Рабочий режим завтрашнего дня

Перемены, трансформирующие сегодня работу, не являются результатом неясно куда направленного альтруизма. Они следствие того, что для производства материальных ценностей нужен намного более тяжелый груз информации и коммуникаций.

В прошлом, когда многие области бизнеса были еще крошеч­ными, предприниматель имел возможность знать фактически все, что нужно знать. Но по мере того как фирмы росли, а технология становилась более сложной, для одного человека стало невозмож­ным нести весь груз знаний. Вскоре были наняты специалисты и менеджеры, которые сформировали характерные отсеки и эшело­ны бюрократии. Груз знаний пришлось рассеять по управленчес­ким категориям. Сегодня работает параллельный процесс. Точно так же как собственники стали зависимыми от менеджеров в том, что касается знаний, менеджеры становятся зависимыми от работ­ников в том, что касается знаний.

Принадлежащее эпохе «фабричных труб» старое разделение фирм на «головы» и «руки» больше не работает. По словам Теруйя Нагао, профессора информации и решений в университете Цуку­ба, «разделение мышления и действия по традиционной модели...

может быть уместным для постоянной технологии, но оно вряд ли находится в соответствии с быстрым технологическим прогрессом»⁵.

Поскольку технологии более сложны и сменяются чаще, чем в прошлом, от рабочих ожидают, что они будут больше знать о смеж­ных и последующих заданиях. Так, реклама General Motors с гор­достью говорит, что рабочие помогают выбирать осветительную аппаратуру на своих заводах, отбирают наждачную бумагу, инстру­менты и даже «узнают, как работает завод, сколько стоят вещи, как отзываются об их работе потребители». В интегрированном компьютерами производстве, говорит консультант Дэвит Хьюитт из United Research Company, рабочим «нужно не только знать, как работают определенные механизмы, но и... как работает завод»⁶. Происходит так, что груз знаний и — что еще важнее — груз реше­ний перераспределяется. В непрерывном цикле обучения, забыва­ния и нового обучения рабочим нужно овладевать новой техни­кой, адаптироваться к новым организационным формам и предлагать новые идеи.

В результате «покорные исполнители правил, которые просто следуют букве инструкции, не бывают хорошими рабочими», — говорит Нагао, ссылаясь на более раннее исследование Sony. Дей­ствительно, в сегодняшней быстро меняющейся среде, указывает он, и правила необходимо менять чаще, чем в прошлом, и рабочих необходимо побуждать предлагать такие изменения.

Это так потому, что рабочий, который помогает создавать новые правила, также будет понимать, почему они нужны и как они вписываются в более широкую картину, а это означает, что рабочий может применять их более разумно. В действительнос­ти, говорит Рейнхард Мон, председатель Bertelsmann A.G., од­ного из крупнейших в мире конгломератов средств массовой информации, «только инструкции, которые одобрены большин­ством рабочей силы, имеют шанс, что их выполнят»⁷. Но пригла­шать рабочих участвовать в процессе создания правил — значит делить власть, которая когда-то принадлежала исключительно их боссам. Не каждому менеджеру легко принять такое смеще­ние власти.

Демократия рабочих мест, подобно политической демократии, не процветает, когда популяция невежественна. Напротив, чем образованнее популяция, тем большей демократии она, по-види-

мому, потребует. С распространением передовой технологии не­квалифицированные и плохо образованные рабочие вытесняются со своих рабочих мест в компаниях, сокращающих штаты. Остает­ся более образованная группа, которой невозможно управлять в традиционной авторитарной манере «не-задавайте-мне-вопросов». В действительности необходимость задавать вопросы, что-то пред­лагать становится частью работы каждого.

Лоуэлл С. Бейн — менеджер нового завода GenCorp Automotive в Шелбивилле (Индиана), описывая роль менеджера, говорит: «Здесь давление исходит изнутри рабочей силы, которая бросает вызов менеджменту и не принимает его диктат или авторитет. Здесь люди ставят задачи под вопрос....Одно то, что вы входите в менедж­мент, не делает ваши идеи священными»⁸.

Следовательно, мы видим ясную модель. Власть на рабочих местах смещается не из-за неясного желания исправлений, а пото­му, что этого требует новая система создания материальных цен­ностей.

НЕЗАМЕНИМЫЙ ЧЕЛОВЕК

Еще один ключевой фактор перемещения власти на работе неизбежно связан с концепцией взаимозаменяемости. Одна из важ­нейших инноваций промышленной революции основывалась на идее взаимозаменяемых частей. Потом и к рабочим стали отно­ситься как к взаимозаменяемым. Относительное безвластие про­мышленного рабочего класса во многом происходит именно из этого факта. До тех пор пока работа требовала малой квалифика­ции и рабочего за несколько минут можно было научить выпол­нять какую-то механическую задачу, один рабочий был так же хо­рош, как другой. Особенно в периоды избытка рабочих, когда зарплаты падали, рабочие, даже объединенные в профсоюз, имели мало возможностей торговаться.

«Резервная армия безработных» обычно стояла неподалеку, чтобы поступить на свободные рабочие места. Напротив, как от­мечалось в главе 7, сегодня безработные не могут занять свобод-

ные рабочие места, если они в нужный момент не будут обладать необходимым набором умений.

Кроме того, поскольку знания все больше становятся сущностью работы, рабочие места становятся более индивидуализированными, т. е. менее взаимозаменяемыми. По словам консультанта Джеймса П. Уэйра, вице-президента Index Group, Inc., «эрудированные рабочие все менее заменяемы. Каждый эрудированный рабочий по-разному использует инструменты. Один инженер использует компьютер ина­че, чем другой. Один аналитик рынка анализирует данные одним способом, другой — иначе»⁹.

Когда рабочий уходит, компания должна либо найти другого с соот­ветствующими умениями, что становится все труднее (и дороже) по мере того, как увеличивается разнообразие умений, либо подготовить нового человека, что тоже стоит дорого. Следовательно, расходы по перемеще­нию любого индивидуума растут, и соответственно растет его (или ее) возможность требовать более высокую оплату своего труда.

Босс гигантской проектной команды в оборонной промышлен­ности говорит об этом так: «Много лет назад у вас любой мог делать ту же вещь....Сегодня все иначе. Теперь, если мы кого-то теряем, нужно шесть месяцев, чтобы научить индивидуума понимать нашу систему». Более того, так как работа основана на команде, «когда мы теряем работника, вся команда становится дисфункциональной».

Чистый результат таких изменений заключается в том, что компании склонны использовать меньше рабочих, чем раньше, но платить им больше, и в быстро растущих ведущих отраслях старая авторитарная руководящая структура постепенно выходит из упот­ребления, заменяется новым, более эгалитарным или коллегиаль­ным стилем работы.

Рассмотренное в историческом контексте, это олицетворяет значительный сдвиг власти на рабочем месте.

ДВА ИМПЕРАТИВА

Новый рабочий режим не стирает все следы более старого ре­жима. Пройдет много времени, прежде чем исчезнет последняя потогонная мастерская. Но два императива делают его распрост-

ранение во многом неостановимым. Первый — это «инновацион­ный императив». Ни одна существующая доля рынка сегодня не безопасна, жизнь любого продукта не бесконечна. Не только в ком­пьютерах и одежде, но во всем — от страховых полисов в здравоох­ранении до упаковочной тары — конкуренция отрывает ниши и целые куски устоявшегося бизнеса, пользуясь оружием иннова­ций. Компании съеживаются и умирают, если они не способны создавать бесконечный поток новых продуктов.

Но свободные рабочие склонны быть более творческими, чем те, кто работает в тоталитарных условиях строгого надзора. Дэвид Стоун, вице-президент международной инженерии в DEC, гово­рит: «Когда вы видите, что кто-то наблюдает за вашими действия­ми, вы не многое способны создать»¹⁰. Таким образом, потреб­ность в инновациях поощряет автономию рабочего.

Это также подразумевает совершенно иные властные отноше­ния между работодателем и работником. Прежде всего это означа­ет, что к интеллектуальной ошибке следует относиться терпимо. Необходимо, чтобы множество плохих идей носилось в воздухе и свободно обсуждалось, и тогда появится единственно хорошая идея. А это подразумевает новую, раскрепощающую свободу от страха.

Страх — главный убийца идей. Страх показаться смешным, страх наказания или потери работы разрушает инновацию. Ме­неджмент «фабричных труб» считал своей главной задачей безжа­лостное уничтожение ошибок. Инновация, напротив, требует про­вала эксперимента, чтобы добиться успеха. В истории — возможно, апокрифической — о Томе Уотсоне из IBM администратор спра­шивает его, намерен ли он уволить другого администратора, чей проект стоимостью 5 млн. долл. провалился. «Уволить его, — ка­жется, сказал Уотсон. — Я только что оплатил его обучение!» Быль это или нет, но история представляет отношение к работе, диамет­рально противоположное индустриальной системе, и снова под­черкивает важность обучения.

Толчку к новому рабочему режиму также способствует второй императив: скорость. Передовые экономики ускоряются. Поэтому в новой среде инновации недостаточно. Бизнесу приходится выб­расывать свои новые продукты на рынок быстро, до того как кон­курент доведет до штампа или скопирует продукты.

Это давление ускорения также смещает власть, подрывая фик­сированную бюрократическую цепочку командования. Не только электронные сети часто дают возможность сообщаться вверх, вниз и в стороны в организации, так что работник может перескакивать через иерархические уровни, подобный эффект наблюдается в лич­ных непосредственных коммуникациях.

В прошлом рабочий с проблемой или новой идеей наживал неприятности, если не согласовал свои действия с вышестоящим. Но ускорение заставляет работников обходить иерархию по краю поля. Так, работников действительно побуждают не придавать зна­чение рангу, если это необходимо. В штаб-квартире Brother Industries в Нагойе заведен такой порядок. Говорит один из ме­неджеров по кадрам BI: «Если средний менеджер чувствует себя оскорбленным, когда его подчиненные делают что-то без его раз­решения, этот человек немедленно потеряет уважение и внизу, и наверху»¹¹.

И ускорение, и инновация разрушают властные иерархии про­шлого «фабричных труб» и способствуют распространению рабо­чего режима Третьей волны.

ТРЕБОВАНИЕ ДОСТУПА

По всем этим причинам новый рабочий режим в свое время охватит все главные сектора экономики. А поскольку рабочей силе постоянно предоставляется все большая автономия, она будет тре­бовать все большего доступа к информации. В эру «фабричных труб» доводы за гуманное обращение с работниками разбивались о реалии жесткой технологии, которая давала прибыль, даже когда рабочие оставались невежественными (и безвластными).

Сегодня рабочие требуют все большего доступа к информа­ции, потому что без нее они не могут эффективно выполнять свои обязанности. Таким образом, мы видим перераспределение зна­ний (и власти), которое сделали необходимым сами новые рыноч­ные условия и новые технологии.

«Так как компьютерные программы имитируют навыки, кото­рые долгое время выделяли менеджеров, люди на рабочих местах низшего уровня могут выполнять задачи, когда-то приберегаемые для администраторов», — пишет «The New York Times». Газета ци­тирует слова Чарльза Эберла, бывшего вице-президента Procter & Gamble: «Внезапно информация оказалась в руках людей, которые управляют машинами; ее больше не приберегают для людей, сто­ящих в иерархии на две-три ступеньки выше.

Контролеры первого уровня не ценят силу этой информации, пока она не попадает в руки рабочих. Тогда их сопротивление ог­ромно».

Ясно, что не все рабочие хороши на местах, требующих ини­циативы, полного участия и разделения ответственности. Равно как и не все менеджеры могут справиться с работой в новом стиле. Но поскольку рабочих единиц становится меньше, а образователь­ный уровень выше, давление снизу увеличивается. Результатом является фундаментальный сдвиг во властных отношениях¹².

Не впервые с начала индустриальной эпохи менеджеры стал­киваются с меняющимися моделями человеческих отношений на рабочем месте. В течение многих лет старым представлениям сторонников Тэйлора, которые превращали рабочего в прида­ток машины, бросали вызов теоретики направления «хороших парней» (good-guy), которые настаивали на том, что более гу­манное обращение с работниками в конце концов окажется бо­лее эффективным.

Новый режим, все больше поддерживаемый самим менедж­ментом, однако, более радикален. Как говорит Теруйя Нагао, «эта идея идет намного дальше допущения модели человеческого отно­шения, где работникам давали почувствовать их значимость. Те­перь признается, что они действительно являются значимыми»¹³.

Правда, что власть, берущая верх — большая, чем власть какого бы то ни было индивидуума, — это власть рынка труда. Нехватка или избыток тех или иных умений определяет внеш­ние параметры новой автономии. Многие программисты или космические инженеры поняли, что их, совсем как операторов штамповочных прессов или рабочих на линиях сборки, могут без церемоний выкинуть, тогда как их боссы считают себя «зо­лотыми парашютами». Изгнанные с работы переживают опусто-

шительный упадок личной и коллективной власти, но это тема совсем другой книги.

Здесь, однако, уместно сказать о том, как все меняется для тех, кто внутри рабочей силы. А в пределах этой структуры проис­ходит перемена исторического масштаба.

В эру «фабричных труб» ни один отдельный работник не имел значительной власти ни в каком споре с фирмой. Только коллек­тив рабочих, сконцентрированный и грозящий отказать в своих мышцах, мог заставить непокорный менеджмент улучшить оплату или статус работника. Только групповая акция могла замедлить или остановить производство, ведь все индивидуумы были взаи­мозаменяемы, значит, любого можно было с легкостью заменить. Это была основа формирования профсоюзов.

Если профсоюзы с их традиционным акцентом на «солидар­ности» и «единстве» теряют членов и власть фактически во всех технологически передовых государствах, это происходит именно потому, что рабочие перестали быть взаимозаменяемыми, как ког­да-то.

В завтрашнем мире не массы рабочих заставят производство компании бездействовать или повредят ему иным способом. «Ком­пьютерный вирус», занесенный в программу, легкое искажение информации в базе данных, утечка информации к конкуренту — лишь самые очевидные из целого спектра новых методов сабота­жа, доступных разгневанному, безответственному или обиженно­му законом индивидууму. «Информационная забастовка» будуще­го может оказаться протестом одного человека. И никакие законы, умные программы и устройства безопасности не смогут полностью защитить от нее. Лучшей защитой, по-видимому, будет социаль­ное давление равных. Или простое чувство, что с человеком обра­щаются достойно и справедливо.

Но намного важнее смещение к не-взаимозаменяемости. По мере того как работа становится более дифференцированной, у индивидуума с умениями, имеющими решающее значение, воз­можность торговаться увеличивается. Давление могут оказывать индивидуумы, а не только организованные группы. Революционе­ры-марксисты доказывали, что власть перетекает к тем, кто владе­ет «средствами производства». Сравнивая фабричного рабочего с доиндустриальным ремесленником, владевшим собственными ин-

струментами, Маркс утверждал, что рабочие будут безвластными, пока не отберут «средства производства» у класса капиталистов, который ими владеет. Сегодня мы переживаем новый сдвиг власти на рабочем месте. Великая ирония истории в том, что появляется новый тип автономного работника, который в действительности не владеет средствами производства. Однако новые средства про­изводства не найдешь ни в ящике с инструментами ремесленника, ни среди массивных механизмов века «фабричных труб». Они хра­нятся в голове работника — и там общество найдет единственный важнейший источник будущего благополучия и власти.

МОЗАИКА ВЛАСТИ

В 1985 г. компания General Motors, крупнейший в Америке производитель автомобилей, приобрела контроль над Hughes Aircraft, компанией, основанной живущим в уединении эксцент­ричным миллиардером Ховардом Хьюджесом. GM заплатила 4,7 млрд. долл. — это самая большая сумма, которую до тех пор пла­тили за корпоративное приобретение. Мания слияний, четвертая с 1900 г., началась в начале 80-х, и каждый год в Америке проис­ходило все больше корпоративных браков, вплоть до 1988 г., когда в 3487 приобретений или слияний была вовлечена астро­номическая сумма — 227 млрд. Затем, в 1989 г. все старые рекор­ды были снова побиты, когда RJR-Nabisco перешла в другие руки за 25 млрд. долл.

Короче говоря, всего за четырехлетний период максимальный размер этих слияний увеличился более чем в пять раз. Даже с по­правкой на инфляцию рост масштабов был колоссальным. Из 20 самых крупных сделок в истории США — все они совершены между 1985 и 1989 гг. — большинство включало в себя соединение амери­канских фирм. Теперь, напротив, едва ли не каждый день появля­ются новые газетные заголовки, извещающие о «смешанных бра­ках» — слияниях, пересекающих государственные границы. Так,

японская Bridgestone приобретает Firestone Tire & Rubber. Sara Lee заглатывает голландскую компанию Akzo. Английская Cadbury Schweppes поглощает французскую Chocolat Poulain. Французская Hachette покупает американскую Grolier. Sony приобретает Columbia Pictures.

«Необычайный размах всемирной активности по вступлению во владение... не проявляет никаких признаков уменьшения, — пишет «Financial Times». — В действительности борьба за то, что­бы реорганизовать несколько ключевых отраслей промышленнос­ти, по-видимому, ускоряется,...движимая факторами, выходящи­ми за пределы шагов по отбиранию имущества, которые были искрой американского бума слияний»¹.

Как здесь предполагается, хотя многие слияния изначально основывались на эксплуатации финансовых и налоговых странно­стей с целью быстрого обогащения, другие были стратегическими. Так, поскольку Европа мчалась к тотальной экономической ин­теграции, многие ее крупнейшие компании слились, надеясь до­биться преимущества на общеевропейском рынке и предотвратить продвижение японских и американских гигантов. Американские и японские «женихи» искали европейских «невест».

Некоторые компании мыслили еще более масштабно, готовясь действовать на всем так называемом рынке триады — Европы, Соединенных Штатов и Японии. Помимо этого, несколько фирм мечтали о настоящем завоевании «глобального рынка». Вся эта бешеная активность привела к глубокой обеспокоенности тем, что экономическая власть концентрируется в нескольких руках. По­литики и профсоюзы нападали на так называемую манию сделок. Те, кто писал о финансах, сравнивали ее с нагнетающейся ярос­тью акул.

Взглянув только на проблему финансового размера, можно прийти к убеждению, что власть в экономике будущего в конце концов будет контролироваться крошечной горсткой огромных иерархических монолитов, весьма похожих на изображаемые в кинофильмах.

Однако этот сценарий уж слишком прост. Во-первых, было бы ошибкой предполагать, что все эти мегафирмы останутся склеен­ными. За предыдущими маниями слияний через несколько лет

последовали волны расставаний. Впереди вырисовывается новый тур разводов. Порой исчезает ожидаемый рынок. Иногда культуры объединенных фирм приходят в столкновение. Или базовая стра­тегия была изначально неверной. Действительно, как мы отмечали раньше, многие недавние выкупы в реальности были спроектиро­ваны, когда в уме держали расставание, так что после гигантского слияния различные единицы отбрасываются от центрального стерж­ня, скорее сокращая, чем увеличивая масштаб получившейся в ре­зультате фирмы.

Во-вторых, мы являемся свидетелями увеличивающегося разъ­единения между миром финансов и «реальной» экономикой, где производятся и распределяются предметы и услуги. Как показали два захватывающих дух краха биржевого рынка в конце 80-х, иног­да возможно, по крайней мере временное, крушение финансового рынка без значительного разрыва реальных операций экономики в более широком смысле. Ведь сам по себе капитал становится ме­нее, а не более значимым в экономике производства материаль­ных ценностей.

В-третьих, большой размер не обязательно добавляет власти. Многие гигантские фирмы обладают огромными властными ре­сурсами, но не могут эффективно развернуть их. Как узнали Со­единенные Штаты во Вьетнаме, а советские в Афганистане, раз­мер в абсолютном значении не гарантирует победу. Однако, и это еще важнее, чтобы знать, как будет распределяться власть в какой-либо отрасли промышленности или экономики, нам нужно взгля­нуть на отношения, а не просто на структуры. А когда мы это сде­лаем, то обнаружим удивительный парадокс.

В то же самое время, когда некоторые фирмы раздуваются (или разбухают), мы видим и движение в противоположную сторону, которое дробит крупные области бизнеса на все более и более мел­кие единицы и одновременно поощряет распространение малого бизнеса. Таким образом, концентрация власти — это только поло­вина истории. Вместо единственной модели мы наблюдаем две диаметрально противоположные тенденции, сходящиеся в новый синтез.

Возникая из взрывной новой роли знаний в экономике, появ­ляется новая структура власти: мозаика власти.

ОТ МОНОЛИТА К МОЗАИКЕ

В 80-е годы, на самом подъеме мании слияний, бизнес «от­крыл» прибыльный центр.

С увлечением и энтузиазмом компании начали дробиться на большое количество единиц, каждой из которых велели действо­вать, как будто она является независимым малым бизнесом. Делая это, крупные корпорации начали сдвигаться от монолитных внут­ренних структур к мозаикам, сделанным из множества, иногда со­тен независимо рассматриваемых единиц. Хотя мало кто из ме­неджеров это понимал, подобное изменение структуры было вызвано изменениями в системе знаний. Идея создания отдель­ных прибыльных центров внутри одной фирмы едва ли нова. Но в докомпьютерную эру ей сопротивлялись, потому что она подразу­мевала существенную потерю контроля высшего менеджмента.

Даже после того как на сцене появилась большая вычисли­тельная система, компаниям было трудно вести мониторинг опе­раций больших количеств рассматриваемых отдельно «центров». Только когда персональные компьютеры начали в массовом по­рядке появляться в бизнесе, идея прибыльного центра удостоилась серьезного внимания в правлениях администраторов. Но нужно было одно предварительное условие. Микрокомпьютеры необхо­димо было объединить в сеть с центральными процессорами. Ког­да в 80-х годах это начало происходить, концепция прибыльных центров разгорелась.

На первых порах одни только микрокомпьютеры сдвинули власть вниз. Вооруженные этими новыми инструментами, млад­шие администраторы и даже рядовые работники вкусили власть и автономию в незнакомой до тех пор мере. Но когда микрокомпь­ютеры были связаны с центральными процессорами, они позво­лили и высшему менеджменту следить за ключевыми параметрами множества мелких единиц. Это практически предоставило таким единицам значительную свободу, в то же время оставив их финан­сово подотчетными. Информационная революция начала, таким образом, расширять пропасть между финансами и операциями, делая возможным, чтобы финансовая концентрация шла рука об руку с деконцентрацией оперативной власти.

В настоящее время многие центры прибыли по-прежнему яв­ляются зеркальными отражениями материнской фирмы, бюрок­ратиями-младенцами, отделившимися от бюрократии-матери. Од­нако по мере того как мы продвигаемся к гибкой фирме, они начинают организационно разнообразиться и складываться в мо­заику нового вида. В соборе Святой Аполлинарии Новой в Равен­не процессия святых изображена на мозаичной стене. Но пред­ставьте себе своего рода кинетическую мозаику, движущуюся мозаику, составленную не на плоской твердой стене, а на множе­стве подвижных прозрачных панелей, расположенных друг за дру­гом, перекрывающихся, взаимосвязанных, где цвета и формы по­стоянно смешиваются, контрастируют и меняются.

Параллельно с новыми способами, которыми организованы знания в базах данных, она начинает предлагать будущую форму предприятия и самой экономики. Вместо концентрирующей власть иерархии, где доминируют несколько центральных организаций, мы движемся к многомерной мозаичной форме власти.