшиеся пробе­лы, чтобы убрать их позже. 8-10 часов такой работы в день было достаточно, чтобы любое требование «качества» приводило нас в оцепенение.

Где-то были менеджеры, люди в белых рубашках и галстуках. Но мы с ними почти не общались. Причиной власти этих людей в белых рубашках была не только наша нужда в зарплате, но и их

высшее знание о заводе, его задачах, процедурах или планах. В отличие от них мы почти ничего не знали о своей работе, кроме малого количества запрограммированных шагов, необходимых, чтобы ее выполнить. Помимо призывов работать усерднее, мы не получали почти никакой информации от компании. Мы были пос­ледними, кто узнавал, что мастерская или цех должны закрыться. Нам не давали никакой информации о рынке или конкуренции. Нам ничего не рассказывали о новых продуктах, которые будут скоро введены, или о новых механизмах. Предполагалось, что мы принимаем на веру, что наши начальники знают, что дела­ют. (Упадок автомобильной промышленности США наводит на мысль, что они этого не знали.) От нас ожидали, что мы будем появляться вовремя, работать, приводить мышцы в движение и держать рты на замке. Даже при наличии сильного профсоюза мы чувствовали себя бе<